Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại trung tâm dịch vụ viễn thông KV1.doc, các bạn có thể tham khảo thêm tại web luanvantot.com

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KVI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO/TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN SỸ LÂM
Hà Nội – Năm 2012

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO/TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC.....................................................................................4
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công
việc trong tổ chức..................................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc. ................................4
1.1.2. Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc....................................5
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc. ......................5
1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. .....................................7
1.2.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ. .............................................7
1.2.1.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale
Method).........................................................................................................................7
1.2.1.2. Phương pháp điểm danh (Checklist Method)...................................... 11
1.2.1.3. Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method).................... 12
1.2.1.4. Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method). .............12
1.2.1.5. Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi
(Behavioually Anchored Rating Scales Method) ....................................... 13
1.2.1.6. Các phương pháp đánh giá so sánh........................................................ 15
1.2.2. Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai......................................... 18
1.2.2.1. Phương pháp tự đánh giá (Self – appraisal)....................................... 18
1.2.2.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives)................................................................................................................. 19

3. 1.2.2.3. Phương pháp đánh giá về tâm lý (Psychological Appraisals).......... 19
1.2.2.4. Các trung tâm đánh giá (Assessment Centers). ................................... 20
1.3. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................. 20
1.3.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc......................................... 20
1.3.1.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. .................................................. 21
1.3.1.2. Đo lường kết quả thực hiện công việc................................................... 22
1.3.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực............................................................................ 22
1.3.2. Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ............................... 23
1.3.2.1. Phân loại theo hình thức........................................................................23
1.3.2.2. Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng. .................................... 24
1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. .. 25
1.3.4. Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc..................... 26
1.3.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. ..................................... 26
1.3.4.2. Lựa chọn người đánh giá. ....................................................................... 26
1.3.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá........................................................................ 27
1.3.4.4. Đào tạo người đánh giá............................................................................. 27
1.3.4.5. Phỏng vấn đánh giá................................................................................. 27
1.3.5. Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV........................................... 29
1.3.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV................................ 29
1.3.6.1. Môi trường bên ngoài.............................................................................. 29
1.3.6.2. Môi trường bên trong. ............................................................................. 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KHU VỰC I ...........................................................................................................32
2.1. Giới thiệu về Công ty Vinaphone...........................................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp................................. 32
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh. ................................................................................33

4. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Vinaphone.........................................34
2.1.4. Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Vinaphone.......................................37
2.1.4.1. Các sản phẩm của Công ty Vinaphone. ............................................. 37
2.1.4.2. Các loại hình dịch vụ của Công ty Vinaphone..................................37
2.2. Giới thiệu về Trung tâm Vinaphone 1.................................................................. 38
2.2.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm.........................................................................39
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm..................... 42
2.2.3. Đặc điểm về nhân lực của Trung tâm............................................................ 44
2.2.3.1. Quy mô lao động........................................................................................ 44
2.2.3.2. Cơ cấu lao động.......................................................................................... 45
2.2.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGKQTHCV. ............................. 47
2.2.4.1. Hoạt động phân tích công việc.............................................................. 47
2.2.4.2. Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty Vinaphone... 48
2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Vinaphone 1.49
2.3.1. Mục tiêu của công tác đánh giá.................................................................... 49
2.3.2. Đối tượng đánh giá............................................................................................ 51
2.3.3. Người đánh giá................................................................................................... 51
2.3.4. Chu kỳ đánh giá............................................................................................... 54
2.3.5. Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá.............................. 55
2.3.5.1. Đánh giá tháng............................................................................................ 57
2.3.5.2. Đánh giá quý............................................................................................... 63
2.3.5.3. Đánh giá năm.............................................................................................. 64
2.3.6. Đào tạo người đánh giá.................................................................................... 66
2.3.7. Thông tin phản hồi đối với người lao động................................................67
2.4. Những hạn chế của công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1. .... 69
2.4.1. Hạn chế............................................................................................................... 69
2.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng................................................................................. 70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................................71

5. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KVI........................................................................................................................... 73
3.1. Những định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới.73
3.1.1. Đánh giá nội lực................................................................................................. 73
3.1.2. Quan điểm, định hướng phát triển..................................................................74
3.1.3. Mục tiêu.............................................................................................................. 74
3.2. Các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm
Vinaphone 1...................................................................................................................... 75
3.2.1. Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác ĐGKQTHCV. ...75
3.2.2. Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác ĐGKQTHCV.. 75
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV.............................................76
3.2.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá. .................................................................... 76
3.2.3.2. Lựa chọn người đánh giá. ....................................................................... 77
3.2.3.3. Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá.............................. 78
3.2.3.4. Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá.... 80
3.2.3.5. Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. ........ 85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................................87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................... 89
PHỤ LỤC................................................................................................................................ 90

6. LỜI CAM ĐOAN
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khùng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn, đặc biệt đối với các doanh
nghiệp viễn thông khi mà thị trường viễn thông đã bão hòa. Là một trong những
doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam, để có thể đứng vững trên thị trường,
Công ty Vinaphone cũng như các đơn vị trực thuộc phải có chiến lược riêng cho
mình về vốn, về công nghệ …, đặc biệt chiến lược về nhân lực. Sau quá trình học
tập và nghiên cứu tại trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và
được chấp nhận cho làm luận văn thạc sĩ theo đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”.
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị
kinh doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân,
không sao chép nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác.
Người thực hiện
NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH

7. LỜI CẢM ƠN
Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ
Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, người viết đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế,
xã hội từ các thầy cô là các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ của Khoa Kinh tế & Quản
lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Quá trình học tập là một quá trình phải kết
hợp giữa lý thuyết và thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, trau dồi kỹ năng và tích
lũy kinh nghiệm. Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo
cao học là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt
động kinh tế thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay.
Để hoàn thành đề tài này, trên cơ sở sự cố gắng và nỗ lực của bản thân
nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ nhiệt tình của các thầy cô, các cán bộ tại cơ quan
liên hệ nghiên cứu đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong thời gian vừa qua.
Vì vậy, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế &
Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho
tác giả trong suốt quá trình học tập.
Về phía các cơ quan, ban, ngành, tác giả xin chân thành cảm ơn các cán bộ
của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI đã cung cấp số liệu cần thiết cho quá trình
thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trần Sỹ Lâm đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng với những hạn chế nhất định về lý luận
cũng như thực tiễn, bản luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tác
giả rất mong nhận được những ý kiến chỉ dạy, đóng góp của các thầy cô giáo, các
đồng nghiệp và các bạn cùng quan tâm.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 – 2012

