I Social stanno modificando il contesto competitivo digitale, facendolo evolvere da un eccesso di informazione indifferenziata, ad una condivisione di opinioni ed esperienze personali. Tale evoluzione si ripercuote anche nei comportamenti di acquisto: i Social hanno facilitato e velocizzato la ricerca, la valutazione, il confronto e l’interazione tra clienti e prospect, influenzando fortemente il processo decisionale di acquisto di prodotti e servizi, sia sui mercati B2C che B2B. Al fine di inseguire e «cavalcare» questo fenomeno le aziende devono adeguare le proprie metodologie e processi dvendita, non limitandosi ad affiancare i Social ai tradizionali canali di vendita, ma integrandoli all’interno del modellocommerciale complessivo, sfruttando a proprio favore le caratteristiche peculiari che tali strumenti hanno. Strategic MP, sintetizzando le esperienze maturate sia nell’ambito Commerciale e Marketing che nei Social Network, propone alle aziende di riflettere su come i Social possano supportare efficacemente l’azione commerciale, attraverso il modello ACV: -Ascoltare: utilizza i Social per rilevare le opportunità commerciali -Coinvolgere: interagisci con i prospect sui Social, mostra le tue competenze ed influenza il processo decisionale -Vendere: conduci la trattativa e finalizza la vendita in sinergia con i diversi canali commerciali disponibili Visto il cambio di mentalità e di metodologia di lavoro richiesti, Strategic MP consiglia l’adozione di un approccio prototipale sulla base di un progetto pilota, attraverso il quale capitalizzare l’esperienza fatta e decidere modalità e perimetro di un’eventuale estensione d’ambito.

1. STRATEGIC
Management Partners
Strategic Report
Il modello ACV per vendere con il Social
Selling
Tosi Giorgio

2. 2
Sintesi
I Social sono ormai una realtà che sta modificando il contesto competitivo digitale, facendolo evolvere da un eccesso
di informazione indifferenziata, ad una condivisione di opinioni ed esperienze personali con «amici» e «follower».
Tale evoluzione si ripercuote anche nei comportamenti di acquisto, dove si è assistito ad un’evoluzione repentina
del customer e del buyer journey di consumatori e buyers B2B; i Social hanno facilitato e velocizzato la ricerca, la
valutazione, il confronto e l’interazione tra clienti e prospect, influenzando in maniera sensibile il processo
decisionale di acquisto di prodotti e servizi, sia sui mercati B2C che B2B.
Al fine di inseguire e «cavalcare» questo fenomeno le aziende devono adeguare le proprie metodologie e processi di
vendita, non limitandosi ad affiancare i Social ai tradizionali canali di vendita, ma integrandoli all’interno del modello
commerciale complessivo, sfruttando a proprio favore le caratteristiche peculiari che tali strumenti hanno.
Strategic MP, sintetizzando le esperienze maturate sia nell’ambito Commerciale e Marketing che nei Social Network,
propone alle aziende di riflettere su come i Social possano supportare efficacemente l’azione commerciale,
attraverso il modello ACV:
₋ Ascoltare: utilizza i Social per rilevare le opportunità commerciali
₋ Coinvolgere: interagisci con i prospect sui Social, mostra le tue competenze ed influenza il processo decisionale
₋ Vendere: conduci la trattativa e finalizza la vendita in sinergia con i diversi canali commerciali disponibili
Visto il cambio di mentalità e di metodologia di lavoro richiesti, Strategic MP consiglia l’adozione di un approccio
prototipale sulla base di un progetto pilota, attraverso il quale capitalizzare l’esperienza fatta e decidere modalità e
perimetro di un’eventuale estensione d’ambito.

