GETTING TO EQUAL 2018

GETTING TO EQUAL
「男女ともに活躍する企業への
変革」に関する調査
アクセンチュア株式会社
2018年4月26日

2
多様なバックグラウンドを持つ社員一人ひとりが活躍することが、
お客様の多様化するニーズにお応えしお客様の価値創造に貢献するためには不可欠
ビジネス課題
• グローバル化の更なる
進展
• デジタル化の進展
• イノベーションへの要請
経営
戦略
人材
戦略
インクルージョン
&ダイバーシティ
戦略
アクセンチュアの
お客さまのニーズが多様化
多様な人材がチームを組むことで、
新しいアイデアの組み合わせが生
まれ、お客さまの多様な
ニーズに対応できる
アクセンチュアにとってダイバーシティとは?
＝経営上重要な戦略
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2015
3
障がい者
LGBT
2006 2012
女性社員比率、
女性管理職比率
外国籍社員
ALLY
職域拡大
ダイバーシティ推進施策の歩み
2006 2012 2014
女性
クロスカルチャー
働き方改革生産性向上

女性活用施策の成果
アクセンチュアでは、2006年に女性活躍推進組織「Japan Women’s Initiative」が発足
それから10年以上・・・
女性のマネジング・ディレクター数
マネジング・ディレクター＝経営幹部
子どもがいる女性
女性管理職数女性社員数
5倍
9倍
4倍
10倍
2007年
vs.
2018年
（2018年2月時点）

女性が活躍する社会を目指したアクセンチュアの活動
女性をテーマとした
グローバル調査の実施
出典アクセンチュア「Getting to Equal 2017」
女性向けスキルアップ
講座の実施
・プログラミング
・効率的仕事術等
アクセンチュアの取り組み
に関する各種講演
お茶ノ水女子大学と
デジタル時代の
ビジネスリーダー教育
において提携
グローバルに活躍する
女性の育成を目指し
女子大学生への
メンタリング活動
（NPOとの共同運営）

1. 【背景】
日本における女性活躍の現状
2. 【アクセンチュアグローバル調査】
女性の躍進を成功させている企業の傾向とは？
3. 【アクセンチュアグローバル調査からの示唆】
男女ともに活躍する企業になるためには
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日本女性の就労割合：“M字カーブ”
結婚・出産期にあたる女性の就業率は年々改善傾向。
しかし、欧米と比較して依然劣っている。
結婚・育児で落ち込むM字カーブは
回復傾向
女性の生産年齢人口に対する就業人口割合*1 女性の総人口に対する労働力人口割合*1
*1：【出典】 OECD.Stat LFS by sex and age -2016 indicators
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1996年 2006年 2016年
UP
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
日本スウェーデンドイツ米国
%
依然、日本のM字カーブは
欧米と比較し顕著

81.7 80.8 81.6 81.1 80.2 80.3 78.8 78.2 78.1 77.8 78.1
46.5 46.4 46.7 46.2 45.6 45.5 44.2 43.4 43.6 44.0 44.5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
8
女性の雇用形態
雇用の質をみると、正規雇用および管理職登用への改善幅は小さい。
特に、女性の管理職登用は世界108か国中96位。
男性は正規雇用が8割前後に対し、
女性は半数未満にとどまる
正規の職員・従業員の割合推移*1 管理職に占める女性の比率ランキング*2
日本の女性管理職比率は11%と96位
*1：【出典】厚生労働省、「平成28年版働く女性の実情」（概要全体版）
*2：【出典】Women in business and management: gaining momentum / International Labour Organization,
12 January 2015(http://www.ilo.org/global/publications/books/WCMS_334882/lang--en/index.htm)
%
男性
女性
59.3%
53.1%
52.3%
42.7%
39.4%
39.1%
35.5%
34.2%
33.2%
31.1%
16.8%
11.1%
11.0%
10.0%
3.0%
ジャマイカ
セントルシア
アメリカ
フランス
ロシア
スウェーデン
イギリス
スイス
中国
日本
韓国
アラブ首長国連邦
パキスタン
コロンビア
ドイツ
1
3
15
24
25
38
41
85
96
97
99
108
2
55
44

