HBR Commentary: 사과는 사과문과 다르다. 위기에 대응하는 자세부터 바꿔라
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하버드 비즈니스리뷰(Harvard Business Review) 2015년 9월호에 실린 "효과적인 사과를 위한 단계별 전략"(Schweitzer, M., Brooks, A., and Galinsky, A.)에 대해 하버드 비즈니스리뷰 한국어판(2015년 9월)에 더랩에이치 김호 대표가 기고한 해설(commentary)입니다.
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- 1. Managing Yourself 누구를 믿어야 하나? David DeSteno Marketing 술집으로 걸어 들어간 인류학자 Christian Madsbjerg and Mikkel B. Rasmussen Idea Watch 단골 고객을 더 큰 고객으로 Eddie Yoon, Steve Carlotti, and Dennis Moore MARCH 2014 KOREA HBRKOREA.COM 저작권 공지 본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않은 모든 자료는 Harvard Business School Publishing Corporation(HBSP)에 있습니다. Harvard Business Review Korea 콘텐츠는 HBSP 공식 라이센스 계약을 맺고있는 ㈜동아일보사의 사전 동의 없이는 어떠한 경우도 사용할 수 없습니다. PDF 복사 및 배포 안내 기업, 학교 등에서 단체 열람용으로 구매 배포가 필요할 경우 별도 저작권료를 지불하셔야 합니다. (문의: 070.4040.5300 / help@hbrkorea.com) 저작권료 지불 없이 무단 복제, 전송, 공중송신, 배포 기타 저작권법에 위반되는 방법으로 사용할 경우 저작권법 제 136조에 따라 5년 이하의 징역 또는 5천 만원 이하의 벌금에 처해질 수 있습니다. July–August 2015
- 2. September 2015 Harvard Business Review Korea 45 김호 사과는‘사과문’과 다르다 위기에 대응하는 자세부터 바꿔라 김호 대표는 리더십 및 조직 커뮤니케이션 분야에서 위기관리 컨설팅을 20년 가까이 수행했다. 한국외대(불어와 철학)와 미국 마켓대(PR)에서 학사와 석사를, 카이스트 문화기술대학원에서 공개사과에 대한 인지적 연구로 박사학위를 받았다. 전세계 19명만이 있는 로버트 치알디니의 <설득의 심리학> 공인 트레이너(CMCT)이며, 세계 최대 PR컨설팅사 에델만 한국법인대표를 지냈다. <쿨하게 생존하라>(2014)를 썼으며, <쿨하게 사과하라>(2011)와 <평판사회>(2015)를 공저했다. 경희대 언론정보대학원 겸임교수다. *참고: <쿨하게 사과하라>는 정재승 공저, <평판사회>는 김봉수, 김용준, 김윤재, 유민영 공저 사과apology 에는 두 가지가 있다. 인간이 사용해 온 가장 오래된 갈등 조정언어로, 가해자가 피해자에게 직접 하는 개인 간의 사과interpersonal apology 와 비교적 최근에 주 목 받고 있는 대중을 향한 공개 사과public apology 다. 2차 세 계대전 이후 국가 차원의 사과 혹은 대통령의 공개 사 과 등이 정치 분야에서 일부 논의됐지만, 기업 경영분 야에서 공개 사과 논의가 일어나기 시작한 최근의 중요 한 배경에는 소셜미디어의 등장이 자리하고 있다. 기업 의 실수나 잘못을 숨길 수 없는 세상이 되었기 때문이 다. 2014년 말 ‘땅콩회항’ 사건도 소셜미디어의 일종인 ‘블라인드’ 앱에서 시작됐다. 