Hallituksen ja toimitusjohtajan suhde ei aina ole mutkaton. Kumpi vie kumpaa? Mitä jos toimitusjohtaja onkin vahvempi ja vie heikompaa hallitusta? Tässä on luokiteltu 10 tyyppitapausta käytännön tilanteista, joissa hallitus voi olla heikoilla.

1. Hallitus toimitusjohtajan vankina
FutureBoard tapaaminen
24.3.2014 Tero Luoma

2. Onko hallitus toimitusjohtajan vankina?
 Kumpi vie kumpaa? Onko suhde luonnollinen ja mutkaton? Mitä jos ei olekaan?
Tyyppiesimerkkejä vaikeasta toimitusjohtajasuhteesta
1. Määräävä markkina-asema
2. Minä lähden nyt!
3. Paremman puutteessa
4. Yritysryöstö
5. Haku päällä
6. Väärä henkilö vai väärä strategia?
7. Muut kuviot mielessä
8. Kunpa kohta eläköityisi
9. Yritys on yrittäjää isompi
10. Seuraajasuunnittelu

3. 1. Määräävä markkina-asema
 Yritys on liian toimitusjohtajakeskeinen, joten tj pääsee kiristämään asemallaan
haluamiaan asioita.
 Toimitusjohtajan toimialaosaaminen on ylivertaista suhteessa hallitukseen
 Toimitusjohtaja esittelee haluamansa asiat haluamallaan tavalla
 Hallituksen tietolähteet toimitusjohtajan ohi ovat rajalliset
 Hallituksen kokoonpano pääasiassa toimitusjohtajan kaverikerho
 ”Hallitus nauttii toimitusjohtajan luottamusta”
 Toimitusjohtaja vahva persoona mediassa. Pystyy käyttämään julkisuutta hyväkseen.
 Case: Nokia Oyj Jorma Ollilan kulta-aikana. Kuka olisi voinut kyseenalaistaa asioita?
 Pohdittavaksi: Onko johdon palkkiokehitys seurausta toimitusjohtajien määräävästä
markkina-asemasta?

4. 2. Minä lähden nyt!
 Toimitusjohtaja ilmoittaa jättävänsä yhtiön ja tämä ilmoitus tulee hallitukselle
yllätyksenä.
 Hallitus on ollut siinä uskossa, että asiat ovat hyvin ja kuvitellut, että toimitusjohtaja
jatkaa ”ikuisesti”.
 Tilannetta pahentaa, jos toimitusjohtaja siirtyy suoran kilpailijan palvelukseen.
 Miten on etukäteen varauduttu tällaisiin tilanteisiin:
 Toimitusjohtajasopimuksessa?
 Osakassopimuksessa?
 Mahdollisilla muilla sopimuksilla?
 Miten hoidetaan siirtymäjakso:
 Välittömästi avaimet, puhelin, kannettava ja sähköposti pois ja ovesta ulos?
 Irtisanoutumisajan työvelvoite ja kilpailukielto, kuinka pitkät ja mitä käytännössä?
Good leaver vai bad leaver? Yhteistyömahdollisuus vai uhka?
 Miten viestitään sidosryhmille? Kuka korvaajaksi? Mihin syntyy isoin aukko?
 Lähteekö vain toimitusjohtaja vai viekö muita avainhenkilöitä mennessään?

5. 3. Paremman puutteessa
 Hallituksella ei ole ehdokasta tj:n tilalle, eikä sillä ole kykyä helposti sellaista saada.
 Tj:n käytös hyväksytään ”paremman puutteessa”.
 Keskivertotoimari, mutta ei ole varmuutta siitä, paraneeko se vaihtamalla riittävästi.
Tyydytäänkö keskivertoon? Hyvä vai paras?
 Uskalletaanko ottaa vaihtamisen riski? Hallitus asettaa itsensä alttiiksi riskinotolle
vaihtotilanteessa. Entä jos ei onnistutakaan?
 Onko olemassa mittareita toimitusjohtajan arviointiin?
 Mistä tiedämme, olisiko joku toinen parempi toimitusjohtaja?
 Kenties talon sisältä tai haetaanko ulkopuolelta?
 Voidaanko toimitusjohtajaa ja hänen suoritustaan kehittää, valmentaa ja ohjata
paremmaksi?
 Onko käytössä kehityskeskustelut toimitusjohtajan kanssa? Kuka käy, miten?