3. 3
Sommario
• Il digitale è ormai una realtà consolidata anche se ancora in evoluzione
• L’alta diffusione degli smartphone sta modificando le occasioni e le modalità di utilizzo della rete
• Anche lo sviluppo dei Social media ha contribuito a cambiare il contesto competitivo digitale
• Le aziende stanno reagendo consolidando i primi esperimenti Social
• Sono molteplici le principali aree aziendali sulle quali i Social possono avere un impatto
• Nei prossimi due anni le iniziative Social si svilupperanno prevalentemente in ambito caring e vendite
• Il ricorso ai Social a supporto delle attività commerciali è incentivato sia dalle stime dei futuri volumi di vendita, che
dal cambiamento che i Social stanno inducendo nel comportamento di acquisto dei consumatori e dei buyers B2B
• Le organizzazioni di vendita devono quindi evolvere il proprio approccio cogliendo le opportunità offerte dai Social
• L’utilizzo dei Social a supporto dei processi di vendita permette di infatti di aumentare sia l’efficacia che l’efficienza
dell’azione commerciale, anche se per ottenere benefici significativi è necessario presidiare costantemente il canale
e comprendere il comportamento del mercato di riferimento al fine di definire il Social-mix su cui agire
• Strategic Management Partners propone il modello ACV di Social Selling che si articola su tre livelli
– Ascoltare: identifica lead qualificati, nel corso del processo decisionale di acquisto, ed intervieni
tempestivamente
– Coinvolgere: partecipa attivamente alle discussioni, sviluppa autorevolezza presso la community ed indirizza il
processo decisionale del cliente
– Vendere: finalizza la vendita attraverso i Social, o in sinergia con gli altri canali commerciali a disposizione
• Un approccio prototipale permette di gestire adeguatamente l’introduzione dei Social nel modello di vendita
• Le competenze di Strategic Management Partners garantiscono un supporto organico e a tuttotondo dalla
progettazione all’execution
• Case Study

4. 4
Il digitale è ormai una realtà consolidata anche se ancora in evoluzione
Produzione
(Pre 1990)
0%
7%
L’avvento di internet ha abilitato i consumatori all’accesso ad una elevata quantità di informazioni in
modo rapido e veloce e dualmente permette alle aziende di utilizzare il web come un nuovo canale di
comunicazione, supporto e vendita senza limiti geografici.
Disporre di un’adeguata strategia digitale, in grado di sfruttare adeguatamente tutte le opportunità
offerte da internet, rappresenta quindi un elemento imprescindibile per poter operare in modo
competitivo negli attuali mercati.
Fonte: Elaborazione SMP su dati wikipedia
Base: 2014
Informazione
(2000)
Copartecipazione
(dal 2010)
5,2
6,1
7,0
2,0
0,4
0,0
Popolazione Mondiale (m.di) Internet users (m.di)
29%
Nel decennio 2000/2010
gli utenti internet sono
passati da 400 milioni a 2
miliardi.
Si stima che oggi (2014)
circa il 40% della
popolazione mondiale (2,8
m.di di persone) disponga
di un accesso ad internet
attraverso il quale svolge
ricerche, condivide
informazioni, acquista
prodotti e servizi, … .

5. 5
L’alta diffusione degli smartphone sta infatti modificando le occasioni e le
modalità di utilizzo della rete
Fonte: @KPCB
Base: 2014
Quota traffico mobile rispetto al
traffico internet totale (mondo)
Ormai gli smartphone, oltre alle comuni funzioni di un
cellulare, permettono l’accesso a Internet, e-mail, agenda, … e
di scaricare applicazioni dei più differenti ambiti di utilizzo
(mappe, giochi, news, …), il tutto attraverso un unico
strumento personale e portatile.
Tali caratteristiche li rendono molto simili ai computer
tradizionali, e ne stanno favorendo una maggiore
penetrazione tra la popolazione.
In Italia si contano circa 26 milioni di utenze attive, attraverso
cui quotidianamente vengono svolte ricerche internet, si
naviga in modalità cross mediale, si finalizzano acquisti.
Si può quindi notare come lo smartphone stia diventando uno
strumento sempre più diffuso, personale, polifunzionale ed
“insostituibile”.
Diffusione, portabilità, ed ampiezza funzionale dei dispositivi mobili, stanno quindi modificando le occasioni
e le modalità di utilizzo della rete con una rapidità sempre crescente, data dalla maggiore facilità con cui oggi
è possibile disporre di connessioni dati always on e di mobile site ed app dedicati, che abilitano e
semplificano la fruizione di una quantità sempre maggiore di servizi digitali

6. 6
Anche lo sviluppo dei Social media ha contribuito a cambiare il contesto
competitivo digitale
A partire dai primi anni 2000 ad oggi i Social Media hanno assunto un ruolo sempre più
importante all’interno dell’on line experience degli internet users, infatti:
Si spende più tempo sui Social che su
ogni altra tipologia di sito (20% da
PC e 30% da mobile)
L’80% degli on line users (2,4 m.di)
fruisce delle funzionalità dei propri
Social media regolarmente
L’utilizzo dei Social Media è in
aumento in tutte le fasce di età (la
metà degli utenti ha più di 35a -US)
Con l’avvento dei Social media il contesto competitivo digitale si è evoluto da un eccesso di informazione
indifferenziata ed accessibile a tutti, verso un’era della condivisione di opinioni ed esperienze personali
con un gruppo di persone di riferimento («amici», «follower», «connections», …)
Fonte: Elaborazione SMP su fonti varie