공개 사과는 보통 사과의 주체가 기업이나 책임 당사자자라는 점에서, 또 대상 이 피해자라기보다는 대중이라는 점에서 개인 간의 사 과와 다르다. 이번에 HBR에서 슈바이처, 브룩스, 갤린 스키 교수는 <효과적인 사과를 위한 단계별 전략>에서 기업의 공개사과에 대한 경영학적 논의를 펼쳤다. 여기 에 덧붙여 한국의 경영자들이 효과적인 사과를 위해 고 려해야 할 점을 적어본다. 첫째, “어떻게 하면 효과적으 로사과할수있을까?”이전에우리가던져야하는중요 한 질문은 “어떻게 하면 사과할 상황을 만들지 않을 수 있을까?”이다. 믿지 않겠지만, 어쩔 수 없이 사과해야 만 하는 상황까지 스스로를 궁지로 몰아넣는 기업이 많 이 있기 때문이다. 저자들은 마텔의 장난감이 아이들과 의 대화를 녹음해 클라우드 서버로 전송하는 과정에서 일어날 사생활 침해 논란, 여론의 역풍을 불러올 페이 스북의 감정조작 실험에 관해 경영자들이 예상하지 못 했을 가능성을 지적한다. 이와 관련, 한국 기업처럼 수 직적의사결정문화가강한환경에서는한단계더들어 가 살펴볼 필요가 있다. “어떻게 하면 위기를 사전에 예 상할 수 있을까?”라는 질문 이전에 “어떻게 하면 의사 결정 과정에서 반대 의견은 물론 다양한 입장에서 사안 을 검토해 잠재적인 위험을 줄여나갈 수 있을까?”라는 질문을 던져야 한다. 기업에서 일어나는 많은 부정적 사건이나 문제들은 조직 내 누군가가 사전에 감지하거 나 의문을 품는 경우가 꽤 많다. 만약 이들의 의견이 의 사결정 과정에 반영된다면 굳이 오너나 대표가 망신 당 하면서 공개적으로 사과할 일이 줄어들 것이다. 하지만 현실은 만만치가 않다. 오너가 어떤 일을 추진하고자 할 때, 문제점을 포착한 소수의 개인들은 이를 공개적 으로 말하기가 쉽지 않다. 이런 임원이나 팀장들은 자 신의의견을말했을때돌아올개인적득과실을계산하 게 된다. 수직적인 문화에서 오너 혹은 다수의 결정에 반하는소수의견은묵살되거나공격받기십상이다. 간혹 소수 의견이 받아들여져서 추진하려던 일을 포 hbrkorea.com Commentary on THE BIG IDEA The Big Idea The Organizational Apology
- 3. 46 Harvard Business Review Korea September 2015 The Big Idea The Organizational Apology 기했다 치자. 이 경우 만약 일을 추진했을 때 실제로 어 떤 문제가 발생할지 알 수 없기 때문에 소수 의견을 말 한 사람은 조직 내에서 별다른 혜택을 받지 못한다. 최 근 아흔이 넘은 창업자와 두 형제 사이의 진흙탕 싸움 으로 문제가 된 한 기업의 사례를 보자. 이 기업의 지배 구조가 언젠가는 사회적 문제가 될 수 있으며, 최악의 상황이 오기 전에 조치를 취해야 한다고 생각한 임원 이 없었을까? 조직을 위하는 마음에서 이런 문제를 제 기했다 하더라도 이 직원은 또 다른 ‘충성’ 그룹에 의해 조직을 떠나게 됐을 확률이 크다. 가능성은 희박하겠 지만, 오너가 문제 제기를 받아들여 형제 간의 문제를 해결하고 지배구조를 건전하게 개선했다 치자. 그렇게 했다면 오늘의 이런 상황은 벌어지지 않았을 것이다. 하지만, 오너 입장에서는 문제를 개선하지 않았을 때 이렇게 사회적으로 지탄받는 상황이 오리라고 상상하 지 못할 것이다. 어쩌면 과거처럼 지배구조를 개선하 지 않고 그대로 갔어도 좋지 않았을까 생각할 수도 있 다. 결국 어떤 경우라도 조직을 위해 문제를 제기한 사 람은 별다른 인정을 받기 쉽지 않다. 문제점을 인식하 더라도 소수 의견일 경우에는 조용히 있는 것이 생존 전략이 될 수밖에 없다. 차라리 문제가 터질 때까지 기 다렸다가, 위기 관리에 뛰어드는 것이 조직 내에서 인 정받는길이다. 원래의질문으로돌아가보자.