0
100
200
300
400
500
600
700
男女
0
10
20
30
40
韓国
日本
ﾌｨﾝﾗﾝﾄﾞ
ｶﾅﾀﾞ
ｵﾗﾝﾀﾞ
ﾎﾟﾙﾄｶﾞﾙ
ｵｰｽﾄﾘｱ
ﾄﾞｲﾂ
英国
米国
ﾁｪｺ
OECD26平均
ｽｲｽ
ｱｲﾙﾗﾝﾄﾞ
ｵｰｽﾄﾗﾘｱ
ｱｲｽﾗﾝﾄﾞ
ﾌﾗﾝｽ
ｽｳｪｰﾃﾞﾝ
ﾎﾟｰﾗﾝﾄﾞ
ｽﾍﾟｲﾝ
ｷﾞﾘｼｬ
ﾃﾞﾝﾏｰｸ
ｲﾀﾘｱ
ﾍﾞﾙｷﾞｰ
ﾉﾙｳｪｰ
ﾆｭｰｼﾞｰﾗﾝﾄﾞ
ﾊﾝｶﾞﾘｰ
9
男女の賃金格差
人数・勤続年数など『数』の改善のみならず、
管理職登用・賃金格差解消など『質』の改善を目指した取り組みが必要。
*1：【出典】OECD Employment Outlook 2016（OECD）男女の賃金中央値の差
11ポイントの差
*2：【出典】国税庁 1年勤続者の年齢階層別給与所得者数・給与総額・平均給与平成28年度データ
万円
OECD平均
日本
約365万円
%
日本の男女間賃金格差は、
先進諸国と比べても顕著
フルタイム従業員の男女間賃金格差*1 男女給与所得者の賃金*2
日本の正規・非正規の男女間
賃金格差は最大約365万円
15
26

1. 【背景】

調査概要
各国の労働者に、「雇用・働き方の未来」に関する意識調査を実施（2016年11～12月）
*1アメリカ大陸5か国、欧州16か国、中東3か国、アジアパシフィック9か国、アフリカ1か国の合計34か国の労働者（男女）約22,000人が対象。
男女同数で、異なる規模の企業のあらゆるキャリアレベルの3世代（ミレニアル世代、ジェネレーションX世代、ベビーブーマー世代）に対し、オンラインにて調査を実施。
日本の700人以上を含む世界34ヵ国22,000人以上の働く男女を対象としたアンケート調査*1 。
さらに企業に関する公開データなどを分析し、男女のキャリア平等と賃金格差解消に
必要な要素と賃金との関係性を分析。
企業文化の
改善
賃金格差の
縮小
11
データ抽出結果
200以上の
企業文化の要素
を抽出
分析
男女平等の文化を
育む40要素を特定
40要素の中でも、
キャリアアップ・昇給に
最も影響を与える
要素を特定
調査
グローバルの男女別
平均賃金データ
40要素と男女間賃金
格差の関係性を分析
賃金格差への
影響を提示
世界34カ国/男女
2万2千人の企業
文化の要素・賃金データ
を収集

男女キャリア平等を育む40要素
経営層組織社員
12
1. 女性を自社に惹きつけ、継続的に雇用し、
成長を促す取り組みに尽力している
2. 女性のネットワークが存在している
3. 女性ネットワークを男性にも開放している
4. 男性の育児休暇取得を奨励している
5. 従業員は、組織が同じ仕事をする女性と男性に同等の
報酬を支払っている
6. 上級管理職の女性の割合が、過去5年間で増加
している
7. 女性の雇用、昇進、雇用の継続を明確にコミットしてい
る
8. 上級管理職における男女比が改善している
9. 明確な出産・育児に関する人事制度がある
10. 女性が産休を取ることを奨励している
11. 育児休業について、明確な方針が存在している
12. 異なるバックグラウンドを持つ様々な人々を雇用している
13. リーダーはより多くの女性を管理職に昇進させる施策を
実行している
1. ジェンダー・ダイバーシティ（女性の活躍推進）を経営陣
の優先事項に設定している
2. ダイバーシティの目標を組織の外部にも共有している
3. 男女間賃金格差の縮小についての目標または
ゴールを公表している
4. ジェンダー・ダイバーシティの進展をモニタリングし、従業員と
共有している
5. ジェンダー・ダイバーシティ担当役員は、改善に対し責任を
負う
6. ダイバーシティの目標またはゴールを社内で共有している
7. リーダーシップチーム自体に多様性がある
1. 企業文化に合わせて服装などを変えるよう要求されない
2. 創造的、革新的である自由な職場環境がある
3. テレワークを一般的な働き方として広く活用している
4. 従業員のスキルアップのためのトレーニングを提供している
5. バーチャルミーティングによって、出張が減少している
6. 必要に応じて家で働くことができる
7. ハラスメントについて、負担感なく会社に報告できる
8. 信頼のもと、職務に責任を負っていると感じることができる
9. ありのままの姿で、仕事に臨むことができる
10. 管理職はチームメンバーが失敗した場合にサポートする
11. 管理職自身がワーク・ライフ・バランスの良い手本となってい
る
12. 管理職とのネットワークイベントは労働時間内に実施してい
る
13. ネガティブな結果になることなく残業依頼を断ることができる
14. ネガティブな結果になることなく早朝/深夜会議への出席を
断ることができる
15. ハラスメントが職場で容認されていない
16. ハラスメントを想起させる表現を許容しない
17. トレーニング時間と受講形式が柔軟である
18. 管理職はフレキシブルに働きたいという要望に好意的である
19. 仕事と仕事外の活動とのバランスに対する要望が尊重され
ている
20. 誰もが除外されたと感じない職場づくりが推進されている
【出典】アクセンチュア Getting to Equal 2018