7. 7
Le aziende stanno reagendo consolidando i primi esperimenti Social
Tattiche e strategie Social rappresentano già oggi una realtà per la quasi totalità delle aziende e
sempre maggiori saranno le risorse dedicate a questo tipo di iniziative nel prossimo futuro:
97%
Il 97% delle aziende adotta una
tattica per i Social media
(Forrester U.S. 2011)
46%
Il 46% delle aziende ha incrementato
il budget in ambito Social nel 2012
(IBM mondo 2012)
62%
Il 62% delle aziende incrementerà il
budget Social nei prossimi 3 anni
(IBM mondo 2012)
Da un iniziale approccio «di attesa» oggi la maggior parte delle imprese sta consolidando i «progetti
pilota» avviati negli ultimi anni:
2%
Livello di maturità nell’adozione dei Social Media
27%
50%
20%
2%
Attendista Progetti pilota ConsolidamentoRisorse dedicate Altro
Durante lo sviluppo dei progetti
pilota e nella successiva fase di
consolidamento delle iniziative
Social, 3 imprese su 4 credono che
per la comprensione delle migliori
modalità di utilizzo dei Social e per
il loro governo in ambito business
sia necessario un’evoluzione nella
cultura aziendale in termini di
approccio e metodi
Fonte: Elaborazione SMP su dati Forrester (U.S. Market)

8. 8
Sono molteplici le principali aree aziendali sulle quali i Social possono
avere un impatto
Information Technology
Gestione Risorse Umane/Amministrativa/Contabile
Gestione della Progettazione
Gestione degli Acquisti
Logistica Operation Marketing Vendite Assistenza
Marketing e
comunicazione
Vendite Assistenza Acquisti
Declinazione della
strategia relativa alle
leve tradizionali
(promozione,
comunicazione, …) sui
Social Media e sviluppo
dei nuovi concetti di
community ed
engagment sui valori/
interessi condivisi con
il brand
Ricerca informazioni in
merito a fornitori e
prodotti da fonti
qualificate ed
attendibili
(influenzatori, «amici»,
«connections», …) e
condivisione di dubbi/
domande a supporto
della decisione di
acquisto
Utilizzo dei Social
Media come canale di
caring per assistere la
propria CB nella
risoluzione di
problematiche,
migliorando la
customer experience
ed i costi operativi
rispetto a canali più
tradizionali
Integrazione degli
strumenti Social nelle
attività di vendita, sia
come tool di supporto
(condivisione info e
know how con colleghi,
intelligence clienti/
competitors, lead
generation) che come
vero e proprio canale di
contatto/ vendita
Risorse Umane
I Social vengono oggi
utilizzati sia per il
recruiting di nuove
risorse (p. e. Linkedin)
che attività finalizzate
ad aumentare il
coinvolgimento dei
dipendenti
Ricerca e
sviluppo
L’interazione sui Social
tra l’azienda ed i clienti
(o anche tra gli stessi
clienti), può fornire
interessante spunti per
l’innesco e lo sviluppo
di progetti di
innovazione di prodotto
o di processo

9. 9
Nei prossimi due anni le iniziative Social si svilupperanno prevalentemente
in ambito caring e vendite
71%
Ambito di applicazione dei Social Media attuale e futuro
+
17% +
46%
51%
35%
83%
69%
74%
61%
Promozione/ Campagne
di Mktg
Caring Lead generation Vendita
Oggi
Tra due anni
Fonte: Elaborazione SMP su dati Institute for Business Value (mondo)
39%
+
50%
+
74%
• Entro i prossimi due anni oltre il 60% delle aziende avrà implementato iniziative e progetti in
ambito Social all’interno della propria organizzazione commerciale
• In particolare l’evoluzione tenderà principalmente verso un approccio più attivo verso i prospect e
la customer base superando la fase di puro ascolto / intelligence ed orientandosi maggiormente
verso l’engagement proattivo
Per approfondimenti in merito al Social Caring si rimanda allo Strategic Report del Novembre 2013:
«Ottimizzare le attività di caring attraverso gli strumenti Social: «lessons learned» dal settore delle Telco»

10. 10
Il ricorso ai Social a supporto delle attività commerciali è incentivato sia
dalle stime dei futuri volumi di vendita…
Stima mercato mondiale Social Commerce B2C [dati in m.di di $]
+
57%
• Nel 2015 i soli acquisti B2C attraverso i canali Social potrebbero ammontare a 30 miliardi di
dollari, circa il 5% del totale dell’e-Commerce B2C
• La stima si riferisce ad acquisti relativi a beni di consumo, elettronica, abbigliamento, ticketing e
simili, ma anche le previsioni di acquisto di servizi sono altrettanto significative
• Con ragionevole certezza si può affermare che maggiori saranno però i volumi di acquisto indotti
(anche sul mercato B2B) attraverso l’acquisizione di lead, o che vengono finalizzati fuori dai
social network, sia on line che off line
Fonte: Booz Allen
5
9
14
20
30
2011 2012 2013 2014 2015
1% 1% 2% 3% 5%
Quota Social Commerce
Vs e-Commerce B2C