어떻게하면오너나최 고 경영자 입장에서 사과할 상황을 줄일 수 있을까? 한 국처럼수직적문화체계에서고려해볼수있는것은레 드팀Red Team 의 운영이다. 이 제도는 HBR 2014년 12월에 소개된 헤이스티와 선스타인의 <바보 같은 집단을 현 명하게 만드는 법>에서도 소개된 적이 있다. 최근 일부 언론에 따르면 신한은행의 조용병 행장은 임원회의에 레드팀 제도를 도입했다. 임원회의에 참석하는 사람 중 두 사람이 한 조가 되어 돌아가면서 ‘레드팀’ 역할을 하 게 되는데, 안건에 반대하는 입장에서 논리를 펴야 하 는 임무가 주어진다. 보다 정확히 말하면 레드팀은 “무 엇이 잘못될 수 있는가What can go wrong ?”라는 질문을 던지 며 문제점을 찾아가는 역할을 한다. 나 역시 레드팀을 국내 대기업에 제안해 운영해본 경험이 있다. 임원이 돌아가면서 레드팀을 맡는 것보다는 회의 안건에 관련 된전문가혹은언론사나경쟁사등에서일한경험이있 는 사람, 그리고 임원뿐 아니라 젊은 직원들을 섞어서 운영하는 것이 더 효과적이다. CEO와 거리가 먼 젊은 직원들이오히려소신있는발언을하는경우가많기때 문이다. 또 한 가지 고려할 수 있는 것은 미국의 질병관리센 터CDC 에서 10여 년간 운영해오고 있는 B팀이다. 이는 레드팀과는 다르다. 최근 메르스 사태에서 보듯이 사회 가 복잡해지면서 과거의 지식 체계나 경험만으로 파악 하기 힘든 위기가 발생할 수 있다. 사스SARS 역시 마찬가 지였다. 미국 질병관리센터에서는 감염병과 같은 위기 상황이 발생하면 조직 내외부의 전문가로 구성된 B팀 을 운영한다. 위기상황에서 직접적으로 위기를 관리하 는 사람들은 시야가 좁아지거나 뜻밖의 변수를 생각하 지 못할 위험이 있다. 따라서 B팀은 위기 관리팀으로부 터 매일 시시각각 모든 정보를 공유 받으면서, 위기관 어떤 경우라도 조직을 위해 문제를 제기한 사람은 별다른 인정을 받기 쉽지 않다.… 차라리 문제가 터질 때까지 기다렸다가, 위기 관리에 뛰어드는 것이 조직 내에서 인정 받는 길이다.
- 4. September 2015 Harvard Business Review Korea 47 리팀과는 별도로 새로운 시각에서 해법이나 의견을 제 시한다. 반대의 입장에 서는 레드팀과는 달리 B팀은 최 고 의사결정팀이 생각하지 못한 부분을 찾아내는 창의 적역할을하게된다.레드팀이나B팀의운영은공개사 과까지 해야 하는 위기 상황을 줄일 수 있을 뿐만 아니 라, 어쩔 수 없이 사과를 해야 하는 상황에서도 보다 합 리적인의사결정을하도록만들어준다. 둘째, <효과적인 사과를 위한 단계별 전략>에서 한 국의 경영자들이 가장 주목해야 하는 것은 부정적인 사 건이 발생했을 때 이를 ‘법적인 렌즈legal lens ’를 통해서만 바라보는 문제다. 이 부분도 조직 내부의 정치적 역학 관계와 관련이 있다. 보통 위기상황에서 법무팀의 의견 은 오너에게 타 부서보다 훨씬 우월한 힘을 행사한다. 하지만 공개 사과를 할 것인지 말 것인지, 사과문을 어 떻게 작성하고, 누가 발표할 것인지에 대해 의사결정을 할 때 법률자문을 어디까지 수용해야 할지 다시 생각해 볼필요가있다. 우선 공개 사과의 본질이 무엇인지 고려하는 것이 중 요하다. 기업들은 부정적 사건에 휘말린 자신들의 평판 을 관리하기 위해 공개 사과를 한다. 공개 사과란 결국 대중을 향한 평판 사과reputational apology 다. 공개 사과는 법 정에서판사에게하는것이아니라사회여론을향해하 는 것이다. 평판과 관련한 중요한 결정에 법률자문은 어느 정도 해야 할까? 최소한이어야 한다. 법적으로 심 각한 문제에 대해서만 최소한의 의견을 제시하고, 전반 적인 문구나 전달 방법은 여론 전문가의 의견을 참조해 야 한다. 