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《Google模式》導讀與反思
- 2. 與會者交流 2 希望今天晚上的導讀分享會是一個交流會，除了增進對本書 內容的學習之外，也能促成所有與會者間的交流。 1. 自我介紹：希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱或工作性質 2. 對今天晚上讀書分享會的1~2點期待 3. 導讀者的四個提問（請參閱簡報最後的提問與提示；將於導讀後討論） 1) 本書介紹Google運作模式的六個構面中，哪一個或兩個構面介紹的內容是 您高度認同的？ 2) 您所屬企業或組織中，是否也有類似本書所提到的「智慧創做著」？佔全 體員工的百分比？有哪些特徵？ 3) 您所屬企業或組織中，是否也有本書介紹的觀點或做法的？ 4) 您所屬企業或組織中，可參考其中哪項做法進而付諸實施的？ 4. 補充說明：簡報檔案在會後會寄發給大家
- 5. 作者簡介 【Jonathan Rosenberg/強納森．羅森伯格】 (圖左) 2002年進入Google，負責臉公司的消費者、廣告客戶， 以及事業夥伴產品設計與發展，這些產品包括：搜尋、 廣告、Gmail、A ndroid、應用程式及Chrome。 現任Google執行長Larry Page的顧問。 5 【Eric Schmidt/艾力克．施密特】(圖右) 2001-2011年期間擔任Google執行長，將Google從一家 矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者，年營收超 過550億美元，在全球40多個國家設有營運據點。 現任Google董事會執行主席。
- 6. 內容架構：六個構面 前言 在前排看魔術的啟 示 推薦序 自主思考的力量 結語 想像難以想像的境 界 主要內容 文化 相信你的標語 策略 你的計劃錯了 人才 招募是最重要的事 決策 共識的真義 溝通 當個超優質的路由器 創新 創造原生泥漿 致謝 6
- 8. 推薦序. 自主思考的力量 8 Google共同創辦人及現任執行長賴利．佩吉(Larry Page)在 年輕時，就覺得「自主思考」是件極重要的事。 “我第一次思考未來時，我決定不是當個教授，就是創 辦一家公司。我覺得這兩種選擇有很大的自主權，讓 我可以自由地從基本原理和真實物理世界思考，不必 接受普世認定的「智慧」(Wisdom)。” Google執行長 賴利．佩吉 (Larry Page)
- 9. 前言.在前排看魔術的啟示 (1/3) 9 2003年七月Eric Schmidt擔任Google執行長兩年後收到公司董事 Mike Moritz的電子郵件，請Eric於八月份提出與芬蘭競爭的計畫。 芬蘭計畫的特殊處 1. 不像計畫的計畫，因為裡面沒有財務預測、沒 有市場研究、沒有目標客群、沒有通路策略、 沒有產品戰略藍圖、沒有組織架構、沒有董事 會或公司領導人的具體目標及里程碑。 2. 談的是Google如何以使用者為先，建立優異的 平台和產品。 3. 提到我們抵禦競爭威脅的一些戰術，挑戰微軟 的途徑就是創造優異的產品。
- 11. 前言.在前排看魔術的啟示 (3/3) 11 科技聚合的另一個結果是智慧創做者的誕生，他們與之前的 知識工作者有很大的不同。 知識工作者 v.s. 智慧創做者 知識工作者 智慧創做者 具備能力 在傳統的工作環境 中，發展出狹隘的 深度專業，但缺乏 廣泛技巧。 具備商業頭腦、專業知識、創造 力以及執行力。 行為特色 他們不尋求變動， 組織的現狀就是 他們勝過別人的 環境。 他們不被特定工作所局限； 他們可以不受限制地自由取用公 司的資訊和電腦運算能力； 他們不規避風險，也不會因為冒 險失敗而受到處罰或壓抑； 他們不同意某件事時不會默不出 聲； 他們很容易感到乏味，因此經常 變換工作。