11. 11
…che dal cambiamento che i Social stanno inducendo nel comportamento
di acquisto dei consumatori…
Cusotomer
Journey
Percezione del bisogno e
ricerca soluzioni
Identificazione
soluzioni e
preventivazione
Valutazione delle
alternative
ACQUISTO
L’utilizzo sempre più ampio dei Social sta modificando radicalmente i processi di acquisto dei
consumatori B2C:
Highlight
Il 78% dei consumatori cerca
info o scambia opinioni sui
Social prima dell’acquisto
Il 67% delle aziende ha
generato delle occasioni di
vendita via Social
Il 39% delle aziende del
mercato B2C ha generato
vendite con i Social
Impatto dei Social
sul processo di
vendita
Nelle fasi embrionali del processo di vendita/ acquisto, la funzione commerciale può utilizzare i Social
per «sviluppare» proattivamente opportunità di vendita che (in base alle caratteristiche del prodotto)
possono concretizzarsi anche sul canale Social, che diventa un vero e proprio canale di vendita
Fonte: Elaborazione SMP su dati Visioncritical, BIA/Kelsey's
Base: 2013

12. 12
… e dei buyers B2B
L’utilizzo sempre più ampio dei Social sta modificando radicalmente i processi di acquisto dei
buyers B2B:
Percezione del bisogno e
ricerca soluzioni
Identificazione
fornitori e
preventivazione
Valutazione delle
proposte ricevute
ACQUISTO
Oltre il 70% dei decision
maker B2B utilizza i Social
come fonte di informazione
Highlight
Impatto dei Social
sul processo di
vendita
Fonte: Elaborazione SMP su dati Visioncritical, BIA/Kelsey's
Base: 2013
Il 44% delle aziende B2B ha
acquisito lead attraverso i
Social Media
Il 23% delle aziende operanti
nel B2B ha chiuso delle vendite
grazie ai Social
Buyer
Journey
Anche nel mercato B2B i Social sono fondamentali per supportare i venditori nello scouting,
rappresentando inoltre un’alternativa preferibile ai canali tradizionali per la «gestione» e l’interazione
con i lead; viste le caratteristiche del mercato però poco si prestano a finalizzare la vendita vera e propria

13. 13
Le organizzazioni di vendita devono quindi evolvere il proprio approccio
cogliendo le opportunità offerte dai Social
Approccio tradizionale Social Selling
Push/Pull Modalità Copartecipativo
Alti volumi Lead Di qualità
Pianificato Contatto Reattivo
Limitata Conoscenza del cliente 360°
Dilatato Sell Life Cycle Concentrato
Limitato Buyer empowerment Maggiore
Scarso Win rate Elevato
Canale di acquisizione lead/
vendita non integrato con la
politica commerciale
Utilizzo dei Social da parte della
funzione commerciale
A supporto di tutti i processi
dell’organizzazione commerciale
• L’utilizzo dei Social non deve essere circoscritto all’integrazione dei canali Social finalizzata
alla vendita, ma esteso in tutto il processo di vendita end to end, dall’identificazione di
potenziali nuovi clienti, al contatto ed interazione con essi, alla condivisione e team working
tra i membri del team di vendita di tutto il patrimonio informativo che da essi si può attingere
• Rispetto all’approccio tradizionale, i Social permettono infatti di poter disporre di informazioni
altamente qualificate, volontariamente fornite e condivise dagli stessi clienti e prospect
attraverso i Social network in merito alle loro esigenze, preferenze, acquisti, interessi, ….