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ban TKDA Ban Triển khai dự án
BTĐU Bí thư Đảng ủy
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CLM Chất lượng mạng
CSKH Chăm sóc khách hàng
CSHT Cơ sở hạ tầng
DVVT Dịch vụ Viễn thông
ĐGKQTHCV Đánh giá kết quả thực hiện công việc
GĐTT Giám đốc Trung tâm
GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for Mobile Communications)
KDTT Kinh doanh tiếp thị
KHVT Kế hoạch vật tư
KTNV Kỹ thuật Nghiệp vụ
KTTKTC Kế toán thống kê tài chính
HCQT Hành chính quản trị
MKT & SXKD Marketting và Sản xuất kinh doanh
NLĐ Người lao động
PGĐTT
QLKTNV
TCCB-LĐ
TCHC
Phó giám đốc Trung tâm
Quản lý kỹ thuật nghiệp vụ
Tổ chức cán bộ lao động
Tổ chức Hành chính
TT ĐHTTTrung tâm Điều hành Thông tin
TT PTCSHT
TT PTDV
TT QHPTM
Trung tâm Phát triển cơ sở hạ tầng
Trung tâm Phát triển Dịch vụ
Trung tâm Quy hoạch Phát triển mạng
TT TC Trung tâm tính cước

9. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
1. Danh mục các bảng
Bảng 2. 1: Số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011.............................................42
Bảng 2. 2: Số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011..................................... 43
Bảng 2. 3: Doanh thu của Vinaphone từ 2008 – 2011.................................................. 44
Bảng 2. 4: Quy mô nhân lực của Trung tâm..................................................................... 45
Bảng 2. 5: Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức.................................................... 45
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo giới tính ........................................................................ 46
Bảng 2. 7: Cơ cấu lao động theo trình độ.........................................................................46
Bảng 2. 8: Định mức xếp loại CBCNV ............................................................................. 56
Bảng 2. 9: Cách tính điểm .................................................................................................... 57
Bảng 2. 10: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng 02/2011 của phòng KTNV.......60
Bảng 2. 11: Trích bảng tổng hợp ĐGKQTHCV năm 2011 của phòng KDTT......... 65
Bảng 3. 1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng................................................ 84
2. Danh mục các biểu đồ
Biểu đồ 2. 1: Biểu đồ số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011.........................43
Biểu đồ 2. 2: Biểu đồ số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 ................. 43
Biểu đồ 2. 3: Biểu đồ doanh thu của Vinaphone 1 qua các năm từ 2008 – 2011.... 44
Biểu đồ 2. 4: Cơ cấu lao động theo các loại HĐLĐ năm 2011 tại Trung tâm .......... 47
Biểu đồ 2. 5: Tỷ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGKQTHCV của Trung tâm ... 50
Biểu đồ 2. 6: Ý kiến về lựa chọn người đánh giá .............................................................54
Biểu đồ 2. 7: Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của Trung tâm ............................... 55
Biểu đồ 2. 8: Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của Trung tâm.............. 56
Biểu đồ 2. 9: Cách thức nhân viên của Trung tâm hiểu ĐGKQTHCV ..................... 67
Biểu đồ 2. 10: Mức độ hài lòng của nhân viên về cách phản hồi KQĐG ................ 68
Biểu đồ 3. 1: Ý kiến về vai trò của công tác ĐGKQTHCV...........................................76

10. Biểu đồ 3. 2: Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về
công tác ĐGKQTHCV.......................................................................................................... 79
Biểu đồ 3. 3: Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm
từng công việc, phòng ban.................................................................................................. 80
Biểu đồ 3. 4: Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc...................................................................................................................................82
3. Danh mục các hình vẽ
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa ......... 8
Hình 1. 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa .......10
Hình 1. 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh......................11
Hình 1. 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi...............................................13
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi................14
Hình 1. 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................17
Hình 1. 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................18
Hình 1. 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá.....................................20
Hình 1. 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV...............................................................26
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn thông .......................................36
Hình 2. 2: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Vinaphone 1................................................41
Hình 2. 3: Mô hình phân cấp ĐGKQTHCV của Trung tâm Vinaphone 1 ............. 52

11. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01:
Phiếu điều tra về việc ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1 .............................. 90
PHỤ LỤC 02:
Bản mô tả công việc của một số chức danh thuộc Trung tâm Vinaphone 1.............. 92
PHỤ LỤC 03:
Phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng.................................... 96
PHỤ LỤC 04:
Hệ số lương cấp bậc của Trung tâm Vinaphone 1...........................................................98
PHỤ LỤC 05:
Hệ số lương chức danh của Trung tâm Vinaphone 1 .................................................. 108

12. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, các cam kết về lộ trình mở cửa thị
trường Viễn thông bắt đầu có hiệu lực từ năm 2007 là việc xuất hiện một loạt các
doanh nghiệp Viễn thông mới trên thị trường Việt Nam như: HT Mobile, Beeline,
EVN Telecom, nâng tổng số các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tính
đến hiện nay là 07 đơn vị. Điều này đã đặt các nhà cung cấp dịch vụ di động trên
cả nước trước một đường đua, một cuộc cạnh tranh nhiều thách thức và gay cấn.
Để có thể đứng vững trên thị trường, mỗi doanh nghiệp viễn thông cần phải có
những chiến lược riêng cho mình. Đó có thể là các chiến lược về vốn, về công
nghệ, … nhưng một trong những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về vốn
nhân lực. Muốn nâng cao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải
có những hướng đi cụ thể. Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân
lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá kết quả thực
hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Thông qua đánh giá kết quả thực
hiện công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy và
những nhược điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng
năng suất lao động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI, hoạt động đánh giá kết quả thực
hiện công việc cũng đã được lãnh đạo Trung tâm quan tâm. Tuy nhiên, hệ thống
đánh giá này vẫn chưa được hoàn thiện để phục vụ hữu ích cho hoạt động quản trị
nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm .
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc, với vai trò là một chuyên viên phụ trách lĩnh vực tổ chức nhân sự - tổ chức
sản xuất trong Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”
nhằm đưa ra những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội
ngũ CBCNV Công ty nói chung và cho Trung tâm nói riêng.
1

13. 2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
trong tổ chức; Phân tích làm rõ những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI để từ đó đề xuất các
giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
đang thực hiện tại Trung tâm;
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện đề tài
trong 5 năm gần đây và giải pháp xây dựng trong khoảng thời gian đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp phỏng
vấn, thảo luận nhóm, điều tra theo phiếu, phân tích hệ thống, phân tích so sánh.
Ngoài ra phương pháp chủ đạo được áp dụng trong đối tượng nghiên cứu là đánh
giá theo KPi.
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ
chức.
Phân tích hệ thống để luận giải những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc cũng như biện luận về các nguyên nhân của những tồn tại đó. Trên
cơ sở những tồn tại và những nguyên nhân đã làm rõ trong hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc của Trung tâm Vinaphone 1, luận văn đề xuất hệ thống các giải
pháp mang tính đồng bộ để hoàn thiện hệ thống nghiên cứu và góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh cho đội ngũ nhân viên của Trung tâm Vinaphone 1.
6. Kết cấu nội dung đề tài
2

14. Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ
chức.
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI.
Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI.
Những nội dung trên đây sẽ được trình bày cụ thể trong các chương của luận
văn.
3

15. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả
thực hiện công việc trong tổ chức.
1.1.1. Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Theo tác giả Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân [3,
134] thì “ Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá
đó với người lao động”.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (ĐGKQTHCV) là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay
không phu thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
có hiệu quả hay không. ĐGKQTHCV là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự
đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện công
việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ đánh giá
về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về
mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức kỷ luật của
người lao động … ĐGKQTHCV được thực hiện theo định kỳ được quy định với sự
sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy
thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh
doanh và quy mô của tổ chức.
ĐGKQTHCV một cách chính thức là đánh giá được thực hiện một cách công
khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong
hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.
Việc triển khai hệ thống ĐGKQTHCV một cách có hiệu quả là một việc hết
sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú trọng đến hoạt động này.
4

16. 1.1.2. Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Thường được chia làm hai nhóm mục tiêu đó là mục tiêu tổng quát và mục
tiêu cụ thể:
a) Mục tiêu tổng quát của việc ĐGKQTHCV là giúp tổ chức đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải thiện
hiệu quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói chung.
b) Mục tiêu cụ thể của việc ĐGKQTHCV là:
+ Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức,
thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý.
Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá trình
làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và
hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức. Còn những người thể hiện
nhiều yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển làm công việc đơn
giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung.
+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.
Thông qua quá trình ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết
được người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí
thực hiện công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần.
+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Quá
trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu
hay cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những
phương pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.
+ Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp
tới động lực làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và
tin cậy cho mọi người lao động.
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
ĐGKQTHCV có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà
quản lý và người lao động nói riêng.
Đối với tổ chức (doanh nghiệp)
5

17. ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được những
mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện công việc
cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực.
Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông
tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức,
thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức.
Hơn nữa, nếu ĐGKQTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao
động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho
kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
Đối với nhà quản lý
ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ.
Nếu thiếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ
sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ
quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá
nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như vậy sẽ
không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người quản lý
và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực giúp
cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả đánh giá,
cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của người
lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức
thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp
với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong
việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng nhân viên, nhanh chóng
giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời. Với sự
quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ
được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người
lao động và người quản lý.
Đối với người lao động
6

18. ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu
như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không
nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như
những tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có
cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp
quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang
trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của
công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc của
mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý để có thể
điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có được những cơ
sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức,
kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.
1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Có rất nhiều phương pháp để ĐGKQTHCV, mỗi phương pháp đều có những
ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, tùy
thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp và
phương pháp sau đây:
- Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.
- Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai.
1.2.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.
1.2.1.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale
Method).
Sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và
được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến
đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan
của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm
7

19. các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan
không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có 02 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng
(các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại
công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công
việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính
sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo … Việc lựa chọn các
đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới
hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một
thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ví dụ sau đây cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới
dạng thang điểm:
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Nhân viên:
Vị trí: Nhiệm vụ chính:
Phòng (bộ phận):
Các yếu tố chính Điểm số - hoặc mức độ
Kém Yếu Trung bình Khá Xuất sắc
(hoàn toàn (chưa đạt (đáp ứng (Trên mức (Vượt xa
không đạt) mức yêu cầu được yêu yêu cầu cơ các yêu cầu
cơ bản) cầu cơ bản) bản) cơ bản)
1 điểm 2 điểm 3 điểm 4 điểm 5 điểm
1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độ
đóng góp, tham gia …)
2. Chất lượng việc làm
(Cẩn thận, chính xác,
hoàn hảo, gọn gàng …)
3. Kiến thức về công
việc (Hiểu biết về
những vấn đề liên quan
đến công việc)
8

20. 4. Khả năng tin cậy
(Tận tâm, tin cậy về
việc tôn trọng giờ làm
việc …)
5. Tính hợp tác (Làm
việc theo mục đích
chùng với đồng cấp,
cấp trên và cấp dưới)
6. Tinh thần chủ động
(Tự giác làm việc, có
tinh thần trách nhiệm
…)
7. Tiềm năng lãnh đạo
(Có khả năng lãnh đạo
và đôn đốc người khác)
Điểm tổng hợp: ……………. Kết quả đánh giá cuối cùng loại: ………...
Người đánh giá: ……………
Ngày …. tháng …. năm …....
CHỮ KÝ CỦA NHÂN VIÊN CHỮ KÝ CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
Trưởng phòng QLNL Giám đốc
Nguồn: [7, 192]
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng
thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp
các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu
thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có
thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và
cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:
9

21. Hình 1. 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Tiêu thức
1. Khối lượng công việc:
(đánh giá qua số lượng
sản phẩm được chấp
nhận, tốc độ làm việc)
Thứ hạng Giải thích
5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường
xuyên vượt mức tiêu chuẩn.
4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức
tiêu chuẩn.
3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
chuẩn.
2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu
chuẩn, có khả năng tăng năng suất.
1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu
chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.
Nguồn: [3, 141]
Ưu điểm của phương pháp này: dễ hiểu, tương đối đơn giản và sử dụng
thuận tiện. Có thể được cho điểm một các dễ dàng và lượng hóa được kết quả thực
hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, cho phép so sánh về điểm số
và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và
đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế
với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó
có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Nhược điểm của phương pháp này: dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ
quan của người đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung
bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Mặt khác các tiêu chí
đánh giá không phù hợp hay không sát với công việc sẽ dẫn đến việc các tiêu thức
10

22. này bù tiêu thức khác và kết quả đánh giá sẽ sai. Vì vậy, cần đánh giá đúng tầm
quan trọng tương đối của mỗi tiêu thức và cho chúng các trọng số thích hợp.
1.2.1.2. Phương pháp điểm danh (Checklist Method).
Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hay một lời
nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên.
Bên cạnh các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa thêm các
trọng số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu. Điểm số được tính bằng cách
cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Hình 1. 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh
Ví dụ: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Tên nhân viên: Phòng:
Tên người đánh giá: Ngày:
Chỉ tiêu đánh giá Điểm số Đánh dấu
1.Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5
2.Người nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0
3.Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9
4.Người nhân viên có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3
……
30.Người nhân viên có nghe người khác nhưng ít khi làm theo 0,2
Tổng số điểm 100,0
Nguồn: [7, 193]
Ưu điểm của phương pháp này: nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn hóa
đánh giá.
Nhược điểm của phương pháp này: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử
dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công
việc, khó xác định các điểm trọng số. Một nhược điểm khác nữa là không cho
phép sự đánh giá tương đối, ví dụ như ở chỉ tiêu 1 việc người nhân viên sung
sướng khi làm thêm giờ thì có cùng kết quả với người không thích làm thêm giờ.
11

