02 Mggrup Nou2

3,695 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,695
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
69
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

02 Mggrup Nou2

  1. 1. CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ Managementul grupurilor de muncă constituie un domeniu vast al activităţii de conducere a organizaţiilor. Grupul de muncă trebuie văzut ca unitatea de bază a structurilor organizaţionale, o micro-societate care se naşte, creşte, se dezvoltă şi dispare. Poate cel mai important rol asumat al grupurilor este că introduc la locul de muncă umanitatea, căldura sufletească şi oportunitatea de exprimare individuală. Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea într-un singur loc a unui număr oarecare de persoane, pentru că în lipsa unei interacţiuni, a asumării unor roluri sau a stabilirii obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis. Indivizii aflaţi pe peronul unei gări nu reprezintă un grup. Unul din motive este absenţa obiectivului comun şi a unui ansamblu de relaţii între aceşti indivizi. Numai atunci când aceste elemente esenţiale sunt îndeplinite putem vorbi de naşterea unui grup şi realizarea unei arhitecturi a grupurilor de muncă. Problemele în acest domeniu sunt diverse: utilizarea anumitor categorii de putere conferă bunăvoinţă din partea subalternilor, sau o rezistenţă importantă şi lipsă de cooperare, sistemele de comunicare pot fi eficiente sau ineficiente în viaţa grupului, în timp ce creativitatea de grup poate oferi surse de înscriere a organizaţiei pe coordonatele inovării şi succesului. Toate acestea sunt argumente solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de muncă în context organizaţional. • Înţelegerea noţiunii de grup şi a elementelor sale structurale; • Identificarea etapelor de formare şi dezvoltare a grupurilor; Obiective • Utilizarea categoriilor de putere în grupurile de muncă; • Cunoaşterea sistemelor de comunicare în grupuri; • Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităţii; • Înţelegerea modului de funcţionare a cercurilor de calitate. 2.1. Grupurile de muncă – noţiune şi structură Parcurgerea câtorva lucrări de specialitate arată, în marea majoritate a cazurilor, că cercetătorii au fost preocupaţi să arate cititorilor că grupurile şi nu indivizii reprezintă unitatea constitutivă primordială a sistemelor organizaţionale. Această abordare care preţuieşte importanţa grupurilor de muncă se bazează pe două argumente puternice. În primul rând, grupurile au influenţă deosebită asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin care sunt achiziţionate o serie de cunoştinţe, credinţe, valori, atitudini, comportamente; prin intermediul grupurilor se exercită influenţă asupra celorlalţi, se asigură condiţii pentru modelarea personalităţii şi se oferă posibilitatea satisfacerii unor trebuinţe specifice. Regăsim astfel, două mari categorii de definiţii referitoare la grupuri, una care subliniază rolul individului în cadrul grupului, iar cealaltă care face referire la existenţa unui obiectiv comun: 1. grupul poate fi înţeles ca un număr de persoane care comunică una cu alta, se intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din acelaşi grup; 2. un grup este format din doi sau mai mulţi membri care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a îndeplini un scop comun. 23
  2. 2. Conform definiţiilor de mai sus, coordonatele pe care se fundamentează grupurile sunt: • un număr redus de membri – ceea ce face posibilă stabilirea de relaţii interpersonale directe şi reciproce; • interacţiunea – realizată pe baza relaţiilor afective de simpatie, antipatie, etc.; • atribuirea unor roluri – poziţii în cadrul grupului cărora le sunt atribuite anumite comportamente; • existenţa unui obiectiv comun – fără obiectiv comun nu există grup propriu- zis. În procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de variabile care determină, în cele din urmă, structura şi performanţele acestora: mărimea, normele, rolurile, statutul şi coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996). Mărimea grupului de lucru este legată de satisfacţia obţinută. În practică, cele mai multe grupuri au între 3 şi 20 de membri. Deşi la prima vedere se poate spune că o dată ce mărimea grupului creşte se îmbunătăţeşte şi satisfacţia, pe seama unei posibilităţi mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii. Chiar dacă se măresc ocaziile pentru a stabili noi relaţii de prietenie, timpul disponibil pentru participare din partea fiecărui membru va scădea. Un grup mai mare înseamnă dificultăţi în obţinerea coeziunii şi acordului. În plus, cercetările arată că mulţi oameni se inhibă în faţa grupurilor mari. Cert este că odată ce numărul membrilor se măreşte, cu atât grupul trebuie să-şi mobilizeze energia pentru a-şi asigura creşterea, în schimb cu atât mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului. Studierea grupurilor a căutat să stabilească numărul ideal de membri, dar găsirea unui grup „optimal” este un demers dificil pentru că pune problema legăturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numărul de legături poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, în care N reprezintă numărul persoanelor. Dificultăţile apar la orice creştere a numărului de membri. De exemplu, într-un grup de 7 persoane apar 21 de legături interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relaţiilor creşte la 28. Dacă fiecare legătură se dovedeşte a fi o sursă de energie pentru solidaritate, diferenţa nu are nici o consecinţă. În schimb, dacă unele legături constituie sursă de obstacole, grupul îşi compromite şansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legături rezultate prin prezenţa celei de-a opta persoane. Prin urmare, problema numărului de persoane trebuie pusă înainte de funcţionarea grupului, întrucât o dată reunite persoanele, este foarte dificilă o schimbare ulterioară. În ce priveşte problema îndeplinirii scopului, se va ţine cont de natura obiectivului grupului, de timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea relaţiilor interpersonale şi de randamentul grupului, toate constituind oportunităţi (atunci când sunt favorabile) sau restricţii (în caz de nefavorabilitate) în îndeplinirea obiectivului. Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consideră dezirabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt aşteptările pe care le au unii faţă de alţii, conduitele care arată ceea ce indivizii ar trebui să facă sau să nu facă, standarde faţă de care sunt evaluate comportamentele în grup. Normele oferă un cadru de referinţă pentru ceea ce este dorit în cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate de grupul în care au fost generate pentru că normele sunt „produsele” colectivităţii. Nerespectarea normelor atrage după sine sancţiunea din partea grupului. Aşadar, atunci când un membru nu poate accepta cerinţele impuse de norme are două soluţii: să părăsească grupul sau să încerce să schimbe normele considerate inacceptabile. În toate organizaţiile apar câteva clase de norme care influenţează comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme privind ţinuta la locul de muncă, norme privind recompensarea angajaţilor, etc. Apariţia normelor este dictată de considerente de reglementare a vieţii organizaţionale, de obţinere din partea angajaţilor a unei anumite conformări care corespunde scopurilor şi care ajută în atingerea acestora. Odată ce o normă este stabilită într- 24