이런 문제를 다룰 때 법률 자문과 여론전문가 의 생각은 반대에 가깝다. 법정에서 ‘잘못의 인정’은 피 고에게 불리할 수 있으며, 상대방(법정)이 밝힐 때까지 굳이 스스로 잘못을 밝힐 필요가 없다. 소위 ‘무죄추정 의 원칙’ 때문이다. 하지만 여론 관리의 측면에서는 상 대방(언론이나 검찰 등)이 기업의 잘못을 공격하기 전 에 혹은 공격한 직후에 제대로 공개 사과하는 것이 큰 도움이 될 수 있다. 저자들이 효과적인 사과는 주장 증 명이라기보다 대중의 감정이나 긴장완화와 관련이 있 다고 말한 대목을 눈 여겨 볼 필요가 있다. 법정에서건 공개적인 자리이건 자신의 잘못을 인정하면 결국 불리 해지는 것 아닌가 반문할 수 있다. 하지만 부적절한 사 과로 여론이 악화되면 법정에서도 기업에 유리한 판결 을 받는 데 상당한 부담이 된다. 땅콩회항 사태는 이런 역학관계를잘보여준다. 반도체노동자의백혈병발생가능성과관련,사회적 으로도 큰 이슈가 된 ‘반올림’ 사태를 대응해 나가는 과 정에서 삼성전자는 담당팀을 법무팀에서 커뮤니케이 션팀으로 바꾼 바가 있다. 이는 시각과 태도에서 대단 한 변화인데 반올림과의 소송이나 법적 논리의 다툼이 아닌 긴장완화와 여론과의 대화로 전환했음을 의미하 기 때문이다. 조정위의 중재안에 대해 최종 합의가 되 지는 않았지만, 커뮤니케이션팀이 담당 채널이 된 이 후로 대화에 상당한 진전이 있었다. 원문에서 저자들 은 미국 유통업체 타깃의 사례를 잠시 언급했다. 해킹 사건으로 타깃이 엄청난 위기에 휩싸였을 때다. 당시 CEO였던 스타인하펠은 첫 입장을 담은 보도자료 초안 이 ‘마치 변호사가 쓴 것처럼 타깃의 입장만을 변호했 다’고 불만을 표시해 다시 수정하게 했는데, 이는 그가 법정과 여론의 차이와 균형을 알고 있어 가능했던 것이 다. 법적으로 문제가 없다면 아무런 문제가 없다고 생 각하는 경영진이 많은데 이는 순진한 발상이다. 기업 이 실수나 잘못을 저질러 위기가 발생하고, 공개 사과 를 고려해야 하는 시점은 법이 아닌 공중의 기대치public expectation 와 관련한 게임이 된다(원문에서 저자들은 이를 ‘심리적 계약’으로 표현한다). 법적 보호legal protection 는 전 체적인보호totalprotection 가아니라는점을명심해야한다. 셋째, 소셜 미디어가 기업의 실수나 잘못을 투명하게 드러내는 위협적 요소가 된 상황에서 기업들은 위기관 리를 위해 소셜 미디어를 어떻게 활용해야 할지 고민할 때가 됐다. 소셜 미디어를 통한 사과는 어떤 효과가 있 을까? 카이스트의 정재승, 차미영 교수, 박자람 연구원 과 함께 필자는 2009년 미국에서 벌어진 도미노 피자 의 위기 사례, 도미노 CEO의 유튜브 동영상 사과와 관 련, 트위터 상의 실제 대화 2만773개를 분석해 국제 학 술지에 발표한 바 있다.[1] 2009년 4월 13일 미국 노스 캐롤라이나의 한 도미노 피자 지점에서 일하던 남녀 직 원 두 명이 부엌에서 고객에게 배달될 피자라고 소개하 [1] Kim H, Park J, Cha M, Jeong J (2015) The Effect of Bad News and CEO Apology of Corporate on User Responses in Social Media. PLoS ONE 10(5): e0126358. doi:10.1371/journal. pone.0126358 hbrkorea.com