23. 1.2.1.3. Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method).
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích
hợp nhất với một trong số các khả năng có thể xảy ra.
Ví dụ: 1. Học nhanh, ……………………, làm việc chăm chỉ
2. Vắng mặt quá nhiều, …………., thường xuyên muộn ….
Ưu điểm: dễ đánh gíá, dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương
đối, thích hợp với nhiều loại công việc …
Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ người nhân viên khắc phục tồn
tại để tiến bộ, đôi khi có tùy tiện cho lời nhận xét.
1.2.1.4. Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method).
Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải ghi
lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện
công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do
đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá
riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, cán bộ quản lý, người
đánh giá sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Hình 1. 4: Ví dụ về đánh giá phê bình lưu trữ
Ngày
10/02/1996
05/5/1996
Hành vi tích cực
Kịp thời sửa chữa máy hỏng
Làm nhiệm vụ thay thế một
đồng nghiệp vụ bị bận đột xuất
Ngày
15/5/1996
25/6/1996
Hành vi tiêu cực
Gạt tàn thuốc lá tại kho
Phản ứng thô lỗ với tổ
trưởng
Nguồn: [7, 194]
Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những
điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt
hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao
động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết
định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.
12

24. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều
kh công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải
mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.1.5. Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi
(Behavioually Anchored Rating Scales Method).
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ học và
phương pháp phê bình lưu giữ. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự
như các thang đánh giá đồ học, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính
xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Hình 1. 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi
của nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố quan hệ với khách hàng
Tên nhân viên: Chức danh nhân viên: Nhân viên phục vụ
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Quan hệ với khách hàng
Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết
Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra
tranh cãi
Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục
vụ khách hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình
Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách
hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình
Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng
chỉ có một mình
Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ
mới đến quẩy lần đầu
Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống
hết hay chưa) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không
thông báo gì về giờ đóng cửa
Nguồn: [3, 144]
13

25. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc
vào loại nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để xác định
điểm cuối cùng cũng làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
Ưu điểm của phương pháp này: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc
trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người
đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá
các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này: việc thiết kế các thang đo rất tốn thời
gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được
lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự
tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả
trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục
một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của
thực hiện công việc. Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong
muốn thể hiện việc hoàn thành tốt công việc được giao. Người lao động sẽ được nhà
quản trị trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện
những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến
(5) là thường xuyên. Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện.
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi
Đối tượng đánh giá: Nhân viên bán hàng
1. Luôn hướng dẫn khách hàng một cách rõ ràng
(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)
2. Luôn có những giải thích cụ thể về chi phí và quyền lợi
(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)
3. Quan tâm sâu sắc đến khách hàng
(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)
14

26. 4. Cư xử nhẹ nhàng, lịch sự với mọi người
(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)
5. Luôn cẩn thận, chu đáo trong công việc
(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)
Tổng điểm:
5–9: Yếu
10–14: Trung bình
15–19: Khá
20 : Tốt
Nguồn: [3, 145]
Cả 2 phương pháp đều dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận nên 2
phương pháp này phù hợp với những công việc đòi hỏi tính pháp lý cao như công
việc của các luật sư, các kế toán công ty hay những công việc mang tính chất phục
vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.
1.2.1.6. Các phương pháp đánh giá so sánh.
Theo phương pháp này thì người lao động sẽ được so sánh với người lao
động khác về các tiêu chí cũng như tình hình thực hiện công việc của từng người.
Các phương pháp đánh giá so sánh thường được thực hiện bởi những người lãnh
đạo bộ phận.
Ưu điểm chung của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực
hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối
với người lao động.
Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành
kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động
cũng bị hạn chế. Các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng
khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động
a) Phương pháp xếp hạng
15

27. Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất. Phương pháp này so sánh mức
độ hoàn thành của từng cá nhân và được lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ cao nhất
tới thấp nhất. Phương pháp này thừa nhận lãnh đạo trực tiếp là người hiểu thấu đáo
công việc của mọi nhân viên dưới quyền và có khả năng so sánh các công việc
cùng một lúc. Có 2 cách để xếp hạng:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất
sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn
trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người
yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết
vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định
nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong số những người
còn lại của danh sách thử nhất và tên của hai người này cũng được xóa khỏi
danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như
vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả
chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
Phương pháp xếp hạng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít
và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao.
b) Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này chia ra các mức độ hoàn thành công việc cụ thể: Tốt,
Khá, Trung bình, Yếu, Kém. Mức độ hoàn thành công việc của người lao động
được so sánh với mức độ chuẩn.
Cải tiến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổ nguồn lực. Ở
phương pháp này một tỷ lệ phần trăm cố định sẽ được xác định đối với mỗi mức độ.
Ví dụ: 5% Tốt, 15% Khá, 60% Trung bình, 15% Yếu, 5% Kém. Có những lý lẽ
mạnh mẽ ủng hộ sử dụng phương pháp này bởi nó khắc phục được những nhược
điểm của nhà quản lý khi đánh giá quá cao, quá thấp hoặc trung bình kết quả thực
hiện công việc nhân viên. Hơn nữa, phương pháp này sẽ buộc nhà quản lý phải cân
nhắc kỹ kết quả của mỗi nhân viên trong quá trình đánh giá.
16

28. Tuy nhiên, phương pháp này cũng gặp phải sự phản đối đáng kể do việc phân
chia theo mức độ với những tỷ lệ nhất định sẽ tạo những rào cản hạn chế những nỗ lực
cố gắng của những người thuộc cùng một mức vì dù họ có cố gắng họ
cũng khó có thể vượt lên mức cao hơn.
c) Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất
cả các nhân viên khác trong bộ phận theo từng cặp theo mức điểm cụ thể với mỗi
hạng mục đánh giá. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc
và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong
bảng xếp hạng (hay điểm số đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó
được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các
nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc
giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phái bên
trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành
một ma trận (một bảng). Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa
của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp.
Hình 1. 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp
STT
Nhân viên
1 Hoa
2 Huyền
3 Hương
4 Hạnh
5 Hưng
6 Thành
7 Linh
8 Long
9 Hoàng
10 Tú
2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 4 1 1 1 1 9 1
3 4 2 2 2 2 9 2
4 3 3 3 3 9 3
4 4 4 4 9 4
6 5 8 9 10
6 8 9 10
8 9 10
9 10
9
Nguồn: [3, 148]
17