14. 14
L’utilizzo dei Social a supporto dei processi di vendita permette di infatti di
aumentare sia l’efficacia che l’efficienza dell’azione commerciale…
Efficienza Efficacia
Costo per lead
15%
27% 27% Tasso di conversione
13%
12%
11%
9%
8%
7% 7%
25%
24%
16%
15%
12% 12%
Il 27% delle aziende sostiene che attraverso i
canali Social Media il costo di acquisizione di un
lead sia inferiore agli altri canali tradizionali
Il 13% delle aziende sostiene che il tasso di
conversione dei lead acquisiti attraverso i Social
sia superiore rispetto agli altri canali
L’adeguato utilizzo dei Social media permette di aumentare la produttività dell’azione di vendita
(incremento dei volumi dei contatti in ingresso, condivisione di conoscenza tra la rete, …) e
l’incisività della trattativa commerciale (ciclo di vendita più rapido ed allineato al buyer journey, …)
Fonte: State of Inbound Marketing report
Base: 2013

15. 15
…anche se per ottenere benefici significativi è necessario presidiare
costantemente il canale…
L’adozione dei Social Media in ambito vendite migliora i risultati commerciali
7%
11% 13%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fonte: Social Media Marketing Industry Report
Base: 2014
19% 20%
33%
26%
32%
36%
38%
44%
44%
0%
Risposte per anni di adozione dei Social
Pienamente d'accordo D'accordo
Più della metà delle aziende che dichiara
un incrementato dei risultati di vendita
utilizza i Social Media da almeno 3 anni
Un approccio sistematico permette di sviluppare le competenze necessarie alla gestione ottimale
dei Social Media ai fini di migliorare i risultati commerciali

16. 16
…e comprendere il comportamento del mercato di riferimento al fine di
definire il Social-mix su cui agire
67%
Twitter
10%
Altri
16%
43%
B2C B2B
Facebook
21%
Linkedin
6%
39%
19%
9%
68%
Social prioritariamente
utilizzati dalle aziende nei
Facebook Twitter Linkedin
mercati B2C e B2B
Il 39% delle aziende B2C dichiara di aver concluso
una trattativa commerciale grazie a Facebook
Fonte: Social Media Marketing Industry Report, WebMarketing123
Base: 2014
Lead
Vendite
39%
Altri
20%
Facebook
31%
Twitter
16%
30%
44%
19%
Linkedin
33%
14%
23%
Facebook Twitter Linkedin
Lead
Vendite
Il 23% delle aziende B2B dichiara di aver concluso
una trattativa commerciale grazie a Linkedin
I principali Social (FB, Twitter, Linkedin) sono utilizzati a supporto delle attività commerciali sia nel
B2C che nel B2B, anche se in base al mercato di riferimento presentano performances differenti

17. 17
Strategic Management Partners propone il modello ACV di Social Selling
che si articola su tre livelli …
Monitoraggio dell’attività on line dei clienti e
potenziali al fine di identificare segnali deboli in
merito alle loro intenzioni di acquisto e poter
quindi cogliere tempestivamente le opportunità
ASCOLTARE
Partecipazione attiva ai Social per aumentare la
propria visibilità e autorevolezza; interazione
diretta con clienti e potenziali per approfondire le
loro esigenze e sviluppare il problem solving
COINVOLGERE
VENDERE
…
PROCESSO DI VENDITA
SPECIFICITA’ DEI SOCIAL
Finalizzazione del processo di vendita attraverso
l’elaborazione del contratto, stesura degli ordini e
chiusura formale della vendita, che può avvenire
sia sui canali Social che sui canali tradizionali, in
base alle caratteristiche del prodotto e mercato
Opportunità
Scouting
opportunità
Qualificazione
bisogno
Sviluppo
Soluzioni
Trattativa/
negoziazione
Chiusura
contratto
Vendita
Livello Descrizione

18. 18
Ascoltare: identifica lead qualificati, nel pieno del processo decisionale di
acquisto, ed intervieni tempestivamente
• I Social Media supportano efficacemente la fase di ricerca ed identificazione dei clienti
potenziali, superando i principali limiti dei più tradizionali strumenti fino ad oggi a
disposizione:
Liste di Marketing
• Attributi di qualificazione
generici e non indicativi del
comportamento di acquisto
• Contatto durante il processo
decisionale del cliente
casuale
• Possibile disallineamento tra
anagrafiche censite e potere
decisionale
• Possibile obsolescenza dei
recapiti di contatto
Social Listening
• Libero accesso ad attributi di qualificazione
descrittiva e comportamentale dei lead (p.e. gusti
personali, storico dei post, ruolo, …)
• Individuazione/ possibilità di interagire
tempestivamente con gli user nel «momento del
bisogno» (p.e. ricerca info, confronto alti utenti, …)
• Alte probabilità che questi siano coinvolti
attivamente ed abbiano la possibilità di influenzare
il processo decisionale di acquisto
• Possibilità, con il Social, di disporre con certezza di
un canale di comunicazione diretto e valido