- 12. 文化. 相信你的標語 (1/3) 12 Google有著很特別的企業文化，其中的特別處包括：一起 工作、小規模團隊、贊同文化、賺錢不必為惡等。 Google文化的特別處 1. 在公司創立初期就思考與定義想要建立的文化 2. 詢問公司的核心團隊：我們關切什麼？我們相信什麼？我們 想成為怎樣的公司？我們希望公司怎麼行動與做決策？ 3. 大家湊在一起工作才能激發創意與活力 4. 別聽公司裡河馬(HIPPO，Highest-Paid Person’s Opinion )的意見 5. 經理人至少要有七名直屬部下 6. 在最短的時間內完成組織改造 7. 維持小規模的團隊(貝佐斯的「兩個披薩」原則) 8. 以能夠創造最大影響力的人做為組織架構的核心 9. 建立贊同文化；建立樂趣文化；對部屬喊「跟著我」；賺錢 不必為惡！
- 15. 策略. 你的計劃錯了 (1/2) 15 Google的策略及計畫方式也跟一般企業不同，主要特色有： 以技術洞見為核心、組合創新、創造平台、專業化等。 Google策略的特別處 1. 以技術洞見才是產品發展的堅實根基 2. 組合創新：運用大批可用的各式元件，以組合或重新組合成 新的發明 3. 別只聽顧客的意見 4. 創造快速成長的平台 5. 將更多的職務外包，或與更大、更多的夥伴網絡合作 6. 專業化：聚焦在核心產品 7. 透過開放平台帶來創新 8. 別追隨你的競爭者
- 17. 人才. 招募是最重要的事 (1/2) 17 Google的創辦人對人才及招募特別重視，也實際上投入大 量時間在相關工作上。 Google人才的特別處 1. Google創辦人在面試時投入大量時間及心力，以 確保招募到最優秀的人才，不論這是高階主管或 基層工程師的職缺 2. 找什麼樣的人：優秀、有熱忱、學習型、有趣、 多樣性的人才 3. 找人的方法：放大光圈、全員招募、面試技巧 (面 試不得超過五場)、30分鐘面試、審議委員制、不對 人才素質讓步、高報酬、推薦優秀人才調職公司 內其他部門、站在離職者的立場設想
- 19. 決策. 共識的真義 (1/2) 19 在高速競爭的時代，有關決策的流程、時間點、決策本身及 後續執行是影響公司生存與發展的關鍵事項，Google也有 其很不同的做法。 Google決策的特別處 1. 決策要素：決策流程、時間點、決策本身及 後續執行。 2. 根據資料做決策 3. 避免表面上的同意 4. 控制討論時間 5. 記得說：你們兩邊都對！
- 21. 溝通. 當個超優質的路由器 (1/2) 21 Google非常重視內部溝通，希望透過資訊開放、掌握細節、 說出真相、複述等方法，充份溝通、凝聚共識。 Google溝通的特別處 1. 預設開放：預設模式是分享所有的資訊，如：董事會中使用的投 影片也在全員會議中使用，給董事會的信也分享給所有員工 2. 了解細節：每個人將個人的週工作重點透過內部網站公告給所有 人觀看 3. 說出真相：運用Dory系統蒐集問題，每週五全員會議時討論得票 最高的問題；高階主管以「爬升、承認、遵從」程序處理 4. 開啟交談，如：透過共同觀賞一部電影 5. 複述重點；20次之後，才會確實被聽進去 6. 以旅行報告當行政會議的開場 7. 主管自我檢討是否願意在自己手下工作 8. 不同的會議準備不同的溝通劇本 9. 與同仁維持好關係
- 23. 創新. 創造原生泥漿 (1/3) 23 Google是一家創新的典範公司，其在創新上的特殊做法包 括：篩選創新點子、放大思考格局、配置有限資源、20%時 間計畫等。 Google創新的特別處 1. 創新的含意：新奇，而且非常實用！ 2. 創新點子的篩選條件：1)大挑戰；2)全新的解決方案；3)在不太遠 的未來可行且可達成 3. 創新不能是某一位高階主管或某一個部門的職責，必須是全員創新 4. 思考格局要大：要做10倍大的事 5. 目標要有挑戰性 6. 70/20/10的資源配置原則 7. 20%時間計畫：重點在自由度；最好的員工教育方案；獎酬來自工 作本身 8. 出貨、再改進：Chrome瀏覽器是成功的「出貨、再改進」故事 9. 從失敗中學習：Google Wave失敗了，但輸得很漂亮！ 10. 喊停的時間點