6. 4. Yritysryöstö
 Toimitusjohtaja näkee/kokee, että yhtiöllä ei ole parhaat mahdolliset omistajat. Hän
lähestyy esim. pääomasijoittajia ehdotuksenaan MBO ilman että
hallitus/nykyomistajat tietävät asiasta. Miten tällaiseen tulisi suhtautua?
 Onko yrityksen myytäväksi laittanut toimitusjohtaja sankari vai petturi?
 Mitä jos saat tietää, että hän on lähestynyt sijoittajia. Potkut välittömästi?
 Toimitusjohtaja ehdottaa/vaatii itselleen omistusta yrityksestä? Palkkajohtajuus ei
riitä. Miten tällaiseen tulisi suhtautua?
 Yrityskauppatilanteissa toimitusjohtajan rooli korostuu. Usein toimitusjohtajan
edellytetään jatkavan yrityksessä. Toimitusjohtajan asennoituminen voi olla kaupan
kynnyskysymys.
 Miten hallitus tasapainoilee toimitusjohtajan intressin ja yrityksen omistaja-arvon
välillä?
 Yrityskauppatilanteessa ura ja positio ostavassa yrityksessä voi olla suurempi
kannustin toimitusjohtajalle kuin edellisen yrityksen omistajien saama summa.
 Case Nokia Oyj ja Stephen Elop: Miten hallitus pystyy vakuuttumaan
toimitusjohtajan motiiveista?

7. 5. Haku päällä
 Toimitusjohtaja hakee jatkuvasti toista työpaikkaa.
 Hän on esim headhunttereiden listoilla aktiivisesti.
 Miten hallituksen tulisi suhtautua asiaan, jos he saavat tämän tietää?
 Onko normaalia, että toimitusjohtajat hakevat jatkuvasti parempaa paikkaa?
 Dilemma: menestyvät toimitusjohtajat viedään parhaisiin firmoihin.
 Onko sitouttamisjärjestelmät oikeasti toimivia?
 Jos tarjolla on parempi paikka, onko optiot riittävä syy jäädä?
 Kannattaako muutoskustannusta kasvattaa vai panostaa toimitusjohtajan
tyytyväisyyteen?
 Lähtökohtana määräaikaisuus: toimitusjohtajuus ei ole eläkevirka
 Mitä jo jos lähtökohtaisesti sovitaan periodeista: 2+2+2 vuotta?
 Toimitusjohtajan kanssa voi ja pitää käydä urasuunnitelmakeskusteluja ja
rakentaa kasvupolkuja (in & out)

8. 6. Väärä henkilö vai väärä strategia?
 Toimitusjohtaja on eri mieltä hallituksen kanssa strategisesta suunnasta. Hänellä on
perusteltu oma näkemys, mutta hallitus näkee asian toisin.
 Kumpi vaihtuu, toimitusjohtaja vai strategia?
 Miten hallitus voi olla varma, että sen valitsema strategia on toimitusjohtajan
esitystä parempi? Onko hallituksella käytössään parempi tieto joko
toimialasta/markkinoista tai omistajien tahtotilasta?
 Lähtökohtaisesti strategia on toimitusjohtajaa vahvempi. Kuitenkin käytännössä
hallituksen ei ole helppoa vaihtaa muuten hyvää toimitusjohtajaa vain siitä syystä,
että se näkee strategian toisin.
 Jos strategia on oikea ja yhdessä sovittu, mutta se ei välity käytäntöön, on
toimitusjohtaja väärä henkilö toteuttamaan kyseistä strategiaa. Tällöin henkilön
vaihtaminen on perusteltua.
 Kuitenkin, mistä tiedetään, että strategian toteutuminen on kiinni puutteellisesta
johdosta eikä esimerkiksi markkinoista tai epärealistisista oletuksista?
 Mitkä ovat ne puutteet, joita uudella toimitusjohtajalla pyritään paikkaamaan?

9. 7. Muut kuviot mielessä
 Jos käy ilmi, että toimitusjohtajan ensisijainen intressi ei ole miellyttää
hallitusta/nykyomistajia. Miten tähän tulisi suhtautua?
 Toimitusjohtaja käyttää asemaansa omien intressien toteuttamiseen
 Matkustaa tarpeettoman paljon
 Suuntaa yritystä hänen kiinnostusalueilleen vastoin yhtiön aitoa etua
 Pyörittää omaa ”klubiaan” käyttäen asemaansa verkoston rakentamiseen
 ”Vastaanotto vain golfkentällä”
 Erinomainen työssään, mutta jokin asia pahasti pielessä
 Suhde työntekijän kanssa
 Kaikkien tuntema kaappijuoppo
 Piilevä burnout
 Kulmahuoneen käytöshäirikkö
 Urheiluhullu
 Miten nostetaan kissa pöydälle?