  3. 3. un grup, aşa cum arată D. Oberle, miza influenţei se schimbă. Ea nu mai priveşte formarea normei înseşi, ci menţinerea sau schimbarea sa. Deci, norma este produsă prin presiunile către uniformitate, dar şi producătoare de uniformitate. Când avem în vedere schimbarea normelor este bine să ne amintim că normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudinile, raţionamentele şi comportamentele lor. Rolurile sunt poziţii cărora le este ataşat un set de modele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului. De exemplu, în cadrul unei şedinţe, nu fiecărui membru i se cere să acţioneze ca un secretar sau preşedinte de şedinţă, acestea devenind roluri specifice pe care le joacă anumite persoane. În general, sunt întâlnite două categorii de roluri: desemnate (sau alocate) şi roluri emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indică „cine, ce face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii şi facilitarea realizării sarcinilor. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost realizat de Benne şi Sheats (1948) care prezintă: • roluri referitoare la muncă ce facilitează urmărirea obiectivelor, fiind distinşi lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul; • roluri privind întreţinerea vieţii de grup ce acoperă atribuţii vizând reducerea conflictelor, asigurarea securităţii grupului, a unui nivel moral satisfăcător fiind remarcaţi stimulatorul, mediatorul, protectorul; • roluri individuale ce urmăresc pe prim plan satisfacţia personală uneori în detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu şi avocatul intereselor personale. Problemele frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol şi ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des în cazul managerilor care joacă concomitent roluri diferite; de exemplu în rolul de şef trebuie să satisfacă nevoile oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de colaborator al şefului său ierarhic răspunde de realizarea unor performanţe. De aici, un posibil conflict între cele două roluri. La fel, membrul unui grup sindical ar putea demonstra împotriva unor reglementări legale, dar se va afla în conflict cu rolul de angajat al unei întreprinderi unde nu îşi poate îndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absenţa certitudinii privind modul în care trebuie să acţioneze un membru al grupului în faţa celorlalţi are o serie de efecte cum ar fi: scăderea satisfacţiei, fluctuaţie şi absenteism, stres şi conflicte. Impactul acestora asupra eficienţei grupului este evident. Statutul reprezintă nivelul ocupat de un individ în cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată (statut formal), şi/sau datorită calităţilor personale recunoscute de colegii de grup (statut informal). Diferenţele de statut au efecte pozitive dar şi negative în rândul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenţele determină persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-şi îmbunătăţi statutul; pe de altă parte, diferenţele statuează anumite bariere: membrii cu statut înalt comunică mai mult şi au mai multă influenţă, iar orice comportament care tinde să le modifice poziţia este considerat ameninţător şi perturbator pentru eficienţa întregului grup. Coeziunea este o proprietate importantă care măsoară gradul de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinţele unităţii grupului sunt o mai mare participare la activităţi, mai multă conformare din partea membrilor şi performanţe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă coeziune oferă motivaţie membrilor pentru a participa la activităţile grupului. Deoarece membrii doresc să rămână în cadrul grupurilor şi le place să rămână împreună, fluctuaţia şi absenteismul scade. Participarea se reflectă şi într-un grad ridicat de comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un sprijin mai mare între membrii. 25
  4. 4. Conformarea este stimulată prin coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o semnificaţie specială recompenselor şi pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare asupra devianţilor pentru a-i face să se supună normelor. În fine, coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile în domeniu arată că în grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde să fie aceeaşi cu a celorlalţi membri, în schimb în grupurile mai puţin unite există o variaţie mai mare a productivităţii. Primii preocupaţi de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost sociologii şi psihologii sociali. Ei au pus în evidenţă valoarea integrativă a coeziunii, faptul că un grad ridicat de consens facilitează comunicarea şi cooperarea. În aceste grupuri cu moral ridicat, stima de sine şi cea reciprocă dau sentimentul de securitate şi încredere care favorizează implicarea. Alte studii au contestat aceste beneficii, scoţând în evidenţă că normele unui grup unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formării de stereotipuri şi prejudecăţi negative faţă de alte grupuri (de aici apariţia practicilor discriminatorii) şi au şanse să devină perimate în raport cu schimbările din mediul de acţiune al grupului. 2.2. Formarea şi dezvoltarea grupurilor Conceptele legate de grup par simple şi uşor de înţeles, dar au o încărcătură semantică aparte. La fel stau lucrurile şi în activitatea de formare şi dezvoltare a grupurilor. De mare importanţă trebuie să se bucure elementele care vor fi consemnate în certificatul de naştere al grupurilor de muncă. Aşa cum arată Yves Saint-Arnaud (1978) apariţia grupului are loc atunci când există posibilitatea relaţiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită putere (despre aceasta vom vorbi pe larg în subcapitolul următor). Pe lângă interacţiunile strict necesare pentru a fiinţa, un grup se defineşte prin obiectiv şi caracteristicile persoanelor care îl formează. Gradul de îndeplinire a condiţiilor de existenţă a unui grup poate fi diagnosticat utilizînd întrebările următoare: Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu ţinta? 1. A fost propus un obiectiv al grupului? 2. Obiectivul justifică adunarea? 3. Care este gradul de precizie al obiectivului? 4. În raport cu obiectivul, fiecare membru este competent? 5. Obiectivul este perceput şi valorizat în termenii „aici şi acum”? Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu relaţiile? 1. Există obstacole majore în interacţiunea dintre membri? 2. Membrii se pot influenţa reciproc în raport cu obiectivul grupului? 3. Grupul dispune de o anumită putere în raport cu obiectivul? 4. Anumite roluri sau statute fac posibilă prevederea faptului că interacţiunile se vor polariza spre unul sau mai mulţi membri? Răspunsurile la întrebările propuse vor pune în evidenţă cel puţin trei aspecte ale formării grupurilor de muncă: percepţia ţintei sau a obiectivului grupului, relaţiile dintre membri şi descrierea caracteristicilor membrilor grupului. Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie formulat direct şi simplu, să poată fi cuantificat şi evaluat, să fie realizabil (adică realist) şi să fie compatibil cu misiunea întregii organizaţii, respectiv, cu motivaţia formării grupului. Coerenţa grupului defineşte unitatea dintre intenţie şi acţiune, fiind expresia gradului de a avea acelaşi obiectiv. Coerenţa este determinată de numeroase variabile care interacţionează între ele. Putem aminti aici câteva: omogenitatea, mărimea grupului, oportunitatea de a comunica, ameninţările exterioare, succesul de grup, mobilitatea individuală, participarea la alte grupuri şi competenţa liderului. 26