- 24. 創新. 創造原生泥漿 (2/3) 24 外界對Google的20%時間計畫非常好奇，本書也特別予以 說明。 Google 20%時間計畫的迷思 1. 重點在時間？重點在自由度，20%時間更像是120%時間 2. 最主要的效益來自新產品/功能的開發？員工嘗試新事物 過程中的學習所帶來的效益大於因為20%時間計畫所孕育 出的新產品/功能 3. 須投入額外的金錢酬勞？獎酬來自工作本身，不須投入額 外的金錢酬勞
- 25. 創新. 創造原生泥漿 (3/3) 25 Google Wave的故事是一個從失敗中學習的典型實例。 Google Wave的故事 1. 雪梨分公司的工程師團隊利用他們 20%時間開發出來的產品。 2. 創新的源頭來自對一個疑問的探索： 如果今天才發明電子郵件的話，它 會是什麼模樣？ 3. Google Wave是一個技術傑作，但在 2009年問市一年後宣告失敗。 4. Google Wave雖然失敗，但團隊成員 沒有受到責難，反而成為搶手的人 才，所開發的部分技術也轉用到 Google+及Gmail上。
- 26. 結語. 想像難以想像的境界 (1/4) 26 人類經濟的發展從封建經濟、工業經濟，正朝向平台經濟發 展。 封建經濟 工業經濟 平台經濟 英國「唐頓莊園」電 視影集描寫一次世界 大戰期間一棟英國豪 宅中，家族及僕人的 興衰過程。 亞馬遜公司是一個企 業，也是買方與賣方 匯聚的市場 (平台)。
- 27. 結語. 想像難以想像的境界 (2/4) 27 在既有公司，總是有困難的問題，但往往沒人問，因為沒有好解 答，這會令人感到不安。這些沒有簡單解答的困難問題，有助於 減輕大公司文化中趨避風險及抗拒改變的傾向。 企業可以問的困難問題 1. 運用想像力，甚麼事是普世之間難以想像，但其實是未來五年可 能發生的事？ 2. 一個很精明、資金充沛的競爭者可能會怎麼攻擊你的核心事業？ 它會如何使用數位平台來攻擊你的弱點？ 3. 公司的領導人會經常使用自家的產品嗎？ 4. 公司即將推出的新產品和新功能，其中有多少比例是以獨特的技 術洞見為根基？高階領導人中有多少人是產品人員出身？公司是 否積極獎勵和晉升那些在創造優異產品上做出最大貢獻的人？ 5. 人才招募是公司的優先要務嗎？如果其他公司以高出10%的薪酬 挖角，有多少人會離去？ 6. 如果有個員工很有創新能力，他是否可以不論職級可以根據自己 的點子來行動？
- 28. 結語. 想像難以想像的境界 (3/4) 28 在平台經濟中，要能勝出有三個步驟：1) 善用平台、2) 吸引 智慧創做者，及3) 營造可使其成功的環境。 研擬「利用平 台來穩定供應 優異產品」的 策略 吸引智慧創做 者 營造一個使智 慧創做者可以 成功的環境
- 29. 結語. 想像難以想像的境界 (4/4) 29 Google是樂觀主義者，相信技術具有改善世界的力量。 Google認為多數的大問題是資訊問題，也就是說，只要有 足夠的資料和分析資料的能力，人類現今面臨的挑戰幾乎都 可以獲得解決。 Google對未來樂觀的四個主要原因 1. 資料爆炸，以及資訊自由流通的趨勢。 2. 無限的電腦運算力 3. 不同領域的智慧創做者協同合作，嘗試解決世界的大 問題。 4. 一般通用技術從發明到應用在生活上、再到改變市場 運作方式的時間越來越短
- 31. 提問與反思 31 《Google模式》書中介紹了Google在文化、策略、人才、決 策、溝通及創新等六個構面的許多觀點及做法，值得我們進 一步反思。 1. 本書介紹Google運作模式的六個構面中，哪一個或兩個構面 介紹的內容是您高度認同的？ 2. 您所屬企業或組織中，是否也有類似本書所提到的「智慧創 做著」？佔全體員工的百分比？有哪些特徵？ 3. 您所屬企業或組織中，是否也有本書介紹的觀點或做法的？ 4. 您所屬企業或組織中，可參考其中哪項做法進而付諸實施的？