10. 8. Kunpa kohta eläköityisi
 Perheyritysten perustilanne: ”elävä kuollut” toimitusjohtajana. Kaikki vain odottavat
sitä päivää, kun henkilö itse päättää tehdä tilaa seuraajalleen.
 Kukaan ei usein uskalla asiaa riittävän ajoissa ehdottaa
 Seuraava sukupolvi kärkkyy ja kyllästyy, kun muutosta ei ole näköpiirissä
 Mikä on oikea hetki vaihtaa? Mikä on sopiva prosessi?
 Pitääkö entisen toimitusjohtajan aina mennä perheyrityksissä hallituksen
puheenjohtajaksi? Eikö ole muita kunniakkaita reittejä poistua takavasemmalle?
 Ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan tuominen perheyritykseen
 Ulkopuolinen/perheen jäsen: Osaamisen arviointi vai omistajan oikeus?
 Pitääkö vanhimman olla aina ylimmällä paikalla?
 Esim finanssialalla, mutta myös muilla toimialoilla, vahva perinne senioriteetin
kunnioittamisesta.
 Eikö löydy mekanismeja/foorumeita tehdä aiemmin tilaa kunniallisesti ja vaihtaa
vetovastuuta nuoremmille?
 Siirto projektitehtäviin koetaan syrjäyttämisenä.
 Osaako entinen toimitusjohtaja olla johtamatta vai painaako aina vanhan isännän
ääni?

11. 9. Yritys on yrittäjää suurempi
 Kasvuyritysten ongelma: Yrittäjätoimitusjohtajasta on muodostunut yrityksen kasvun
ja menestyksen pullonkaula.
 Yritys on kasvanut nopeammin kuin toimitusjohtaja ja toimitusjohtaja ei enää ole
sopivin henkilö sen kokoluokan yritystä johtamaan.
 Milloin tehdä muutos yrittäjästä palkkajohtajaksi?
 Miten kasvaa yrittäjästä yritysjohtajaksi?
 Miten siirtyä johtajasta omistajan rooliin?
 Mikä yrityksessä muuttuu kun johto muuttuu palkkajohtajiksi?
 Usein yritys on henkilöitynyt kyseiseen yrittäjään, joten siirto syrjään koetaan
epäonnistumisena tai epäluottamuksena, vaikka se ei sitä tarkoittaisi.
 Voidaanko tehdä johtajamuutos ilman että tarvitaan omistusjärjestelyitä?

12. 10. Seuraajasuunnittelu
 Miten hallituksen ja toimitusjohtajan välit muuttuvat, jos/kun hallitus käynnistää
uuden toimitusjohtajan hakuprosessin?
 Toimitusjohtajan kanssa yhteystyössä?
 Toimitusjohtajan tietämättä?
 Miten pidetään salassa? Miten kommunikoidaan, jos/kun saa tietää? Milloin on oikea
aika kertoa?
 Miten voi hakea uutta toimitusjohtajaa talon sisältä ilman että nykyinen
toimitusjohtaja tietää?
 Onko joitain henkilöitä, joille asiasta tarvitsee kertoa? Esim talousjohtaja/muu?
 Miten vältetään riidat ja haitat yhtiölle?
 Varautuminen välittömään lähtöön?
 Suunnitelma siitä, kuka paikkaa ja miten hallitus ottaa roolia?
 Seuraajasuunnittelun tulisi ideaalitilanteessa olla avointa ja yhteistyössä tapahtuvaa.
Aikajänteen tulisi olla vuosia.
 Epäluottamustilanne: välitön reagointi

13. Yhteenveto / pohdittavaksi
 ”Luottamusta joko on tai sitä ei ole”.
 Onko olemassa välimuotoa? Voiko olla puoliksi raskaana?
 ”Luottamuksen voi menettää vain kerran”
 Voiko luottamuksen ansaita takaisin?
 Jos luottamus on kokenut kolauksen, onko tie erkaantumiseen jo valittu?
 ”Toimitusjohtaja nauttii hallituksen luottamusta”
 Mitä tämä nautittava luottamus on? Miten se näkyy? Miten sitä nautitaan?
 Onko luottamus sitä, että ei saa potkuja ja epäluottamus=potkut?
 Luota, mutta valvo: täydellisellä luottamuksella ei tarvitsisi valvoa?
 Riittääkö luottamus? Luotettava, mutta laiska? Eikö tavoitteena tulisi olla paras
mahdollinen toimitusjohtaja?
 Case Keva / hpj Räty: ”Toimitusjohtaja ei mielestäni omaa sellaista arvostelukykyä,
mitä itse edellytän julkisen eläkelaitoksen johtajalta, joten henkilökohtaista
luottamusta hänellä tällä hetkellä ei ole”.