男女キャリア平等を育む企業文化
13
 ダイバーシティを経営の優先課題
としたダイバーシティ担当役員の
任命
 女性役員の登用
 ダイバーシティ担当役員への目標
達成義務
 賃金格差に関するゴールや熱意
の提示
 女性社員の継続的な雇用、
昇進に関する制度の整備
 情報交換・課題解決のための
女性同士のつながりの構築
 男性も参加した、昇進などに
寄与する情報交換の場の提供
 育児や介護に関する制度の
整備と男性社員の取得推奨
• ハラスメントに関する通報強化
• 在宅勤務、バーチャルミーティング
などフレキシブルに働けるリモート
環境の整備
• 企業文化にあわせた外見の強制
の廃止
• 男女共にスキル向上が可能な
育成プログラムの提供
• クリエイティビティやイノベーション
を生み出す自由度の許容
組織
活躍を促す仕組み
社員
自発的に働きやすい環境
経営層
強いコミットメント

女性管理職の割合が
2.5倍に増加する見込み
14
男女ともに活躍する企業文化の醸成により、
女性活躍のみならず会社全体の活性化が期待される
34
GLOBAL数値
100
女性のみならず
男性も昇進の見込みが高まる
100
+118%
+23%
+280%
+35%
上級管理職に
昇進
管理職に昇進
女性男性
男性管理職100人に対して
女性管理職34人
男性管理職100人に対して
女性管理職84人に
増加の見込み

男女ともに活躍する企業文化の醸成により、
女性の賃金の最大51%増が期待される
約320万円
GLOBAL数値
女性の昇進が進むことにより
最大でUS＄30,000の年収増
（約320万円*）が見込まれる
グローバルの全体でみると
US$2.9兆（約310兆円*）
女性の賃金が増加する見込み
＊US$=107JPY

16
経営層：強いコミットメント
ダイバーシティ目標の表明
54%
15%
29%
59%
17%
26%
すべての女性
ファスト・トラック女性
設定していない/知らない設定している, 組織内でのみ公表
設定している、組織外でも公表
日本の85%のファスト・トラック女性は、ダイバーシティ目標を掲げる企業に勤務。
目標を掲げていない企業の2倍。意欲のある女性が企業を選ぶポイントに。
85%
日本グローバル
46%
48%
29%
30%
39%
22%
33%
すべての女性
設定していない/知らない設定している, 組織内でのみ公表
設定している、組織外でも公表
72%
5年以内に管理職に昇進するなど、いち早く
キャリアを前進させている女性（調査対象者
の1/5程度）
約2倍
職場におけるダイバーシティを向上させる目標設定の有無

ダイバーシティ担当役員と女性役員登用の関係性
ダイバーシティに責任を負う役員がいる組織では、女性の役員登用が進む。
69%
43%
31%
57%
ダイバーシティ担当
役員がいる組織
役員がいない組織
15%
61%
85%
39%
役員がいない組織
役員がいる組織
ダイバーシティ担当役員がいない組織
は明確に女性役員登用がされにくい
日本
増加減少または変動なし
グローバル
増加減少または変動なし
ダイバーシティ担当役員の有無による、女性役員登用の変化（5年前からの変化）