29. Đối với các bộ phận nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công
thức tính so sánh theo cặp là N*(N-1)/ 2 với N là số nhân viên trong bộ phận.
Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so
sánh khác.
d) Phương pháp cho điểm
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ chấm điểm cho từng nhân viên
trong bộ phận theo mức điểm khác nhau sao cho bằng tổng số điểm đã quy định
(thường là 100 điểm hoặc 1000 điểm). Phương pháp này sẽ cho chúng ta thấy được
mức độ khác nhau của từng nhân viên trong cùng bộ phận, nó sẽ thuận lợi cho
việc đánh giá người tốt nhất hoặc thấp nhất. Tuy nhiên, phương pháp này sẽ dễ mắc
lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất dẫn đến cho điểm sai.
Chẳng hạn cho điểm các nhân viên ở ví dụ trên như sau:
Hình 1. 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp
Tên nhân viên Điểm số Xếp thứ tự
Nguyễn Văn An 29 2
Trần Thị Bình 24 3
Đỗ Thị Chung 35 1
Tạ Văn Dũng 12 4
Cộng 100
Nguồn: [3, 147]
1.2.2. Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai.
Các phương pháp đánh giá quá khứ mới chỉ cho biết người nhân viên đã ở
đâu, mà chưa biết họ sẽ ở đâu. Do đó, các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai
nhằm vào sự thực hiện công việc trong tương lai của người nhân viên. Các
phương pháp đánh giá hướng tới tương lai gồm các phương pháp sau:
1.2.2.1. Phương pháp tự đánh giá (Self – appraisal).
Sử dụng phương pháp này nhằm vào mục đích để người nhân viên tự nhận
biết về mình và có kế hoạch tự phát triển mình. Người nhân viên sẽ biết rõ hơn ai
hết những tồn tại của mình trong công việc, do đó cần phải hướng dẫn cho họ tự
18

30. đánh giá thành tích của mình. Nhưng cần chú ý một số trường hợp quá tự ti hoặc
quá thổi phồng thành tích. Tự đánh giá có thể áp dụng cho quá khứ cũng như trong
tương lai.
1.2.2.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objectives)
Phương pháp quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được;
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:
- Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp;
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,
tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá
nhân;
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:
- Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu
dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian;
- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo
lường được. Do đó, có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu
tố trách nhiệm trong công việc;
- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
1.2.2.3. Phương pháp đánh giá về tâm lý (Psychological Appraisals).
Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm năng
tương lai của các nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ.
Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các thử nghiệm tâm lý
hoặc tranh luận. Sau đó các nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông minh, cảm
19

31. xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng các nhân, có thể ảnh hưởng đến sự
thực hiện công việc trong tương lai.
Phương pháp này thường sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ hoặc các
nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan đến khía cạnh tâm lý.
1.2.2.4. Các trung tâm đánh giá (Assessment Centers).
Để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên, người ta còn sử dụng các
trung tâm đánh giá, mà ở các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên
môn khác nhau như là: tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý, …. Phương pháp
này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng đặc biệt
như: khả năng lãnh đạo, chỉ huy; khả năng ra quyết định; khả năng tổ chức con
người; khả năng đối thoại ….
1.3. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
1.3.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Hình 1. 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá
Thực tế thực Đánh giá kết quả Thông tin
hiện công việc thực hiện công việc phản hồi
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Quyết định Hồ sơ
nhân sự nhân viên
Nguồn: [13, 344]
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản sau:
20

32. - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực.
Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống
ĐGKQTHCV hoàn chỉnh.
1.3.1.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Theo tác giả Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân [3,
50] thì “Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
được quy định trong bản mô tả công việc”. Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo
lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và
hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp khác
nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác
nhau. Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách
có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn bằng miệng
hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Ưu điểm của
các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng
miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, ngoài
ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện thông tin giữa
người lao động và người quản lý.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu
cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc
điểm của từng công việc.
21

33. Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách
khách quan và hợp lý. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:
- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các
tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao
động cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
1.3.1.2. Đo lường kết quả thực hiện công việc.
Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đây chính
là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực
hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một con số
hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo
các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Trong toàn
bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả
các những người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so
sánh được.
Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc của
người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết định hệ thống đo
lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi thực hiện công việc
hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh
cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết
kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công
việc và mục đích của đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự
lựa chọn và thiết kế đó. Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để
có thể đo lường chính xác mức độ quan trọng giữa các
tiêu chí.
1.3.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ
phận quản lý nguồn nhân lực.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua
22

34. phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ
phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả đánh giá
người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện công
việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông tin cần
thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ cũng như
những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá rất
quan trọng. Nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho
người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc,
kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và
người lao động hiểu nhau hơn.
1.3.2. Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá là một tập hợp các quy trình (các thủ tục) mà nhà quản
lý đề ra nhằm cho việc đánh giá đạt được các mục đích đề ra.
Theo tác giả R.Monie’ [10, 340] hệ thống đánh giá được chia thành 2 loại:
theo hình thức và theo kết quả mong đợi cuối cùng.
1.3.2.1. Phân loại theo hình thức.
a) Đánh giá theo thứ bậc quản lý
Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là thuộc
trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến (giám đốc, quản đốc, trưởng
ngành, trưởng phòng …). Tuy vậy, ngày nay còn có nhiều hình thức khác nhau
như: đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, người ngoài
(khách hàng) đánh giá hoặc tự đánh giá (xuất phát từ ý tưởng “tự quản lý”, việc
đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh giá. Tuy nhiên hình
thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở mức độ cao, nếu
không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan).
b) Đánh giá chính thức hay không chính thức
Đánh giá chính thức được tiến hành trên cơ sở các thủ tục và văn bản tiêu chuẩn
do doanh nghiệp ban hành. Còn đánh giá không chính thức thường thiếu những văn
bản tiêu chuẩn …, và nó thường được thực hiện trong một số trường hợp
23

35. đột xuất hoặc có mục đích đơn giản.
c) Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất
Thông thường ở các doanh nghiệp, việc đánh giá được tiến hành một cách
định kỳ đều đặn (hàng quý, 6 tháng, 1 năm), vì nó có liên quan đến các nội dung
của công tác quản lý nguồn nhân lực (điều chỉnh lương, khen thưởng, đào tạo và
phát triển …)
Việc đánh giá đột xuất thường là có lý do cấp bách nào đó (chẳng hạn như
thăm dò hay nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp …).
d) Đánh giá khái quát hay đánh giá phân tích
Đánh giá khái quát là hình thức đánh giá đưa ra một lời nhận xét, một kết
luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó. Đánh giá
phân tích đòi hỏi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới
công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện
công việc.
e) Đánh giá bằng miệng hay đánh giá bằng kết quả số
Đánh giá bằng miệng được dựa trên sự diễn đạt bằng lời, chứ không bằng
văn bản và giấy tờ.
Đánh giá bằng kết quả số là kết quả đánh giá phải thể hiện bằng số liệu cụ
thể, diễn đạt về mặt định lượng.
1.3.2.2. Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng.
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất
nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức sau:
a) Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác
hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những
quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực.
b) Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra
được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược điểm
24