- 5. 48 Harvard Business Review Korea September 2015 The Big Idea The Organizational Apology 면서 피자의 치즈를 코 속에 넣었다가 뺀다든지, 피자 위에 재채기를 한다든지 하여 매우 역겨운 동영상을 찍 은 후 이를 유튜브에 올렸다가 순식간에 50만 명 이상 의 시민들이 이 동영상을 보게 되고, 트위터 등을 통해 분노를 표출했던 사건이었다. 패트릭 도일 사장은 동영 상으로 공개 사과를 했고, 도미노 피자는 트위터에 공 식계정을 열어 소비자들과 소통을 시도했다. 컴퓨터를 활용해 감성분석을 해본 결과, 사고 직후 대화의 양과 부정적 감성이 급격히 증가했으며, 공개 사과 직후에 는부정적감성이급격히떨어지는것을관찰할수있었 다. 좀 더 자세히 살펴보기 위해 질적 분석을 해본 결과 80%였던 부정적 태도는 52%로 떨어진 반면 긍정적 태 도는 0.3%에서 6.3%로 증가했다. 질적 분석에서 발견 한흥미로운점은사과이후에는긍정도부정도아닌단 순 정보 공유 등의 중립적 태도가 20.1%에서 41.7%로 증가했다는 것이다. 이는 공개 사과가 감정적이었던 트 위터 상의 대화를 보다 중립적으로 완화시켰다고 볼 수 있다. 또한 사과는 부정적 여론을 줄여줄 수 있지만 긍 정적태도를급격히늘리는데는제한적임을보여준다. 2010년 한국의 이마트에서 수입쇠고기에 한우 라벨 이 붙어 트위터 상에서 문제가 되고, 이마트 최병렬 대 표와 정용진 부회장이 트위터로 사과했던 일이 있었다. 이에 대해 우리 연구팀은 감성분석을 실시했는데 이때 도 유사한 결과를 확인했다. 이 사례에서 특이한 것은 당시 트위터 상에서 활발한 활동을 하던 정 부회장의 팔로어와 팔로어가 아닌 사람들의 감성을 비교 분석해 본 결과 팔로어 사이에서 사과 직후, 보다 급격히 부정 적 감성이 감소한 것을 관찰할 수 있었다. 도미노 연구 에서도 도미노 피자의 공식 트위터 계정과 대화를 직접 나눈 트위터 사용자들의 감성을 분석한 결과 이들의 부 정적 감성은 10.3%에 그쳐, 사고 직후 전반적인 부정적 감성(79.6%)이나 공개 사과 직후의 부정적 감성(52%) 에 비해 현저히 낮았다. 이마트와 도미노 피자 사례는 소셜 미디어 상에서 기업의 위기에 대한 부정적 뉴스가 확산될 때, 소셜 미디어를 통한 사과를 보다 적극적으 로고려할필요가있다는점이외에도평소소셜미디어 상에서 기업이나 리더가 소셜 미디어 사용자들과 대화 를 통해 신뢰를 쌓으면 도움이 된다는 것을 보여준다. 아직까지 국내에서는 유튜브 등의 동영상을 통한 공개 사과가 많이 활용되지 않고 있다. 이런 공개 사과는 언 론사 카메라 앞에서의 사과에 비해, 말실수나 잘못을 사전 편집을 통해 예방할 수 있고 사과 뉴스의 배포 시 점을 기업이 주도적으로 정할 수 있다는 점에서 앞으로 국내에서도다양하게활용될것으로예상된다. 넷째, 원문에서 사과의 공식에 대해 다루었는데, 여 기에 한 가지 매우 중요한 부분을 추가하고자 한다. 공 개 사과가 효과를 얻으려면 사과문 자체보다 사과 이전 의 맥락pre-apology context 이 중요하다는 점이다. 지난 수년 간 사과에 대한 국내외 사례를 연구하면서 얻은 중요한 결론 중 하나는 ‘사고’와 ‘사과’ 사이에 어떤 맥락이 형 성되는가에 따라 사과의 효과가 좌우된다는 점이다. 두 가지 사례를 보자. 2014년 12월 이슈가 됐던 땅콩회항 사건에서 해당기업은 오너 일가의 아버지와 딸, 그리고 기업 명의의 사과를 여러 차례 했다. 심지어 조현아 부 사장은 피해자인 사무장의 집에까지 가서 사과의사를 표했다. 하지만 이 모든 사과가 효과를 발휘할 수 없었 다. 왜일까? 12월 5일 블라인드 앱을 통해 땅콩회항 의 전모가 알려지고 나서, 12월 8일 해당 기업은 첫 입 장 발표문을 통해 대중에게는 사과의 뜻을 표하면서 엉 땅콩회항 사건에서 해당기업은 오너 일가의 아버지와 딸, 그리고 기업 명의의 사과를 여러 차례 했다. 심지어 조현아 부사장은 피해자인 사무장의 집에까지 가서 사과의사를 표했다. 하지만 이 모든 사과가 효과를 발휘할 수 없었다.