組織：活躍を促す仕組み
男性社員の育児休暇取得の促進
育児休暇は、女性だけでなく、男性も積極的に活用することで、無意識のバイアスが
取り除かれ、女性の昇進にもプラスに働く。
グローバル／日本
28%
35%
62%
62%
45%
58%
67%
73%
男性への育児休暇取得の推奨
男性向け育児休暇制度がある
女性への育児休暇取得の推奨
女性向け育児休暇がある
グローバル日本
育休制度を女性のみ
対象としている組織
3％の差
男女共に育休取得を
推奨している組織
育休制度と女性管理職との関係
育休取得のネガティブな影響やバイアスが
弱まり、女性の心理的負担が減少
あなたの組織の育児休暇制度の活用状況を教えてください

男性も参加した情報交換の場
日本のファスト・トラック女性の8割は女性同士のつながりの場へ参画（女性全体の約2倍）。
男女ともに開かれた、キャリアに関する情報交換の場があればさらに効果的。
36%
24%
45%
15%
1%
4%
18%
58%
すべての女性
参加している/男女両方参加可能参加している/女性のみ参加可能
参加していない/自らの選択参加していない/存在しない
52%
35%
15%
10%
4%
5%
29%
50%
すべての女性
参加している/男女両方参加可能参加している/女性のみ参加可能
参加していない/自らの選択参加していない/存在しない
67% 81%
あなたは、組織内の女性ネットワークに参加していますか？

事例アクセンチュア
男性も参画したネットワーク作り
 当初は女性が中心だった女性躍進推進の取り組みに
男性管理職も参画し、課題や解決策を一緒に議論。
議論だけに終わらず、具体的な施策へと反映。
 女性同士のみならず、男性管理者・社員と
今後のキャリア構築に向けたネットワーク構築の機会に
 全社：国際女性デーに合わせ、女性社員が一堂
に会するイベントを実施。社員のパネル
ディスカッションやキャリア別意見交換など、自らの
キャリアに向き合う機会に
 部門別：部門内でより密に部門特有の問題に
ついて討議。年数回開催

社員：自発的に働きやすい環境
働く意欲がアップする条件とは
信頼され任される仕事、自由な労働スタイル、オープンでイノベーティブな環境において、
社員が活躍しやすい傾向に。
10%
15%
10%
17%
31%
39%
39%
42%
60%
5%
7%
10%
17%
17%
25%
27%
44%
51%
ジェンダーダイバシティへのコミットメント
メンターのサポート
ジェンダー役割モデルが存在する
リーダシップの多様性
フレキシブルな働き方へのコミットメント
トレーニングの機会
クリエィティブ/イノベイティブな働き方ができる
自分らしい働き方ができる
信頼と責任が与えられている
あなたの会社の企業文化において、働く意欲を上昇させた項目は何ですか？（上位3位選択）

トレーニング機会の提供
スキル向上の機会の提供と共に、柔軟な受講環境の整備も重要。
68%
12%
75%
6%
40要素が整った組織
40要素が整っていない組織
スキル形成に役立つプログラムの提供オンデマンド受講可能
85%
93%
11%
16%
職場が提供するトレーニングは自分のスキル形成に役立っていますか？
また、必要なトレーニングの機会はオンデマンドで提供されていますか？

事例アクセンチュア・イノベーション・ハブ東京
デモ・ワークショップ
エリア
協創
エリア
新しいアイデアを協創すべく、コラボレーションやワークショップエリアを設置。
デモ・ワークショップエリア協創エリア
23

事例アクセンチュアの育成プログラム
24
女性向けキャリア別研修
スキル
開発
感情的知性
/心のEQ
エグゼクティブ
プレゼンス
リレーション
開発
パーソナル
ブランド
あなた個人の
成功への道筋
に向けて
プログラム例
• 成功が何を意味するのか各自が定義し、達成までの
ジャーニーにおける障害を克服する方法を学ぶ
さらなるリーダシップポジションを
目指して（選抜型）
上級管理職を目指し、女性および
顧客向けスキル向上にフォーカス
（選抜型）
ハイパフォーマンスに向けたスキル・
メンタルの育成
（選抜型）
マネジング
ディレクター
シニア
マネジャー
マネジャー
スタッフ女性の特徴/見られ方を知り、サバイブ
することを目指して
（全員参加）
• 女性リーダー育成を促進するため、キャリアの節目で
女性向け研修を実施