19. 19
Coinvolgere: partecipa attivamente alle discussioni, sviluppa autorevolezza
presso la community ed indirizza il processo decisionale del cliente
• Sono due le principali modalità di coinvolgimento di clienti e prospect sui Social:
Group Conversation
• Partecipa a Gruppi affini al tuo mercato di
riferimento, fai «mi piace» o «condividi»
post o articoli interessanti di clienti,
prospect o opinion leader
• Contribuisci attivamente condividendo studi
di settore, ricerche, best practices, articoli
di interesse per l’audience di riferimento del
tuo prodotto/ servizio
• Accresci la tua visibilità e autorevolezza
nella community condividendo contributi
personali in merito a tue esperienze passate
1-2-1 Conversation
• Partecipa e sviluppa l’interesse dei lead alla
conversazione, approfondisci le sue
esigenze e metti in evidenza le tue
competenze
• Accompagna il lead nel processo
decisionale di acquisto, rispondi a dubbi e
richieste con post personalizzati e
pertinenti
• Evolvi senza forzature la «conversazione» a
trattativa; valuta se necessario interagire
anche con altri canali
Iterazione finalizzata a chiudere
positivamente la singola vendita
Sviluppo awareness e stimolo del
passaparola nella community

20. 20
Vendere: finalizza la vendita attraverso i Social o in sinergia con gli altri
canali commerciali a disposizione
• La possibilità chiudere la vendita direttamente sui Social può essere influenzata da tre fattori
principali:
– Il mercato di riferimento (B2C/ B2B)
– Il livello di personalizzazione del prodotto acquistato
– La tipologia di acquisto (primo/ ri acquisto)
• In funzione della situazione specifica, la vendita può essere comunque anche finalizzata
attraverso canali tradizionali
Livello di
Personalizzazione
Tipologia
Riacquisto Spot di acquisto
Alto
Bassa
B2C
Contesti di vendita
-finalizzazione via Social-
B2B
• In generale i Social Media si prestano
principalmente per la gestione end to
end del ciclo di vendita B2C
• Date le caratteristiche del mercato e dei
prodotti/ servizi B2B invece, la
finalizzazione della trattativa
commerciale via Social Media è più
limitata, in favore dei canali tradizionali

21. 21
Un approccio prototipale permette di gestire adeguatamente
l’introduzione dei Social nel modello di vendita
Assessment
Definizione Progetto
Pilota
Roll out & Execution
Progetto Pilota
Fine Tuning,
Ingegnerizzazione ed
estensione
Attività Obiettivo
• Analizzare il
comportamento di
acquisto ed i trend del
mercato di riferimento
• Identificare le best in
class in ambito Social
Selling del proprio
settore
• Effettuare un check up
commerciale di prodotti
e canali
•Mappare e valutare le
competenze e gli asset
disponibili in azienda
• Definizione del
perimetro e
progettazione di
dettaglio delle modalità
operative del Pilota
• Test dell’approccio
Social Selling sviluppato,
su di un ambito
specifico e perimetrato
• Analisi complessiva dei
risultati ed eventuale
affinamento ed
estensione ad altri pdt/
aree
• Valutare opportunità e
minacce
• Identificare l’ambito del
progetto Pilota
• Definizione del modello
di riferimento e delle
linee guida di sviluppo
• Definizione concept e
sviluppo strumenti
operativi a supporto
• Definizione del team di
lavoro e degli attori
coinvolti
• Formazione delle risorse
coinvolte
• Scouting, valutazione
make or buy (eventuale)
• Affiancamento e supporto
day by day
• Analisi periodica dei
risultati ed identificazione
dei punti di attenzione e
dei quick win
• Individuazione,
formalizzazione e
diffusione delle best
practices
• Definizione test di lead
generation e di vendita e
valutazione risultati
• Affinamento e
consolidamento del modello
di riferimento
• Valutazione ambiti di
estensione del Pilota: aree/
prodotti
• Ingegnerizzazione degli
strumenti a supporto
• Formazione delle risorse
coinvolte
• Assegnazione ownership
• Definizione unità a supporto
(eventuale)