36. của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp quản lý của
các cán bộ …
c) Đánh giá để phát triển trách nhiệm hóa
Sự đánh giá được xem như là một sự cụ thể hóa và chi tiết hóa các mối quan
hệ mới giữa các người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh. Tiếp theo việc đánh giá là sự phát
triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá
nhân và các lãnh đạo trực tiếp.
d) Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên
Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt thiết lập một bảng
tổng kết tiềm năng của từng cá nhân và mặt khác đề nghị những cam kết có thể để
phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình.
1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGKQTHCV cần đáp ứng các yêu cầu
sau:
Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ
ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục
tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định trong
phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những người
hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người
đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi đánh
giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp
nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
25

37. 1.3.4. Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Hình 1. 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xác định mục tiêu ÐGTHCV
Ấn định kỳ vọng công việc
(phân tích công việc)
Xem xét công việc được thực hiện
Ðánh giá sự hoàn thành công việc
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Nguồn: [6, 323]
1.3.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích đánh
giá. Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và
thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.
1.3.4.2. Lựa chọn người đánh giá.
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết
và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng
thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau
như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người
lao động hoặc cũng có thể là khách hàng, bạn hàng của người lao động. Trong sự
kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo
26

38. và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
1.3.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá thường được tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc
tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho
thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng không nên quá ngắn. Vì nếu
thời gian đánh giá quá ngắn sẽ tốn kém thời gian. Nhưng nếu thời gian đánh giá quá
dài thì kết quả đánh giá không chuẩn, phức tạp trong quá trình đánh giá vì số liệu
nhiều.
1.3.4.4. Đào tạo người đánh giá.
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh
giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá,
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để
đào tạo người đánh giá:
- Cung cấp các văn bản hướng dẫn;
- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
1.3.4.5. Phỏng vấn đánh giá.
Đó là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp
các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các
quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ
càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những
lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá
trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng.
a) Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch
trình phỏng vấn, thu thập thông tin.
27

39. Ấn định lịch trình phỏng vấn
Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân viên
mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay sau
khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết lịch phỏng vấn
trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách của từng tổ
chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn.
Thu thập thông tin
Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.
Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần được
nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
b) Các hình thức phỏng vấn
Kể và thuyết phục
Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản lý
trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế nào và
thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này có hiệu quả
trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có ước vọng
hội nhập.
Kể và lắng nghe
Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại
đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và biết
lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội đối thoại với
nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các nhận xét của
người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ trả lời.
Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới, nhưng
không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc. Cách phỏng vấn
này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công việc
của họ có thể sẽ không thay đổi gì.
Giải quyết vấn đề
Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân viên
28

40. mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực. Các vấn đề đều
được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.
1.3.5. Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV.
Hệ thống đánh giá hoàn thiện chưa thể đảm bảo rằng kết quả ĐGTHCV
đem lại là hiệu quả toàn diện, mà hiệu quả của ĐGKQTHCV còn phụ thuộc vào
người thực hiện đánh giá. Một số lỗi mà nhà quản lý thường hay gặp phải khi
ĐGKQTHCV đó là:
Lỗi thành kiến: Do người quản lý đánh giá không khách quan vì họ
không ưa thích một ai đó.
Lỗi thiên vị: Do người quản lý tỏ ra ưu ái một ai đó hơn người khác.
Lỗi thái cực: Xuất hiện khi nhà quản lý thể hiện sự đánh giá quá dễ dãi hay
quá khắt khe khi đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Sự đánh giá của nhà quản lý bị ảnh
hưởng bởi tập quán văn hóa của chính họ.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà
quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, không
trong thời gian đánh giá.
Lỗi xu hướng trung bình: Là khi nhà quản lý đánh giá tất cả mọi người đều
ở mức trung bình vì họ sợ làm mất lòng nhân viên.
1.3.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV.
Từ hình 1.10, có thể thấy công tác ĐGKQTHCV chịu sự ảnh hưởng của hai
nhóm nhân tố: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
1.3.6.1. Môi trường bên ngoài.
Vai trò của Luật lao động: Đó là bộ luật gắn liền trực tiếp tới đối tượng
được đánh giá, nên khi đánh giá nhà lãnh đạo cần chú ý không được vi phạm các
điều luật định như không phân biệt đối xử da màu, tôn giáo,..
Vai trò của Công đoàn: Công đoàn là tổ chức luôn bảo vệ quyền lợi cho người
lao động, nên khi tiến hành ĐGKQTHCV nếu kết quả đánh giá không chưa hợp lý
Công đoàn sẽ đứng ra tư vấn bảo vệ quyền lợi cho họ, và cũng góp phần thực
29

41. hiện các hoạt động phong trào đoàn thể tạo động lực cho người lao động làm việc. Vai
trò của phòng nhân sự: Việc đánh giá thực hiện công việc là do nhiều
đối tượng thực hiện, nhưng chịu trách nhiệm chính xây dựng, đánh giá tổng hợp kết
quả, sao lưu, tổ chức phỏng vấn đánh giá cũng đểu là của phòng quản trị nhân sự. Vai
trò của các phòng ban khác: Các phòng ban khác trong cùng tổ chức
nếu tích cực phối hợp để tiến hành ĐGKQTHCV như: xây dựng bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc, kế hoạch hành động trong kỳ tới,…thì kết quả đánh
giá sẽ đảm bảo tính chính xác và đúng tiến độ đánh giá đề ra.
Vai trò của người lao động: Người lao động trực tiếp tham gia xây dựng
bản tiêu chuẩn công việc, thực hiện công việc thực tế để có thể tiến hành công tác
ĐGKQTHCV được.
Vai trò của Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo là người trực tiếp ra quyết định
cuối cùng về ĐGKQTHCV, sự quan tâm tới công tác này, sự đầu tư nguồn lực đều
phụ thuộc vào ban lãnh đạo.
1.3.6.2. Môi trường bên trong.
Một số nhân tố cơ bản đó là: hệ thống đánh giá thực hiện công việc, phương
pháp ĐGKQTHCV.
Vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Khi tiến hành công tác
ĐGKQTHCV là lúc sử dụng hệ thống ĐGKQTHCV vào thực tế để đánh giá tình
hình thực tế thực hiện công việc và hệ thống ĐGKQTHCV còn là cơ sở để kiểm
tra tính hiệu quả của công tác ĐGKQTHCV. Hệ thống ĐGKQTHCV phải đảm bảo
một số yêu cầu cơ bản như đã trình bày: Tính phù hợp, tính nhạy, tính được chấp
nhận, tính thực tiễn, tính tin cậy.
Vai trò của phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp
ĐGKQTHCV là cách thức để tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc của
người lao động, không có phương pháp đánh giá hay lựa chọn sai phương pháp đánh
giá thì đều không thu được kết quả của công tác ĐGKQTHCV như mong đợi.
30

42. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về ĐGKQTHCV trong tổ chức: các
khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của việc đánh giá; các phương pháp, hệ thống
đánh giá; tiến trình thực hiện và các lỗi thường gặp khi tiến hành đánh giá; đồng
thời cũng nêu ra những nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá. .
Qua đó ta thấy, ĐGKQTHCV sẽ cho phép xem xét kết quả thực hiện công
việc của người lao động đồng thời lên kế hoạch cho những hoạt động trong tương
lai. Việc ĐGKQTHCV là dành cho tất cả các cấp quản lý chứ không đơn thuần là
công việc của phòng nhân sự.
Trong chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng ĐGKQTHCV tại Trung
tâm Dịch vụ Viễn thông KVI, để từ đó tìm ra những tồn tại trong hệ thống đánh giá
cũng như biện luận về các nguyên nhân của những tồn tại đó.
31

43. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I
2.1. Giới thiệu về Công ty Vinaphone.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp.
Với nỗ lực quyết tâm đầu tư và xây dựng mạng di động GSM bằng 100%
nội lực của ngành Bưu điện, VNPT đã chính thức phê duyệt làm chủ đầu tư dự
án mạng thông tin di động GSM toàn quốc vào tháng 7/1995.
Ngày 17/6/1996, VNPT đã giao nhiệm vụ quản lý, kinh doanh và khai
thác thử nghiệm mạng di động GSM toàn quốc cho Ban quản lý dự án GPC
toàn quốc. Mạng di động được đặt tên gọi là Vinaphone.
Ngày 26/6/1996, mạng di động Vinaphone chính thức đưa vào khai thác
trở thành một công ty thành viên của VNPT.
Ngày 14/6/1997, Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay gọi là Bộ thông
tin và truyền thông) đã ký Quyết định số 331/QĐ-TCBĐ thành lập Công ty dịch vụ
Viễn thông, với tên giao dịch quốc tế là: VIETNAM TELECOM SERVICES
COMPANY (GPC). Công ty được giao nhiệm vụ quản lý, kinh doanh và khai thác
3 dịch vụ: mạng di động Vinaphone GSM, dịch vụ nhắn tin một chiều Paging và
điện thoại công cộng dùng thẻ Cardphone. Tháng 9/2004, mạng nhắn tin toàn
quốc 107 sau 9 năm hoạt động phục vụ nhu cầu thông tin của khách hàng, do đặc thù
không còn phù hợp đã ngừng hoạt động, chấm dứt vai trò quan trọng có ý nghĩa lịch
sử đóng góp vào thành tựu chung của lĩnh vực viễn thông toàn ngành. Năm 2006, sau
10 năm mạng thông tin di động trưởng thành và phát triển, Công ty đã đổi tên viết tắt
và logo là Công ty VINAPHONE (Công ty VNP) khẳng định quyết tâm xây dựng
hình ảnh Vinaphone hiện đại, năng động hơn.
Đến nay, sau 15 năm phát triển và trưởng thành, Vinaphone đã trở
thành mạng điện thoại di động lớn của Việt Nam với hơn 30 triệu thuê bao và
hơn 23.500 trạm phát sóng (tính đến hết năm 2011).
32

44. Vinaphone không ngừng nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng và tiềm lực vững
chắc, sẵn sang cho hội nhập và cạnh tranh trên thị trường thông tin di động. Đội ngũ
hơn 2000 cán bộ công nhân viên, trong đó 93% CBCNV của Công ty có trình độ từ
Cao đẳng đến Đại học và trên Đại học, 10% CBCNV có trình độ Trung cấp. Tuổi
đời trung bình của CBCNV là 29,5 tuổi, đây là một trong những lợi thế rất lớn để
Công ty luôn sẵn sàng đáp ứng nhanh nhất và hiệu quả nhất các yêu cầu của khách
hàng cũng như kịp thời tiếp cận và nắm bắt các tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến
của lĩnh vực thông tin di động trên thế giới.
Những nỗ lực và cống hiến của Vinaphone đã được thị trường ghi nhận là
mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất. Và đặc biệt trong 02 năm liền liên
tiếp: năm 2010 và năm 2011, Vinaphone vinh dự được người tiêu dùng bình chọn
là mạng điện thoại di động có dịch vụ 3G tốt nhất.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh.
Tên Công ty đầy đủ: Công ty Dịch vụ Viễn thông
Tên viết tắt: Công ty Vinaphone
Tên tiếng Anh: Vietnam Telecom Services Company
Khẩu hiểu (slogan): Không ngừng vươn xa
Ý tưởng thương hiệu: Luôn bên bạn dù bạn ở nơi
đâu Nhãn hiệu thương mại:
Trụ sở chính: 216 Trần Duy Hưng, Hà Nội
Website: www.vinaphone.com.vn
Công ty Dịch vụ Viễn thông (Công ty Vinaphone) có chức năng hoạt động
kinh tế, kinh doanh trên các lĩnh vực như:
- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, kinh doanh mạng lưới
và dịch vụ thông tin di động Vinaphone tại các tỉnh, thành phố trên cả
nước;
33

45. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp, bảo trì, sữa chữa thiết bị chuyên
ngành thông tin di động;
- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn
thông để phục vụ cho các hoạt động của đơn vị;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT cho phép và
phù hợp với quy định của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Vinaphone.
Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Dịch vụ Viễn thông VNP được miêu tả
trong sơ đồ gồm có:
- Bộ máy quản lý: có Giám đốc và các Phó giám đốc cùng với bộ máy
giúp việc là các Phòng , ban chức năng (gồm 10 phòng ban).
- Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty: hạch toán phụ thuộc, có con dấu
riêng theo mẫu dấu doanh nghiệp nhà nước và tên gọi để giao dịch, có tài khoản tại
Ngân hàng gồm:
+ Trung tâm phát triển CSHT và Inbuilding: có chức năng giúp Giám đốc
Công ty trong việc phối hợp cùng Vinaphone Khu vực 1, 2, 3 thực hiện xây
dựng cơ sở hạ tầng phục vụ lắp đặt thiết bị vô tuyến và phủ sóng Inbuilding
mạng Vinaphone.
+ Trung tâm Quy hoạch và phát triển mạng: có chức năng giúp Giám đốc
Công ty và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty trong việc thực
hiện quy hoạch và phát triển mạng Vinaphone.
+ Trung tâm Điều hành thông tin: có chức năng quản lý, điều hành, khai
thác các mạng thông tin theo quy định của Công ty và Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam.
+ Trung tâm Tính cước Vinaphone: chức năng quản lý, vận hành, khai thác và
phát triển các hệ thống tính cước, hệ thống quản lý khách hàng, hệ thống đối
soát, hệ thống PPS-IN, hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống hỗ trợ bán hàng,
hệ thống thiết bị mạng tin học nội bộ... tập trung và hệ thống kết nối mạng
liên quan của Công ty (gọi chung là các Hệ thống); đối soát lưu lượng và
34