  5. 5. Relaţiile interpersonale pun problema afinităţilor, a alegerilor sau respingerilor dintre membrii grupului şi a factorilor care sunt implicaţi în formarea acestor legături. Majoritatea contactelor dintre persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup şi corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumită atitudine faţă de ceilalţi, dar şi faţă de sine însuşi. Din toate aceste atitudini se nasc relaţii interpersonale care se pretează la cercetări sociometrice, ce vizează măsurarea alegerilor între componenţii unui grup de muncă. Important de reţinut este că fiecare persoană reprezintă un factor constant care afectează rezultatul relaţiilor cu toate celelalte persoane. În ce priveşte caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de dovezi că cei care se aseamănă se adună. Situaţia este dictată de un precept intuitiv – cei care au atitudini similare, tind să fie atraşi unii de alţii. Dacă ne referim la trăsături de personalitate, nu punem la îndoială faptul că şi indivizii opuşi se atrag uneori. Oricum, pentru formarea unui grup de muncă eficient putem aminti câteva cerinţe care pot influenţa menţinerea şi dezvoltarea acestuia (Radu Emilian, 1999): • membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu activitatea desfăşurată; • grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor şi valorilor împărtăşite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp şi la satisfacţie ca urmare a apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi rutiniere, unde nu se pune stringent problema compatibilităţilor. • capacitatea de influenţă între membrii este bine să fie diferenţiată deoarece s-a dovedit că echipele cu membri la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe în comparaţie cu echipele în care unii membri recunoşteau că sunt mai influenţi decât alţii. Utilizînd o grilă simplă de analiză realizată de Yves Saint-Arnaud, fără a avea pretenţia unui instrument ştiinţific de investigare, putem aprecia starea de sănătate a grupului – fundamentul creşterii grupului. În această grilă vom întâlni noţiunea de energie care este utilizată în scopul aprecierii caracterului dinamic al grupurilor. Termenul de energie reziduală este diferit de energia aflată la dispoziţia întregului grup şi se referă la energia rămasă închisă în persoane şi neafectată de mecanismele de interacţiune din cadrul grupului. Când energia reziduală este prea mare faţă de cea disponibilă ne aflăm în faţa unui grup mort – o adunare de oameni care nu au o ţintă comună şi nici nu favorizează relaţiile între membrii. Prin analogie, percepţia obiectivului şi relaţiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia (reziduală) individuală se transformă în energia de grup, atât de necesară dezvoltării. Structura grupului favorizează aportul de energie? 1. Obiectivul este suficient de atrăgător pentru a canaliza energia persoanelor reunite pentru a le provoca să participe? 2. Relaţiile dintre persoane şi modul lor de a comunica le stimulează solidaritatea? Energia reziduală ameninţă creşterea grupului? 1. Se pot identifica semne de apatie în grup? 2. Interesele şi preocupările personale constituie obstacole pentru buna funcţionare a grupului? Grupul progresează? 1. Grupul este productiv şi este pe cale de a atinge ţintele propuse? 2. Pînă la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alţii? Este capabil grupul de autoreglare? 1. Se pot identifica în grup obstacolele productivităţii şi solidarităţii? 2. Dacă da, care este reacţia faţă de aceste obstacole? 27
  6. 6. Prototipul dezvoltării grupurilor arată că aceste sub-sisteme cunosc o evoluţie caracteristică ce poate fi delimitată în cinci stadii, fiecare cu o serie de provocări care trebuie rezolvate pentru a putea trece mai departe. Managerii au obligaţia de a cunoaşte în detaliu aceste etape, disfuncţiile care pot apărea pe parcursul fiecărui stadiu şi să utilizeze avantajele apărute pentru a consolida structura grupurilor. Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt: Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonări, situaţia generală este ambiguă, membrii nu sunt conştienţi că există dependenţă între ei, fiecare urmărind să-şi afirme identitatea. Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaţii de colaborare, fixarea structurii de conducere, etc. Răbufnirea. Fază în care domină stările conflictuale, are loc contestarea şi critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi reconsiderate în stadiul răbufnirii (al asaltului). Confruntarea şi dezacordul privind consensul preliminar, uneori fals, apar mai degrabă la începutul formării grupurilor decât la sfîrşit. Odată ce stadiul a fost depăşit, membrii au decis să continue calea pe care se dezvoltă grupul, ceea ce oferă un plus de încredere şi o reaşezare, mai realistă, a structurilor. Normarea. În acest al treilea stadiu, membrii grupului stabilesc normele şi procedurile care precizează gradul de angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaşte interdependenţa dintre membrii şi necesitatea unei transparenţe în relaţiile interpersonale. Desele experimente care au loc în această etapă înfăptuiesc baza statutară a grupului. Funcţionarea. Odată ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul are o structură definitivă şi îşi dedică energia pentru realizarea obiectivelor propuse. Grupul se află acum într-o fază de maturitate deplină şi devine cu adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate îşi aduc un aport însemnat la înscrierea grupului pe coordonatele succesului. Destrămarea. La fel ca în cazul ciclului de viaţă al produselor, unele grupuri pot avea o durată de existenţă limitată. De obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse. Dispariţia grupurilor poate fi determinată şi de restructurările care pot avea loc în organizaţii, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc fără o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare este însoţită de obicei, de recunoaşterea succesului obţinut şi de sprijin emoţional între membrii grupului. Posibilităţile de intervenţie a managerilor în grupuri au fost consemnate în literatura de specialitate sub forma unor modele de dezvoltare. Acestea oferă grile de analiză pentru surprinderea principalelor evenimente caracteristice dezvoltării grupurilor şi oferă indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul în care se află. Dintre numeroasele modele reţinem, pentru uşurinţa în aplicare şi înţelegere, „fereastra Johari”, model care aparţine lui J. Luft (1968). „Fereastra” se construieşte pe baza relaţiilor interpersonale şi prezintă informaţiile care pot circula între un individ şi ceilalţi membri ai grupului (fig. 2.1.). Cunoscut individului Necunoscut individului Zona I Zona II Cunoscut de alţii Arie de activitate Arie de activitate oarbă liberă (poate fi corectată prin feed-back) Zona III Zona IV Necunoscut de Arie de activitate secretă Arie de activitate alţii (poate fi corectată prin deschidere) necunoscută 28
  7. 7. Fig. 2.1. Fereastra Johari Zona I, aria de activitate liberă, se aplică motivaţiilor şi comportamentelor cunoscute de propria persoană şi de ceilalţi. Zona II, aria oarbă, se aplică celorlalţi care pot vedea la noi unele lucruri pe care le ignorăm. Zona III, aria secretă, reprezintă ceea ce ştim dar nu dezvăluim celorlalţi. Zona IV, aria de activitate necunoscută, este valabilă atunci când nici individul şi nici ceilalţi nu sunt conştienţi de anumite comportamente şi motivaţii. Cu timpul, acestea vor ieşi la suprafaţă şi va fi cunoscut faptul că ele au influenţat relaţiile încă de la începutul formării grupului. Pe baza grilei, J. Luft explică dezvoltarea şi maturitatea grupului arătând că pentru un grup nou zona I este foarte mică, interacţiunile dintre membri fiind reduse. Pe măsură ce grupul se dezvoltă, zona I se măreşte şi scade proporţional pătratul III. În ce priveşte reducerea zonei II, din perspectiva lui Luft, este necesar un timp mai îndelungat întrucât există numeroase motive de ordin psihologic care împiedică persoanele să vadă lucruri pe care ceilalţi membrii ai grupului le remarcă. 2.3. Putere şi autoritate în grupurile de muncă Indiferent de grupul de muncă pe care îl conduce managerul într-o organizaţie, principalul ingredient al activităţii sale îl reprezintă puterea. După cum remarcă şi W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijată de ştiinţele sociale, deşi reprezintă energia de bază necesară pentru a iniţia şi susţine acţiunea care transformă intenţia în realitate, calitate fără de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de conotaţii negative (fiind asociat cu avariţia, lipsa de sensibilitate, corupţia, etc.) dar, în pofida faptului că rămâne un element controversat, este şi cel mai necesar progresului uman. Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie să ştie cum să o utilizeze. Psihologii John French şi Bertram Raven au demonstrat că puterea se află în poziţia ocupată în grup şi în resursele de care dispune managerul. Ce anume determină cine deţine puterea? este o întrebare la care cei doi psihologi au căutat să răspundă prin formularea a cinci categorii de putere. Puterea de referinţă (referent power). Aceasta constituie un tip de influenţă asupra căreia, în mod normal, nu ne gîndim că reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se bazează pe identificarea angajaţilor cu managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea atracţiei personale. Deţinătorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care acceptă influenţa acestuia voluntar. Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt „la modă”, au o inteligenţă sclipitoare, reputaţie excelentă, într-un cuvânt au charismă. De reţinut că dintre toate formele de putere, referinţa este deosebit de puternică deoarece îşi are rădăcinile în identificarea cu cel care deţine puterea, persoană care devine în cele din urmă un adevărat model. Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat în grup, de dreptul de a lua decizii şi de a formula sarcini subordonaţilor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide şi de a ordona este considerată formală. Legitimitatea este derivată dintr-o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în organizaţie, fie de prevederi legale. Este îndeobşte cunoscut căci cu cât poziţia ierarhică ocupată este mai înaltă, cu atât persoana are potenţialul de a deţine o putere legitimă mai mare. În ce priveşte subalternul, se presupune că orice individ care se integrează într-un grup de muncă va accepta relaţiile de autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte, managerul care deţine legitimitate are mai multă putere asupra grupului pe care îl conduce. Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă este confundată cu puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte bună cunoaştere a domeniului de 29
  8. 8. activitate în care acţionează managerul. Frâiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experţi tehnici pentru că indiferent de situaţie, persoanele tind să se lase influenţate de experţi sau de cei care lucrează bine. În grupuri, puterea de expert există independent de poziţia ierarhică şi reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu eficienţa în muncă. Cu cât sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai importante, mai complexe şi mai greu de realizat, cu atât puterea de expert devine mai accesibilă celui în cauză. Puterea de recompensă (reward power). Este situaţia în care deţinătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practică puterii legitime, este identică în conţinut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea comportamentului aşteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanţele sunt tot atâtea modalităţi prin care managerul are şansa de a dobîndi această sursă de putere importantă. Totuşi, când recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în comparaţie cu alte alternative, îşi pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele îşi epuizează această sursă de putere. Puterea coercitivă (coercive power). Când recompensele nu determină bunăvoinţă sau acceptare, cei învestiţi cu autoritate apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul grupurilor se înfăptuieşte în această situaţie prin generarea de frică şi tensiune. Ca şi puterea de recompensare faţă de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii îşi pot permite să sancţioneze prin retribuţie, suspendări, blocarea promovării sau concedieri însă, cei sancţionaţi apelează apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potenţarea unor comportamente negative, cu consecinţe nefaste. Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcţie de cerinţele impuse de grupurile de muncă pe care le coordonează. Aşa după cum se poate deduce, reacţiile subalternilor la diferitele modalităţi de exercitare ale puterii pot fi: rezistenţa, acceptarea (sau bunăvoinţa) şi implicarea (sau angajarea). Puterea de referinţă şi cea de expert tind să conducă la un stil participativ în care subordonaţii se implică pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste două tipuri de putere au şanse să genereze un ataşament real al subordonaţilor la acţiunile managerului şi o intensă cooperare pentru realizarea unor performanţe satisfăcătoare. În plus, există încredere din partea subordonaţilor şi o reală capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiză mai profundă a implicaţiilor utilizării acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arată că subordonaţii motivaţi prin identificare obţin performanţe net superioare celor care sunt nemotivaţi. Puterea legitimă şi cea de recompensă conferă bunăvoinţă din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorinţele managerului, în timp ce puterea coercitivă riscă să conducă la rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea subalternilor. În consecinţă, managerii buni sunt cei care utilizează puterea de expert prin identificare şi recompensare. Cei care apelează la celelalte forme de putere pot obţine rezultate satisfăcătoare pe termen scurt, dar în perspectivă activităţile se vor desfăşura într-un climat tensionat, încărcat de factori de stres. În acest moment putem face distincţia între putere şi autoritate. Dacă autoritatea este strâns legată de legitimitate, în sensul acceptării de către cei conduşi a deciziilor luate, puterea poate fi exercitată şi în lipsa consimţământului subalternilor prin metode coercitive. Constatăm însă că nu întotdeauna se face această delimitare între cele două noţiuni. Spre exemplu, J. C. Williams şi G. P. Huber arată într-o lucrare dedicată comportamentului uman în organizaţii că autoritatea managerială poate cunoaşte următoarele forme: autoritatea formală, de competenţă şi personală. Puterea reprezintă, în opinia autorilor, o rezultantă a exercitării autorităţii, aşa cum putem urmări în figura 2.2. 30
  9. 9. Cert este că modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziţiei ocupate în organizaţie, fie prin variabile aşa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligenţă). Grupul fiind prin excelenţă un sistem social, rezultă că în paralel cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relaţii informale sau trebuinţe de natură psihologică, socio-afectivă care nu ţin cont de regulamentele şi ierarhia oficială. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizează prin intermediul unei poziţii informale deţinute de manager. O asemenea poziţie presupune ca managerul să fie cea mai influentă persoană din organizaţie, iar subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relaţie de influenţă reciprocă (formală şi informală) între manager şi subalterni, iar conducătorul trebuie să fie conştient de aceasta în exercitarea rolului său. În caz contrar, autoritatea sa este subminată, cu consecinţe negative asupra eficienţei activităţii. AUTORITATEA MANAGERIALĂ ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ Clasificare Surse Exemple de putere Autoritatea formală Delegarea Recompensarea membrilor Autoritatea de competenţă Demonstrarea expertizei Rezolvarea problemelor Autoritatea personală Calităţi personale Persuasiunea Fig. 2.2. Autoritatea managerială După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986; În final, putem preciza diferenţele esenţiale care apar între influenţa formală şi cea informală în determinarea comportamentelor managerului şi ale subalternilor. În timp ce poziţia ierarhică deţinută conferă dreptul de a impune o anumită conduită şi reprezintă latura formală a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale defineşte latura informală a puterii. Ideal este ca cele două dimensiuni să se afle într-un raport de egalitate, adevăratul lider fiind cel care deţine ambele coordonate ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei puşi să le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile şi cu persoana cea mai influentă în grupurile de muncă, dar care nu are autoritatea de a lua decizii. 2.4. Comunicarea în cadrul grupurilor Coordonatele existenţiale ale grupurilor de muncă sunt date de modul în care comunică membrii acestora. Înţelegerea noţiunii de comunicare a făcut să curgă multă cerneală, fără ca sensurile comunicării să fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dată în primul rând de omniprezenţa comunicării în toate domeniile de activitate umană. Procesele sociale implică procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul transmisiei şi recepţiei de mesaje, deoarece procedând astfel, vom omite o serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii. Provenienţa cuvântului (latinescul communicare) sau termenul utilizat în tradiţia noastră cuminecare oferă pe lângă semnificaţia de contact şi legătură, pe aceea de punere în comun, de a împărtăşi, de a uni. Deci, comunicarea devine un proces tranzacţional (de schimb şi schimbare) în care mesajul transmis şi recepţionat aparţine atât celui care l-a transmis, cât şi celui care l-a receptat. În plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente şi emoţii, chiar dacă partenerii de comunicare nu conştientizează acest lucru. Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente complexe care trec uşor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor 31