- 6. September 2015 Harvard Business Review Korea 49 뚱하게 피해자인 사무장을 공격하는 내용을 담았다. 해 당 사무장을 “규정과 절차를 무시”하고, “변명과 거짓” 을 저지른 사람으로 표현했다. 결국 이 입장문 발표는 “잘못한 것도 모자라 약자인 사무장에게 뒤집어 씌우 는 기업”이라는 불리한 상황을 자초했다. 이렇게 되면 여론은 해당 기업이 잘못을 인정하고 개선하려는 의지 가 없다는 결론을 내리고, 더 이상 신뢰하지 않게 된다. 이런 맥락에서 오너 회장과 기업, 그리고 당사자인 조 부사장이나서서사과해봐야여론을돌리기는힘들다. 반면 메르스 사태로 큰 위기를 겪은 삼성서울병원 과 관련 이 부회장의 사과는 여론으로부터 긍정적 반응 을 얻었다. 과연 무엇 때문에 긍정적 반응을 얻었을까? “설마 오너가 나와서 사과하겠어? 월급 사장이 나와서 하겠지…” 당시 여론은 과연 이 부회장이 직접 나서서 공개 사과를 할지 의문을 갖고 있었다. 삼성생명공익재 단 이사장 취임 후 첫 공개석상에서 사과를 하는 일은 큰 부담이었기 때문이다. 하지만 이 부회장은 전격적 으로 국민 앞에 머리를 숙였다. 그가 직접 나서서 사과 했다는 사실만으로 대중은 사과문의 내용을 떠나 긍정 적 반응을 하게 된다. 이처럼 공개 사과의 효과는 사과 문을 어떻게 구성하는가도 중요하지만, 사고가 터지고 나서 사과하기 이전에 해당 기업이 어떤 태도를 보이는 지, 그리고 사고와 사과 사이에 해당기업이 어떤 맥락 을만들어내는지에크게좌우된다. 다섯째, 저자들이 제안한 역할극 및 사과 리허설을 살펴보자. 바쁜 임원들이 무슨 역할극 연습이냐고 말 할 독자들도 있을 것이다. 위기 관리에서 앞서가는 기 업의 경우 CEO를 비롯한 임원들이 모여 위기 시뮬레 이션Crisis Simulation 을 진행한다. 지난 4월, 10년 넘게 위기 대응 준비 프로젝트를 함께 진행해온 한 글로벌 기업 과 함께 시뮬레이션을 진행했다. 참고로 이 기업은 지 난 10여 년 동안 큰 위기를 단 한 차례도 겪은 적이 없지 만, 끊임없이 훈련한다. 이 프로젝트를 위해 유럽 본사 의 담당 임원이 한국을 방문했고, 당시 유럽 출장 중이 던 한국 지사장은 이틀간의 훈련에 참여하기 위해 잠 시 한국에 들어왔다가 훈련을 마치고 다시 출장지로 돌아갔다. 이처럼 최고 경영층에서 적극적으로 관여하 지 않으면 위기 대응 준비는 조직 내 우선순위에서 멀 어질수밖에없다. 시뮬레이션이란 기업에 향후 발생할 수 있는 최악의 상황이 무엇일지 함께 그려보고, 실제 그런 상황이 발 생했을 때 어떤 난관이 있는지, 제대로 대응할 준비는 돼 있는지 의사결정게임을 해보는 것이다. 이 과정에서 자연스럽게 어떤 경우에 사과를 해야 하는지, 사과를 한다면누가어떤타이밍에어떤채널을통해어떻게할 것인지 논의하고 실제 역할 연습도 하게 된다. 최소 1년 에 하루(8시간)는 CEO와 주요 임원 및 팀장들이 모여 이런 워크숍을 해야 한다. 이것은 만일에 대비해 보험 을드는일처럼중요한투자다. 기업 경영분야에서 공개 사과가 주목 받게 된 중요한 배경으로 앞서 소셜 미디어의 등장을 꼽았다. 소셜 미 디어는 뉴스와 상업적 거래, 관계와 소통 방식 등 많은 것을 바꾸어 놓았다. 이처럼 소셜 미디어로 인한 엄청 난 변화는 기업에 또 다른 숙제를 안겨준다. 과거에는 주요언론사와의관계와소통만으로‘이미지’를관리할 수 있었다면 이제는 대중 전체와의 관계와 소통에 신경 을 써야 한다는 점이다. 기업이 직접적 소통 방식을 통 해 평판과 여론에 신경 써야 하는 시대가 왔고, 공개 사 과거에는 주요 언론사와의 관계와 소통만으로 ‘이미지’를 관리할 수 있었다면 이제는 대중 전체와의 관계와 소통에 신경을 써야 한다. hbrkorea.com