46. cước kết nối với các mạng viễn thông trong nước và quốc tế có liên quan đến
mạng Vinaphone.
+ Trung tâm Phát triển dịch vụ: có chức năng giúp Giám đốc Công ty xây
dựng kế hoạch phát triển, triển khai, quản lý và kinh doanh các dịch vụ gia
tăng (DVGT) của Vinaphone.
+ Ban Triển khai dự án Vinaphone: chức năng giúp Giám đốc Công ty triển
khai các dự án đầu tư trong phạm vi được Giám đốc Công ty giao.
+ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (Trung tâm Vinaphone 1): thành
lập ngày 18/8/1997, chịu trách nhiệm khai thác, vận hành, kinh doanh
mạng lưới cho các tỉnh thành phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra).
Địa chỉ: Số 5, ngõ Simco, 28 Phạm Hùng, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội
+ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II (Trung tâm Vinaphone 2):
thành lập ngày 18/8/1997, chịu trách nhiệm khai thác, vận hành, kinh
doanh mạng lưới cho các tỉnh thành phía Nam (từ Ninh Thuận trở vào
phía Nam, kể cả Lâm Đồng).
Địa chỉ: Số 224 Thành Thái, phường 14, quận 10, TP. Hồ Chí Minh
+ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực III: thành lập ngày 18/8/1997,
chịu trách nhiệm khai thác, vận hành, kinh doanh mạng lưới cho các tỉnh
thành miền Trung (từ Quảng Bình đến Khánh Hoà, có bao gồm 3 tỉnh Tây
Nguyên).
Địa chỉ: Số 4 Nguyễn Văn Linh, thành phố Đà Nẵng
35

47. Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn thông
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
C¸c phã gi¸m ®èc
Phßng Phßng Phßng Phßng Phßng Ph
TCCB-L§ KTTK-TC QLKTNV HCQT CLM KÕ h
Phßng Phßng tt ph¸t triÓn
phßng
Phßng Tt quy ho¹ch
Kinh tham m u CSHT vµ ®Êu vµ ph¸t triÓn
cskh
Doanh tæng hîp Inbuilding thÇu m¹ng
Trung t©m Trung t©m Trung t©m Trung t©m Trung t©m Ban triÓn
dvvt KVI dvvt KVII dvvt KVIII ®iÒu hµnh tÝnh c íc khai dù ¸n
(VINAPHONE 1) (VINAPHONE 2) (VINAPHONE 3) th«ng tin vinaphone vnp
36
Nguồn: website

48. 2.1.4. Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Vinaphone.
Công ty Vinaphone là nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động GSM, sử
dụng công nghệ GSM 900/1800/1900 Mhz.
Dịch vụ thông tin di động cung cấp các loại thông tin thoại (voice) và phi
thoại (data) trao đổi giữa bên truyền phát và bên thu nhận, sử dụng thiết bị điện
thoại không dây cầm tay thông qua kết nối vô tuyến.
2.1.4.1. Các sản phẩm của Công ty Vinaphone.
Thuê bao di động trả tiền sau (post-paid): là sản phẩm thanh toán cước
thuê bao theo tháng. Khách hàng sẽ chỉ phải thanh toán cước thông tin đã sử
dụng sau khi một tháng kết thúc.
Sản phẩm trả sau hiện tại công ty đang cung cấp có tên là Thuê bao trả
sau Vinaphone.
Thuê bao di động trả tiền trước (pre-paid): là sản phẩm thanh toán
cước thông tin trực tiếp tự động trên tài khoản của thuê bao sau mỗi lần khách
hàng kết nối thông tin thành công. Kết nối thông tin sẽ ngừng cung cấp khi tài
khoản của thuê bao đã hết tiền hoặc không còn thời hạn.
Sản phẩm thuê bao trả tiền hiện tại của công ty đang cung cấp bao gồm
các hình thức:
- Thuê bao di động trả tiền trước cơ bản VinaCard;
- Thuê bao di động trả tiền trước trừ tiền theo ngày Vinadaily;
- Thuê bao di động trả tiền trước chỉ nhận tin và nhận cuộc gọi Vinatext;
- Thuê bao di động trả tiền trước giá rẻ VinaXtra.
2.1.4.2. Các loại hình dịch vụ của Công ty Vinaphone.
a) Các dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi)
Sản phẩm của Công ty VNP được tạo ra dựa trên các dịch vụ cốt lõi sau:
- Dịch vụ thoại;
- Dịch vụ tin ngắn;
- Dịch vụ truy cập dữ liệu.
37

49. b) Các dịch vụ bao quanh (dịch vụ bổ
sung) - Dịch vụ cuộc gọi chờ (call waiting);
- Dịch vụ giữ cuộc gọi (call holding);
- Dịch vụ chuyển cuộc gọi (call diverting);
- Dịch vụ chặn cuộc gọi (call barring);
- Dịch vụ hiện số gọi đến (call line identiftion presention - CLIP);
- Dịch vụ cấm hiển thị số gọi đến (call line identiftion restriction -
CLIR); - Dịch vụ gọi quốc tế (IDD);
- Dịch vụ FAX;
- Dịch vụ truyền dữ liệu WAP/GPRS/EDGE và nhắn tin đa phương tiện
MMS;
- Dịch vụ nhạc chuông chờ
(Ringtunes); - Dịch vụ USSD.
c) Các dịch vụ gia tăng giá trị
Bên cạnh các dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh nêu trên, sản phẩm
của Công ty Vinaphone được cung cấp bổ sung thêm các dịch vụ gia tăng đa
dạng khác nhau, bao gồm:
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng từ xa 18001091 (Call Center);
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các cửa hàng giao dịch, đại lý của công ty;
- Dịch vụ thông bao cuộc gọi nhỡ bằng tin nhắn (Missed call alert);
- Dịch vụ chuyển đổi hình thức thuê bao trả sau - trả trước;
- Dịch vụ tra cứu thông tin thuê bao, thông tin về Vinaphone qua WEB;
- Dịch vụ nạp tiền qua tài khoản ATM (VnTopUp, EasayTopUp);
- Dịch vụ nạp tiền qua tin nhắn (Eload);
- Dịch vụ gia tăng giá trị dựa trên nhắn tin ngắn (8xxx).
2.2. Giới thiệu về Trung tâm Vinaphone 1.
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI (Trung tâm Vinaphone 1) là đơn vị sản
xuất kinh doanh, hoạch toán phụ thuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông, là một bộ phận
cấu thành hệ thống tổ chức và hoạt động của Công ty và được thành lập theo Quyết
38