  10. 10. mijloace se pun în mişcare nu simple schimburi de idei, ci semnificaţii, iar recunoaşterea lor constituie un prim pas spre împărtăşire. Cele precizate ne determină să acceptăm, pentru comunicarea în cadrul grupurilor, definiţia dată de Gregory Bateson şi Jurgen Ruesch care precizează: „…comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite şi intenţionale, ci include ansamblul proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc.” O privire aprofundată asupra acestui proces, evidenţiază câteva elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea mesajului de transmis (calităţile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie şi elaborat într-un limbaj operaţional), obiectivul comunicării, mediul în care se produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) şi recepţia (calităţile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaţii care pot bloca sau distorsiona comunicarea. Emitentul şi receptorul pot fi confruntaţi cu diferite obstacole (psihologice sau organizaţionale), mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit. Aşadar, subiecţii se vor îngriji să elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de comunicare să fie un element integrator al vieţii de grup, să devină un mecanism eficient de coordonare şi control al activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de muncă, raporturi interpersonale, satisfacerea nevoilor de apartenenţă, etc.) Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, publică şi de masă) comunicarea de grup se referă la schimbul de mesaje între subiecţi angajaţi într-un proiect comun (echipa de muncă). Având în vedere această specificitate, obiectivele comunicării de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998): • Informarea corectă şi la timp a membrilor grupului; • Formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi transmiterea către cei interesaţi; • Vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor între membrii grupului; • Luarea deciziilor şi transmiterea acestora; • Evaluarea performanţelor obţinute. Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare: verbală, scrisă şi comportamentală (non-verbală). În activitatea managerială nici una nu este suficientă în sine, ci se completează reciproc. Prioritatea utilizării uneia dintre formele de comunicare va fi dată de operativitatea şi exactitatea impusă de situaţia difuzării mesajelor. Comunicarea verbală este cea mai des utilizată în grupurile de muncă şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Prin comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicării scrise, stabileşte relaţii directe, personalizate, creează sentimentul participării şi consultării în muncă, informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă, permite flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea unui feed-back rapid. De asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse faţă de comunicarea scrisă. Dintre dezavantajele comunicării scrise amintim: necesitatea prezenţei simultane a emiţătorului şi receptorului, nu întotdeauna informaţia orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt frecvente mai ales atunci când se comunică ascendent şi descendent, iar grupul de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbaţiile care apar în comunicarea orală sunt datorate unor factori diverşi: incapacitatea emitentului de a comunica integral informaţiile dorite şi de a le transmite într-o formă organizată, incapacitatea receptorului de a înţelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot. Cerinţele unei comunicări verbale eficiente sunt: adaptarea la capacitatea de înţelegere a interlocutorului, operativitatea şi sistematizarea transmiterii informaţiilor. 32
  11. 11. Comunicarea scrisă este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note interne de funcţionare şi organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea scrisă este adecvată atunci când informaţii identice sunt transmise unui număr mai mare de persoane sau când unele situaţii impun înregistrarea informaţiilor comunicate. Forma scrisă a comunicării permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult timp pentru gândire şi argumentare, asigură claritate şi concizie, poate fi o dovadă imbatabilă şi scuteşte de la participare un număr ridicat de persoane. Din păcate există o mulţime de grupuri de muncă în care domină „mitul hârtiei”, ceea ce face ca această formă de comunicare să fie extrem de scumpă. Numeroase studii arată că circa 75% din documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane şi doar 10-15% vizează două persoane. În plus, comunicarea scrisă este depersonalizată, rece şi are un caracter puternic formalizat. Comunicarea comportamentală (non-verbală) se bazează pe schimbul de priviri, mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului, limbajul timpului. A. Mehrabian şi M. Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-verbal şi au constatat că în comunicarea verbală doar o proporţie 7% reprezintă cuvinte, un rest de 38% paralimbaj (intonaţia şi inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Limbajul corpului include expresia feţei, mişcarea corpului, forma şi poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă. Expresia feţei este dată de mimică (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, ţuguirea buzelor), zâmbetul utilizat în diverse momente ale comunicării şi privirea (contactul sau evitarea privirii, direcţia privirii). Mişcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi (braţe deschise, strângerea pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (înclinarea capului, aplecarea corpului în faţă sau spre spate) modul de mişcare a corpului (mişcări laterale, mişcări faţă-spate, mişcări verticale). Aspectul general este dat de îmbrăcămintea purtată la locul de muncă, principiul „haina îl face pe om” având mare aplicabilitate în management. În fine, comunicarea tactilă se manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna, bătutul pe umăr, etc. Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în relaţiile de grup. Deoarece comunicarea comportamentală însoţeşte şi completează forma de comunicare verbală putem prezenta câteva elemente de simbioză care satisfac nevoile de comunicare în grupuri sub forma tabelului 2.1. Tabel 2.1. Căldura exprimată prin: Ostilitate exprimată prin: - gesturi de simpatie - postura agresivă - apropiere - gura strânsă - ton relaxat al vocii - ton aspru al vocii - zâmbet - distanţă - gesturi expansive - ochi strălucitori Control/dominare exprimat prin: Caracter subversiv exprimat prin: - vorbire rapidă tot timpul - vorbire înceată fără conţinut - ignorarea răspunsurilor - permite întreruperile - întreruperi - ton blând al vocii - ton controlat al vocii - ochi trişti - gesturi acuzatoare - gesturi nervoase cu mâinile În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de comunicare care evidenţiază toate tipurile posibile de comunicare între membrii componenţi. Astfel, putem distinge reţeaua de comunicare formală (cu caracter oficial) sau informală (care încearcă să suplinească deficienţele comunicării formale sub forma bârfelor şi a zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al interacţiunii) reţea în formă de lanţ, în Y, în X, sau în formă de cerc. Reţeaua în formă de lanţ asigură o legătură secvenţială între membrii grupului şi este specifică grupurilor cu structură ierarhică înaltă, în care informaţiile sunt transmise de la 33