22. 22
Le competenze di Strategic Management Partners garantiscono un
supporto organico e a tuttotondo dalla progettazione all’execution
Possono comunque essere molti i dubbi legati all’adozione anche di una sola iniziativa pilota nell’ambito del
Social Selling:
•Posso davvero migliorare i risultati di vendita utilizzando i Social? Di quanto?
•Quali sono i rischi che corro a non utilizzare i Social? E ad utilizzarli in modo errato?
•Come posso sviluppare e «mettere a terra» un pilota con risorse e tempi limitati?
•…
Strategic Management Partners mette a disposizione una serie di competenze e metodologie sviluppate sul
campo, che possono supportare le aziende interessate a valutare lo sviluppo di iniziative di Social Selling:
MODELLIZZAZIONE E GESTIONE PROGETTO
• Valutazione sinergie con canali tradizionali
• Sviluppo del modello
• Definizione progetto pilota
SUPPORTO A REGIME
• Controllo dei risultati
• Identificazione gap
• Implementazione azioni
correttive
• Identificazione dei target
• Definizione contenuti
• Erogazione dei corsi
FORMAZIONE RISORSE
• Analisi interna (processi e competenze)
• Analisi di mercato e benchmark di settore
• Analisi del comportamento d’acquisto
SURVEY E ANALISI
KNOW HOW SPECIFICO
• Specializzazione sulle tematiche di
vendita e marketing
• Know how specifico sui Social
• Conoscenza del mercato B2B e B2C

23. 23
Case Study «Intelligent Listening» IBM: contesto (1/6)
Di seguito si riporta un case study di successo relativo all’introduzione dei Social a supporto delle attività
commerciali di IBM USA; il caso offre interessanti spunti di riflessione sul metodo di impostazione e
gestione di un progetto di Social Selling oltre che per le aziende B2B, anche per le aziende operanti nel B2C
Portafoglio prodotti: Hardware, Software, Servizi Web Based
Mercato di riferimento: B2B
Canali di vendita: Telemarketing outbound, e-mail
Approccio di vendita: PUSH
• I canali di vendita tradizionalmente adottati per le linee di prodotto HW e SW non sono
altrettanto efficaci per la vendita dei servizi web based (Cloud Computing, Data Security, …)
• Una ricerca commissionata da IBM sui buyers B2B rivela che:
– Il 33% usa i Social per informarsi su prodotti e contattare i venditori
– Il 75% ha intenzione di utilizzare i Social nel processo di acquisto nel prossimo futuro
• Ridefinire le practices commerciali verso un approccio «pull» attraverso l’introduzione dei
Social Media come strumento a supporto dell’attività commerciale dei funzionari di vendita
Progetto pilota: «Intelligent Listening»
Timing: 6 mesi (2011)
Ambito: Divisione Cloud Computing
Forza vendita: 7Funzionari di vendita
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer

24. 24
Case Study «Intelligent Listening» IBM: modello (2/6)
Marketing Funzionario
di vendita
Finalizzazione
vendita
Gestione Lead
Ricerca pdt/
contatto
venditore
Sviluppo
Vendite
Creazione
contenuti
Selezione/
Personaliz
zazione
Ascolto/
Coinvolgimento
Creazione
Awareness
Social
Media
Prospect/
Customer
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer
• Il progetto ha come obiettivo la
stimolazione della domanda in inbound
• I canali social sono utilizzati dall’azienda
sia come «vetrina» dove condividere
contenuti di interesse per gruppi di
potenziali clienti che come «piazza
virtuale» dove partecipare a gruppi di
discussione su temi affini all’area di
business dei funzionari di vendita
• La capacità dei funzionari di vendita di
identificare le discussioni più rilevanti sui
Social e di parteciparvi in modo attivo e
costruttivo aumenta l’awareness del
mercato potenziale
• Riconosciuti come autorevoli i funzionari
di vendita vengono contatti dai prospect
sia per informazioni sulle soluzioni
offerte che per richieste di offerta

25. 25
Case Study «Intelligent Listening» IBM: metodo (3/6)
1
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer
3
2 4
7
6
1
DB CONTENUTI: raccolta indicizzata di articoli, ricerche,
interviste, casi di studio, relativi al prodotto/ servizio
2
SOCIAL CONTENT DASHBOARD: funzionalità di
interrogazione/ pubblicazione dei contenuti del DB
3
PROFILO TWITTER FUNZIONARI: account twitter
personale dei funzionari di vendita
5
8
5
PERSONAL PROFILE: profilo personale dei funzionari di
vendita sul sito istituzionale aziendale
6
VIDEO GALLERY: collezione dei video disponibili nel
personal profile su You Tube
4
PROFILO LINKEDIN FUNZIONARI: account linkedin
personale dei funzionari di vendita
7
VIDEO CHAT: sviluppo di una videochat integrata nel
personal profile per interagire con clienti e prospect
8
SEO: indicizzazione personal profile sui motori di ricerca
secondo keywords specifiche