- 7. 50 Harvard Business Review Korea September 2015 The Big Idea The Organizational Apology 과는기업경영에서어쩔수없이발생하는실수와잘못 을 관리하는 중요한 언어로 부상했다. 한국과 미국 모 두에서공개사과에대한논의나대중의압력은더욱커 졌고 실제 기업의 최고 경영자가 직접 나서서 사과하는 사례 역시 급증하고 있다. 이 글을 마무리하면서 몇 가 지만강조하고자한다. 소셜 미디어로 인한 변화 속에서 기업이 소통하는 방 식도 변화해야 할 필요가 있다. 이는 커뮤니케이션 컨 설팅을 하면서 깨닫게 된 가장 중요한 교훈과도 맞닿아 있다.21세기에커뮤니케이션은보다쿨해질필요가있 다. 아래 쿨 커뮤니케이션 매트릭스로 표현한 그림과 같이 내가 잘한 일은 남의 입에서 나올 때 가장 힘이 있 고 신뢰를 받는다. 기업이 스스로 자신들이 잘한 일을 광고할 때, 자랑의 효과나 신뢰도는 감소한다. 소셜 미 디어의 입소문이나 신뢰받는 제 삼자의 의견이 대중에 게 전달될 때 이는 훨씬 커다란 힘을 얻는다. 반면 실수 하거나 잘못한 것은 남들의 입에 회자되거나 공격받기 이전에 내 입을 통해 먼저 이야기해야 한다. 비록 잘못 했어도 투명하게 공개하면 개선의 의지가 있다는 신뢰 를받을수있다. 소셜 미디어 시대 이전에는 기업이 잘한 것만 이야기 하고, 잘못한 것은 침묵하는 게 일반적이었고, 그것이 기업에 더 유리했다. 하지만 이제는 반대의 상황이 됐 다. 공개 사과는 바로 이러한 쿨 커뮤니케이션의 시대 에가장중요한언어가되고있다. 그렇다면 공개 사과에서 가장 중요한 표현은 무엇일 까? “아이 엠 소리I am sorry ”에 해당하는 “유감입니다” 혹 은 “죄송합니다”일까? 사과에 대한 연구에서 최근 내 가 가장 주목하는 사람은 변호사였다가 철학교수로 변 신한 뉴 헴프셔 대학의 닉 스미스Nick Smith 이다. 그의 첫 저서 제목은 I was wrong이다. 사과에 대한 연구를 한 사람의 책 제목이 “미안하다”가 아니라 “내가 잘못 했다”라는 점을 생각해볼 필요가 있다. 사과의 가장 중 요한 핵심은 유감 표현이 아니라 자신의 잘못을 인정하 는 것이다. 우리 기업들도 틀에 박힌 건조한 사과문에 서 벗어나 보다 적극적인 방식으로 자신들의 마음을 표 현할 필요가 있다. 원문 저자들은 페이스북이 새롭게 소개했던 뉴스피드 기능에 불만이 폭주하자, “우리가 이 일을 완전히 망쳤습니다”, “일을 제대로 못했다”와 같이 스스로를 공격함으로써 오히려 사과의 효과를 높 인 사례를 소개하고 있다. 우리 기업들도 유감과 미안 함을 소극적으로 표현하는 데서 벗어나 정확히 무엇을 잘못했는지 쿨하게 사과할 필요가 있다. 한 가지 덧붙 이면, 흔히 국내 기업의 사과문 끝에는 “00기업 직원 일 동” 내지는 00기업 대표”라는 식으로 리더가 자신의 이 름을 감추려고 하는데, 이런 의례적인 사과를 탈피하라 고 제안하고 싶다. 