1. 【背景】

ファスト・トラック女性を生み出す企業文化
各国と比べても日本では、女性活躍促進において、企業が環境を整備することが極めて重要。
男女キャリア平等を育む40要素が浸透した職場でのファスト・トラック女性比率
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
グローバル
デンマーク
日本
メキシコ
フィリピン
ノルウェイ
ブラジル
アルゼンチン
インド
カナダ
オーストリア
インドネシア
オランダ
イタリア
イギリス
ドイツ
中国
スウェーデン
スペイン
フランス
トルコ
スイス
アイスランド
マレーシア
フィンランド
南アフリカ
アメリカ
サウジアラビア
ポーランド
ニュージーランド
UAE
シンガポール
オーストリア
46％
36％
27％
24％
22％
13％
51％

女性リーダーの創出に向けて
一般的な
方針提示
具体的な目標値・
達成モニタリング
女性ならではの部
門への登用主軸部門への登用
見かけの登用から本気の活躍へ
多様なリーダー像へのシフトにより、必要な資質も変化
27
時代の変革と共に、一社純正の画一的なリーダー像から多様なリーダー像へシフトしている。
リーダー像の変化と必要な資質
これまで：一元的なリーダー像これから：多様なリーダー像
現状プロセス
管理の下での責任
型に合致する能力を尊重
指揮・統制
取引重視
主観的な駆動力
将来ビジョン
個々の能力を尊重（潜在能力含む）
信頼の上での価値創出
コラボレーション・ネットワーク
エンゲージメント重視
客観的かつ柔軟な判断

昇進を加速させるネットワークの構築 1/2
女性＋男性
立上げ期飛躍期成長期
21 3
女性対象者
ネット
ワークの
目的
• 会社の枠を超えた能力向上を
目指したアクション
• 昇進を加速させるネットワーク
構築やアピール方法
• 女性特有の課題・悩みの理解
• 女性に魅力的な職場作り
（WLB、生産性向上）
• （対象会社で）継続して働く術
• 女性の特長の理解
• 女性に対する偏見削減、制度
活用拡大など
• リーダーシップを視野にいれた
アクション（スキル、メンタル、
行動、時間の使い方など）
女性
＋男性管理職
女性同士の交流・情報交換、課題解決、制度整備
理解の促進、無意識の偏見と向き合う
市場で価値の高い人材への育成
討議
テーマ
（例）
自社で価値ある人材育成
会社の枠を超え、市場で価値が認められる人材育成につながるネットワーク構築が重要。
企業にとって、優秀な人材が集まる条件になる。

昇進を加速させるネットワークの構築 2/2
男性
からの評価
女性
からの評価
構想力
エンパワーメント
勇気づけ
組織デザインと調整
報酬とフィードバック
チーム作り
外向きの姿勢
グローバルな発想
粘り強さ
EQ
男性女性
男女差なし男女差なし
女性女性
女性女性
女性女性
女性女性
女性女性
男女差なし男女差なし
女性女性
女性女性
リーダーシップ特性に関する男女間比較結果*
* 2009 Harvard Business Review INSEADエグゼクティブ・プログラムに参加した149ヵ国2816人
に関する2万2244人による360度評価結果。同僚、部下、上司、サプライヤーや顧客による評価
自分の価値に対する客観的な理解
• 女性は男性より自分を過小評価しがちであるが、それは間違った
理解で、自信がないことが要因
• 他人との比較ではなく、自分のユニークなスキルや強み、リーダーとして
貢献できることを自身で客観的に理解させることが重要
自分のブランド価値を上げ・宣伝させる
• 女性は自分の価値・能力を伝えるのは苦手で自分の価値を小さく
表現し、他人からもそう見られる傾向がある
• ネットワークを活用し、表現力を向上させると共に、自己アピール
させる機会の提供と勇気づけが重要
自分を過少評価しがちな女性に対し、自分の価値を客観的に理解し、アピールする場を提供
することで、潜在能力を引き出すことが可能。

働きやすい職場が企業競争力に
物理面、心理面において働きやすい職場づくりは、女性の能力を引き出しやすく、
企業の競争力強化にもつながる。
経営層の強いコミットメント
活躍を促す仕組み
自発的に働きやすい環境
物理面心理面
結果
昇進・昇給、
やりたい仕事など
スキル成長の意欲
イ
ン
フ
ラ
ア
ウ
ト
カ
ム
• リモートワーク環境（在宅勤務、
バーチャルミーティングなど）
• 生産性を上げるテクノロジーの活用
• 成長を促進させる育成プログラムと
柔軟に受講できる環境
物理面
心理面
• オープン、かつ、コラボレーティブに意見
を言える自由な環境
• 企業主体ではなく、個々人を尊重する
環境
• 企業のインテグリティ（誠実さ）

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Editor's Notes