26. 26
Case Study «Intelligent Listening» IBM: strumenti (4/6)
Strumento Obiettivo Descrizione
DB Contenuti
Creare una libreria di
contenuti adatti per la
condivisione sui Social
Raccolta di articoli, ricerche, casi di studio, interviste, … attinenti al prodotto/
servizio offerto, opportunamente indicizzato e modulabile all’interno di
template definiti per l’utilizzo sui Social Media
Social Content
Dashboard
Facilitare la fruizione del DB
e l’utilizzo dei profili Social
Sviluppo di funzionalità per indentificare contenuti del DB attinenti alle
discussioni seguite dai funzionari, personalizzarli e caricarli sui Social, sia in
modalità self che automatica
Profilo Twitter
funzionari
Rendere raggiungibile/ far
interagire la forza vendita
con clienti e prospect
Creazione del profilo Twitter per ogni funzionario di vendita e definizione di
una serie di # specifici per poter tracciare le discussioni create e seguite (p.e.
#cloud, #information security, …)
Profilo Linkedin
funzionari
Creare awareness nei
confronti del funzionario di
vendita
Creazione del profilo Linkedin per ogni funzionario di vendita ed
identificazione dei gruppi professionali da seguire più attinente con l’area di
business presidiata
Pagina personale
funzionari
Sviluppare un nuovo canale
di comunicazione tra azienda
e clienti
Definizione di una scheda personale del funzionario, con video in cui sono
presentate le aree di specializzazione, link a contenuti di interesse per i clienti/
prospect e contatti telefonici, e-mail e social
Video Gallery
Facilitare la fruizione dei
contenuti video sviluppati
dai funzionari di vendita
Collezione dei video postati sul profilo personale di ciascun funzionario in
modo che siano facilmente ricercabili e fruibili per i clienti/ prospect
interessati ai temi trattati nei video
Video chat
Semplificare le modalità con
cui clienti/prospect possono
interagire con i funzionari
Sviluppo di una funzionalità integrata nel la pagina personale dei funzionari di
vendita, attraverso la quale i clienti/ prospect possano interagire live con i
funzionari stessi, per raccogliere info sul prodotto o richiedere preventivi
SEO
Ottimizzare il
posizionamento sui motori di
ricerca web
Identificazione di una serie di parole chiave con le quali indicizzare i contenuti
delle pagine personali dei funzionari per favorirne il posizionamento nei
risultati sui motori di ricerca
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer

27. 27
Case Study «Intelligent Listening» IBM: risultati (5/6)
54.000
Network Twitter
1.300.000
+2300% +554%
Avvio pilota Dopo 6 mesi
Network Linkedin
• A conclusione del progetto pilota i 7 funzionari di vendita coinvolti sono riusciti a sviluppare
una rete di contatti social estremamente ampia
• I contatti acquisiti con i Social Media si sono rilevati di elevata qualità, rispondendo nel 95%
dei casi a criteri BANT (Budget, Authority, Need, Timeline)
• L’attività quotidiana dei funzionari di vendita sui Social Network ha coinvolto clienti e
prospect ed ha consentito di affermare i Social come un canale rilevante nel processo di
acquisizione dei lead (l’11% dei contatti a siti commerciali ed il 19% del traffico sulle pagine
personali dei funzionari, a conclusione del pilota, proveniva dai Social Network)
• E’ stato quindi deciso di estendere il progetto a l’intera rete dei funzionari IBM North America
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer
535
3.500
Avvio pilota Dopo 6 mesi

28. 28
Case Study «Intelligent Listening» IBM: l’impatto sulle vendite (6/6)
• Una volta «affinati» il metodo e gli strumenti, per quantificare l’effetto sulle vendite dei
Social Media è stato effettuato un test ad hoc
• L’offerta, una prova gratuita di 60 giorni del servizio Cloud, è stata promossa nella prima
settimana di lancio esclusivamente dai canali Social, e solo successivamente anche sul web
• I funzionari hanno pubblicizzato l’offerta sui Social, attraverso l’applicazione delle practices
identificate, raccogliendo 10 ordini già nel primo giorno della promozione
• I risultati positivi derivano, oltre che dall’attività dei singoli funzionari, anche dall’esteso
retweet e posting del network complessivo
Identificazione
offerta
Sviluppo
contenuti
Il tasso di successo delle offerte promosse attraverso i Social Media è stato stimato intorno al 15%.
Il valore aggiunto dei Social consiste principalmente nella possibilità di cogliere e sviluppare le
opportunità di vendita già da una fase embrionale del buyer journey
Fonte: Elaborazione Strategic Management Partners su dati Chief!Marketer
Promozione
Social
Acquisizione
Ordini
X 4
Rispetto ad
anno prec.

29. 29
Strategic Management Partners
Piazza Duomo, 17
20121 Milano
Tel. 02-67493170
Fax. 02-67493178
E-mail strategicmp.@strategicmp.it
www.strategicmp.it
www.strategic-energy.it