최고 경영자가 자신의 이름은 물론 서명까지하는방식으로진정성을담는게좋다. 마지막으로 독자들이 권위 있는 경영학 잡지인 HBR 에서 기업의 사과에 대해 다룬 의미를 좀 더 넓게 생각 해보면 좋겠다. 기업의 사과와 관련해 꼭 강조하고 싶 은 말은 이것이다. 사과는 사과문이 아니다. 경영에서 공개 사과에 대한 논의를 사과문 작성의 기술로 생각하 지 않았으면 한다. 이런 사과는 실패할 가능성이 크다. 앞서 말한 바와 같이 사회의 패러다임 자체가 투명하게 바뀌었고, 공개 사과에 대한 논의는 기업이 자신들의 실수나 잘못을 어떤 자세와 태도로 다뤄야 하는지에 대 한 논의로 확장해서 봐야 한다. 즉 이 글을 읽으면서 독 자들은 “앞으로 혹시 공개 사과문을 쓰게 된다면 어떻 게 기술적으로 접근해 이미지 손상을 최소화할까?”라 는 질문보다는 이렇게 물어야 한다. “지금까지 우리 기 업의 각종 실수나 잘못으로 인한 위기 사태에 대응하는 자세와 태도를 앞으로는 어떻게 바꾸어야 할 것인가?” 새로운 공개사과에 대한 논의는 스스로의 실수와 잘못 을바라보는새로운시선과조치로연결돼야한다. 나의 입 남의 입 내가 잘한 일 O 나의 실수나 잘못 O 쿨 커뮤니케이션 매트릭스
- 8. Work vsLifeForget about balance—you have to make choices Managing Yourself 누구를 믿어야 하나? David DeSteno Marketing 술집으로 걸어 들어간 인류학자 Christian Madsbjerg and Mikkel B. Rasmussen Idea Watch 단골 고객을 더 큰 고객으로 Eddie Yoon, Steve Carlotti, and Dennis Moore MARCH 2014 KOREA HBRKOREA.COM HBRKOREA.COM 하버드비즈니스리뷰 코리아, 이렇게 신청하세요. ● 발행정보 | 월 1회 발행, 연 10회 발행(1·2월, 7·8월 합본호) ● 가격 | 낱권 17,000원 ● 1년 정기구독료 | 150,000원 ● 1년 매거진 + 디지털 패키지 | 210,000원 ● 인터넷구독 신청 | www.hbrkorea.com ● 구독 문의 | 02-2020-0580, 070-4040-5300 / help@hbrkorea.com 대한민국 1%의 리더가 보는 하버드비즈니스리뷰 코리아! HBR과 동시에 출판되는 하버드비즈니스리뷰 코리아 1년에 10회, HBR의 발행과 동일한 시기에 동일한 콘텐츠로 발행함으로써 HBR의 가치를 생생하게 전달합니다. 경영 전문기자가 함께 만든 번역본 전문 번역가의 번역 후 경영 전문기자들이 번역을 검수해 HBR 본문의 의미가 보다 정확하고 쉽게 전달합니다. 한영 병기로 표시되는 Spotlight HBR 콘텐츠의 핵심인 Spotlight 섹션은 한영 병기로 표기함으로써 원문의 깊이와 번역본의 편리함을 함께 누릴 수 있습니다. 한국적 맥락에서 제안되는 시사점 한국의 경영상황에 맞게 재해석한 시사점을 추가적으로 제시함으로써 서구적 경영관점의 한계를 벗어날 수 있습니다. 온라인·모바일로 만나는 멀티미디어 콘텐츠 하버드비즈니스리뷰 코리아의 전체 아티클과 동영상을 비롯한 모든 콘텐츠를 언제 어디서나 손쉽게 이용할 수 있습니다.