  12. 12. managerul grupului, pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Această reţea ia forma unui lanţ formal al comenzii, fiind diferenţiate clar poziţiile ocupate în cadrul grupului. Reţeaua în formă de Y şi în formă de X sunt practicate tot în grupurile centralizate. Liniaritatea reţelei este modificată, ceea ce oferă posibilitatea ca o persoană centrală (managerul de obicei) să poată comunica simultan cu alţi membrii ai grupului. Toate informările se fac prin intermediul managerului care ocupă poziţia de centru, iar ceilalţi membri au unele restricţii în comunicare. Reţeaua circulară asigură un grad ridicat de descentralizare şi oferă fiecărui participant şanse egale de a comunica cu ceilalţi. Nici unul nu ocupă o poziţie de manager, ceea ce oferă un grad de satisfacţie mai mare. Reţeaua în cerc este specifică grupurilor neformale şi creative, cu un stil de conducere participativ. Diferitele reţele de comunicare în cadrul grupurilor pun în evidenţă şi direcţia transmiterii mesajelor: verticală şi orizontală. Comunicarea verticală are loc pe baza lanţului comenzii şi poate fi de sus în jos (prin care se transmit dispoziţii, instrucţiuni sau direcţii de acţiune) şi de jos în sus (rapoarte asupra activităţii, rezultatele obţinute, propuneri, iniţiative, feed-back-ul performanţelor). Deoarece comunicările de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în permanenţă realizarea obiectivelor, dar şi identificarea reacţiei subordonaţilor faţă de măsurile adoptate. De fapt, normalizarea relaţiilor în grup rămâne o îndatorire importantă a managerului. Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigură coordonarea şi consultarea între membrii grupului şi se concretizează sub forma dialogului şi a şedinţelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborării la locul de muncă, în timp ce şedinţa este o metodă de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. Şedinţa are caracter formal şi se organizează dor atunci când există un scop anume. Alte cerinţe de organizare a şedinţei sunt: solicitarea participanţilor de a veni pregătiţi, alocarea timpului necesar fiecărui subiect de pe ordinea de zi, încurajarea exprimării opiniilor, interzicerea monopolizării discuţiei de către o singură persoană, evitarea discuţiilor în afara ordinii de zi stabilită. Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955 Asociaţia Americană de Management a elaborat câteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces (Doina Catană, 1998): • Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele destinatarului mesajului; • Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin comunicare: obţinerea de informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesară cunoaşterea amănunţită a auditorului; • Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării; • Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el; • Fii atent la mesajul non-verbal ce-l însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce se spune şi alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului; • Încearcă să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea; 34
  13. 13. • Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele discutate; • Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele managerului, ci de faptele sale. În concluzie, sistemele de comunicare prezintă o importanţă capitală în grupurile de muncă deoarece favorizează cunoaşterea aspiraţiilor personalului, promovează relaţiile interpersonale şi creează coeziune de comportamente şi interese în organizaţie. 2.5. Elemente de creativitate a grupurilor de muncă În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de rezolvare a problemelor apărute în viaţa organizaţiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să ofere soluţii ce valorifică potenţialul creator uman. Factorii de decizie acceptă tot mai mult ideea că grupurile, de mărime variabilă, au şanse mai ridicate de soluţionare a problemelor decât indivizii. În prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniţi în nenumărate colective care nu au decât un singur scop – inovarea în procesul muncii. Creativitatea de grup s-a impus pentru că răspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor aparent nerezolvabile, individual, în timp util. În practică de multe ori problemele depăşesc ca amploare posibilităţile de abordare ale unei singure persoane, iar abordările interdisciplinare obligă la constituirea unor echipe mixte pentru obţinerea unor soluţii originale. Alte argumente în favoarea creativităţii de grup pot fi remarcate în tabelul 2.2. care prezintă raporturile între creativitatea individuală şi cea de grup. Tabel 2.2. Nr. Creativitatea individuală Creativitatea de grup crt. 1. Operativitate în abordarea problemelor Operativitate în rezolvarea problemelor simple complexe 2. Judecată independentă, dar comunicare Judecată independentă, dar şi dependentă de limitată de cunoştinţele şi experienţa ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai individuală grupului; acţionează principiul comunicării nelimitate 3. Gîndire unilateral-explorativă, uneori Gîndire sistemică, multilateral-explorativă, marcată de prejudecăţi şi prea puţin dirijată flexibil şi fără prejudecăţi; desfăşurare şi disciplinată amploare programabile în timp cu ajutorul experţilor 4. Capacitate limitată în producţia de idei, Capacitate mărită în producţia de idei, stimulată de potenţialul creativ individual de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ 5. Sistem de evaluare a ideilor dependent de Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a nivelul competenţei individuale, cu mare ideilor şi forţă economică în aplicarea şi risipă de energie pentru recunoaşterea lor valorificarea noului socială şi valorificare 6. Desfăşurarea întregului proces este Grupurile tolerează riscul, având capacitate marcată de riscuri şi teama eşecului mărită de a evita eşecul, datorită şansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă 7. Dezvoltarea în perspectivă a potenţialului Este o sursă inepuizabilă de stimulare, de la o creator se realizează prin forţe proprii; etapă la alta, a potenţialului creator individual; şansa perfecţionării este limitată „spaţiul de căutare a noului” se extinde continuu Sursa: Ioan Mihuţ, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989; 35
  14. 14. Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode şi tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în creşterea gradului de implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta doar brainstorming-ul şi brainwriting-ul. Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de prof. american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea metodei a fost aceea că de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale grupurilor de muncă nu pot fi puse în valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalţi, de a fi judecaţi greşit de aceştia. Metoda propusă de Osborn se bazează pe patru reguli fundamentale ale gîndirii creative: • Căutarea în voie a ideilor – stimularea imaginaţiei şi a fanteziei, libertate deplină de exprimare şi comunicarea celor mai năstruşnice şi trăznite idei, chiar dacă par absurde, neobişnuite, aparent neaplicabile; • Amânarea judecăţii ideilor – pentru a nu inhiba producţia de idei, critica ideilor va fi realizată doar în faza finală de evaluare, pentru început fiind strict interzisă emiterea oricăror opinii critice; • Cantitate mare de idei – este condiţia de bază pentru a obţine „marea idee” sau soluţia cea mai bună (cu cât mai multe idei cu atât mai bine); • Schimbul fertil de idei – membrii grupului creativ pot fi influenţaţi în propriile judecăţi de ideile altora, utilizînd o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaţia, combinarea, inversarea, toate ducând la o producţie mai mare de idei. Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 pînă la 12 participanţi şi presupune parcurgerea a trei etape: pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei. În etapa de pregătire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încăperea special amenajată pentru a crea o atmosferă destinsă, se asigură mijloacele de înregistrare a ideilor, se formulează problema care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia. În etapa de desfăşurare, liderul grupului se asigură că problema a fost înţeleasă şi că dezlănţuirea ideilor este stimulată. Odată ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciază că poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate înceta. Ultima etapă, a evaluării ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv analiza şi evaluarea soluţiilor. În practică pot fi utilizate şi alte variante ale metodei, fiecare având anumite avantaje şi dezavantaje (tabelul 2.3.). Din considerente de păstrare a sensului original, am folosit denumirea în limba engleză a acestor variante: • Free-wheeling, aplicabilă atunci când membrii grupului îşi exprimă ideile în mod spontan, iar ideile sunt înregistrate în forma în care sunt exprimate; • Round-robin, în care liderul cere pe rând fiecărui membru al grupului câte o idee, iar membrii grupului pot să renunţe la intervenţie oricând doresc; • Slip, variantă în care fiecare membru îşi notează pe un bilet ideile, care sunt apoi adunate şi organizate. Tabel 2.3. Variante Avantaje Dezavantaje Personalităţile puternice pot acapara Foarte spontană; tinde să fie creativă; reuniunile; se poate instaura confuzia; se Free-wheeling uşurinţă în a construi pe ideile altora pot pierde idei când vorbesc prea mulţi în acelaşi timp Greu de aşteptat să vină rândul fiecăruia; Greu de dominat de către individualităţile o oarecare irosire a energiilor; mai greu de Round-robin marcante; tinde să focalizeze discuţiile; construit pe ideile altora decât la metoda încurajează participarea tuturor precedentă 36
  15. 15. Păstrarea caracterului anonim permite Nu se poate construi pe ideile altora; referirea la unele subiecte mai sensibile; Slip unele idei pot fi neclare, greu de înţeles; poate fi folosită pentru grupuri mai desfăşurare într-un ritm lent; dificultate în numeroase; nu este necesară comunicarea clarificarea ideilor verbală Succesul metodei brainstorming depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informaţiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuţii şi un puternic rol de catalizator pentru reacţiile personale, interpersonale şi de grup. În scopul „manipulării” ideilor de către lider, Alex Osborn propune câteva întrebări care ajută membrii grupului să construiască pe ideile celorlalţi: se poate folosi în alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?, ce să adăugăm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, să micşorăm?, ce să scoatem?, să eliminăm?, să înlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcândva?, să rearanjăm?, să combinăm?, să îmbinăm?, etc. Brainwriting-ul. Este o metodă simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă un număr mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi sub denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în 5 minute. Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare persoană îşi scrie ideile pe o coală de hîrtie. Apoi hîrtiile se strâng în mijlocul mesei şi fiecare persoană primeşte câte o foaie, alta decât cea pe care a avut-o iniţial. Examinînd ideile altora, participanţii încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de timp dinainte stabilit, foile se adună, iar ideile pot fi clarificate şi evaluate pe loc. O variantă a metodei se poate desfăşura astfel: fiecare persoană scrie câteva idei, considerate cele mai bune pentru soluţionarea problemei, pe o coală de hârtie. După un timp stabilit, hârtiile se transmit de la o persoană la alta într-un sens convenit (dreapta sau stânga). Având în faţă hârtia vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluţii şi alege, în ordinea valorică, trei soluţii. Hârtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci când ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluţiile alese vor fi, apoi, formulate în detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care brainwriting-ul oferă avantaje considerabile: • elaborarea ideilor în scris determină oamenii să se exprime mai clar, încurajează profunzimea şi atenţia; • oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gândi şi scrie, eliminînd persoanele încăpăţînate sau superficiale; de asemenea, elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau acapararea şedinţei de către unu-doi membri ai grupului. În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci când există conflicte puternice sau ierarhia este vehement contestată. Deşi conflictele pot avea şi efecte pozitive asupra performanţelor, ele trebuie controlate atent de către lider. Brainwriting-ul poate avea succes în aceste situaţii tensionate, acolo unde brainstorming-ul este dificil de aplicat. 2.6. Un model celebru – cercurile de calitate Managerii japonezi acordă importanţă tuturor resurselor utilizate în cadrul organizaţiilor, însă dau prioritate resurselor umane. Acest lucru poate fi sesizat la o simplă analiză a structurilor organizatorice practicate în cadrul organizaţiilor nipone. Într-o metaforă inspirată, profesorul Ioan Mihuţ asemuieşte structura organizaţiilor nipone cu Muntele Fuji, încercând să pună în evidenţă armonia existentă în organizaţiile din arhipelagul nipon. Această armonie se bazează pe aşa numita „amae”, o stare specifică de dependenţă şi 37
  16. 16. întrajutorare între membrii unei organizaţii, care îşi are rădăcinile în fondul cultural. Japonia este o ţară mai degrabă colectivistă decât individualistă, ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup. De aici situarea pe prim plan nu a „eu”-lui personal, ci a intereselor de grup. Expresia nihontechi keiei reprezintă ceva cu care japonezii sunt foarte mândri – gestiunea resurselor umane (şi nu numai) în stil japonez. Mândria japonezilor este legitimă în măsura în care productivitatea organizaţiilor lor creşte necontenit. Nu numai că japonezii lucrează foarte bine, dar şi foarte mult. Unele statistici arată că angajatul japonez munceşte mai mult de 2000 de ore pe an, absenteismul este rar întâlnit, zilele pierdute din cauza conflictelor de muncă sunt foarte puţine, sindicatele regrupează majoritatea salariaţilor, iar luarea deciziilor se face în grup pe baza consensului. Observatorii sistemului japonez au arătat, nu o dată, că grupurile sunt caracteristica principală a societăţii economice nipone, că omul trăieşte pentru grupul din care face parte. Organizaţiile cultivă afecţiunea paternalistă şi au ca model familia deoarece este cea mai naturală formă de convieţuire. Ataşamentul pe viaţă faţă de organizaţie şi membrii grupului de muncă influenţează decisiv dezvoltarea personalităţii angajatului nipon, iar armonia nu este impusă pentru obţinerea cu orice preţ a unor câştiguri viitoare, ci este rezultatul firesc al dorinţei de a coexista împreună cu ceilalţi. Pentru a înţelege mai bine fundamentele acestei orientări manageriale, prezentăm şi alte specificităţi întâlnite în organizaţiile nipone. Coeziunea structurilor japoneze este dată în primul rând de relaţiile interpersonale instituite pe verticală, de tip oyabun-kobun (oya-tată, ko-copii). Aceste relaţii de tip parental între manager şi subordonaţi au la bază o înţelegere de tip informal, fundamentată pe acte şi simţăminte reciproce. Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în organizaţie, deţine o putere relativ superioară, dar se manifestă ca prieten al kobunului. Sistemul valorilor este moştenit într-o bună măsură din tradiţia confucianistă care insistă asupra respectului faţă de vârstă şi rang. Un alt element cheie al sistemului japonez îl constituie securitatea locului de muncă. Organizaţiile aşteaptă din partea noilor membrii recrutaţi de pe băncile şcolii, să rămână acolo pe tot timpul carierei. De aici decurg consecinţe profunde asupra celor două părţi. Organizaţia trebuie să fie vigilentă pentru că o eroare făcută la recrutare poate avea consecinţe durabile şi costisitoare. La rândul său, tânărul absolvent alege cu mare grijă locul în care îşi depune candidatura – el nu candidează pentru un post, ci pentru o întreagă carieră. Securitatea locului de muncă prezintă şi inconveniente în cazul fluctuaţilor economice, însă în căutarea unui compromis între flexibilitatea în gestiunea personalului şi motivarea şi adeziunea acestuia, organizaţiile japoneze au privilegiat cea de-a doua dimensiune, contrar organizaţiilor din Occident (M. Popa, A. Petelean, 2001). Pe întreg acest postament, la începutul anilor ’60, un specialist japonez, Kauro Ishikawa a promovat ideea cercului de calitate, o mică echipă formată din angajaţi voluntari (în număr de 7 până la 10) având ca scop ameliorarea condiţiilor de muncă şi de viaţă. Principalele elemente definitorii ale acestor grupuri de muncă, ce au făcut obiectul invidiei occidentalilor, sunt: • Voluntariatul – participarea la aceste cercuri de calitate nu este impusă angajaţilor, asumarea responsabilităţilor fiind benevolă; alegerea liberă a participării la aceste grupuri are ca scop eliminarea îndoielilor şi a ezitărilor pe care le poate avea personalul; • Rezolvarea problemelor în grup – concepţia de bază a cercurilor de calitate a fost valorizarea muncii în echipă şi promovarea educării forţei de muncă, astfel încât personalul să fie capabil să îmbunătăţească continuu calitatea muncii; • Continuitatea procesului – de obicei majoritatea cercurilor se întrunesc săptămânal, în timpul liber sau în timpul orelor de lucru, fiind căutate în 38
  17. 17. permanenţă noi soluţii de creştere a eficienţei muncii; membrii unui cerc de calitate nu aşteaptă apariţia unei probleme pentru a se reuni şi nici nu-şi încheie activitatea odată cu soluţionarea unei probleme; • Comunicarea informală – în cercurile de calitate domină atmosfera familială, intimă, schimburile de informaţii se fac astfel încât să fie evitate conflictele, comunicarea este flexibilă şi eficientă, relaţiile ierarhice dispar între membrii grupului, iar odată ce s-au conturat soluţiile posibile de rezolvare a problemelor se recurge la regula consensului; În cadrul structural organizaţional, cercurile de calitate sunt construite în jurul unui animator, care de obicei este şeful ierarhic direct al voluntarilor. Animatorul îşi asumă rolul unui expert în grupul de lucru şi asigură relaţiile cercului cu restul organizaţiei şi managementul de vârf. Totalitatea cercurilor de calitate din organizaţie sunt conduse de un comitet director (de coordonare) care le imprimă strategia şi direcţiile de funcţionare, alocă resursele necesare funcţionării şi evaluează rezultatele obţinute. Unul dintre mecanismele de rezolvare a problemelor în cercurile de calitate se derulează după cum urmează: • Explicarea şi identificarea unor probleme; • Comitetul director culege problemele cu ajutorul unui sistem specific (propuneri şi sugestii venite din partea angajaţilor, chestionare, etc.) şi stabileşte o prioritate de rezolvare; • Comitetul alocă problema cercurilor de calitate; • Echipele verifică problema primită spre rezolvare din punct de vedere al formulării şi informaţiilor necesare; • Membrii cercurilor de calitate stabilesc ipotezele privind cauzele problemei; • Verificarea scenariilor; • Elaborarea soluţiilor aplicabile cauzelor problemei; • Experimentarea şi evaluarea soluţiilor; • Alegerea unei soluţii considerată optimă şi propunerea acesteia comitetului director pentru a fi aplicată; în această ultimă etapă cercul de calitate trebuie să dea dovadă de persuasiune pentru a obţine acordul aplicării soluţiei. Membrii cercurilor de calitate care au elaborat cele mai bune soluţii vor fi recompensaţi, ceea ce conduce la o stare de emulaţie şi de stimulare a creativităţii. Recompensa poate fi o scrisoare de apreciere din partea conducerii, premii, trofee, recunoaşterea publică a meritelor deosebite, toate fiind modalităţi prin care managementul îşi poate arăta sprijinul şi interesul faţă de soluţiile obţinute. Dacă de-a lungul timpului se obţin rezultate cu efecte importante la nivelul întregii organizaţii, recompensele vor căpăta şi alte forme, mult mai consistente. Studiile efectuate de Joel E. Ross şi William C. Ross (1982) asupra unor organizaţii cu o bogată experienţă a cercurilor de calitate au arătat că avantajele funcţionării acestor grupuri de muncă sunt atât operaţionale, măsurabile (mărirea productivităţii, creşterea calităţii execuţiei şi a produselor, reducerea costurilor), cât mai ales îmbunătăţiri cu impact de durată asupra organizaţiilor, mai dificil de cuantificat (ameliorarea comunicării, satisfacţia muncii, îmbunătăţirea climatului organizaţional). Funcţionarea cercurilor de calitate deşi pare simplă şi a dat rezultate remarcabile în Japonia, nu s-a bucurat de acelaşi succes în spaţiul economic occidental. Experienţa organizaţiilor din S.U.A. şi Europa care au aplicat acest mod de îmbunătăţire continuă a activităţilor nu se mai bucură de popularitate. Cauzele diverse care au alimentat eşecul cercurilor de calitate au fost: sprijinul managerial insuficient; neâncrederea angajaţilor, pregătirea sumară a coordonatorului şi participanţilor, cultura organizaţională incompatibilă cu această formă de organizare a muncii, comunicare neclară, necunoaşterea 39
  18. 18. responsabilităţilor şi limitelor pe care le au membrii echipei sau răspunsurile inadecvate ale managerilor în faţa recomandărilor. Condiţiile care asigură succesul cercurilor de calitate sunt cele care favorizează dialogul şi comunicarea, climatul de muncă stimulator, formarea personalului în spirit inovator şi diseminarea unei culturi participative. Toate acestea presupun voinţă din partea conducerii pentru a se angaja într-o gestiune corectă a resurselor umane de care dispun. Test Opt roluri pentru un grup eficace Asupra muncii în grupuri s-au făcut numeroase studii care au pus în evidenţă, aşa cum arată un material pus la dispoziţie de Centrul European al Tineretului, existenţa unei liste de opt roluri ce sunt importante pentru un grup cu adevărat eficace: Şeful: este acela care prezidează echipa şi coordonează eforturile ei; nu trebuie să fie creator sau strălucitor dar să fie disciplinat, concentrat şi echilibrat; vorbeşte şi ascultă bine, este un bun judecător al oamenilor şi al lucrurilor; un om care lucrează prin alţii. Este o persoană stabilă dar nu întotdeauna adevăratul lider; alege priorităţile pentru echipă, identifică nevoile şi le combină pentru munca efectivă a grupului; de asemenea, comunică uşor. Formatorul: este plin de energie, iese în evidenţă şi e dominant, este de obicei liderul şi în absenţa şefului îi ia locul deşi s-ar putea să nu o facă prea bine; forţa sa constă în determinarea şi pasiunea pentru sarcini dar poate fi prea sensibil, iritabil şi nerăbdător; este nevoie de el ca un imbold pentru acţiune. Răspunde cutezanţei, este intolerant cu ideile neclare, caută să unifice ideile şi poate crea situaţii inconfortabile ceea ce distruge echipa. Inovatorul: spre deosebire de formator, este introvertit dar e dominant din punct de vedere intelectual; este sursa ideilor şi a propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ şi inteligent membru al echipei; poate fi totuşi neglijent cu detalii şi să respingă criticile, are nevoie de a fi capacitat, în caz contrar va abandona. Este creativ şi are nevoie de prilejuri pentru a comunica, dar nu e prea bun în munca practică. Evaluatorul: este inteligent dar e mult mai analitic decât creativ; contribuţia sa este disecţia atentă a ideilor şi abilitatea de a vedea lipsurile în argumentare; frecvent este mai puţin implicat decât ceilalţi, înconjurat cu datele sale şi detaşat de echipă, ca un controlor de calitate; este de nădejde dar poate fi lipsit de tact. Este stabil, serios, îi place să analizeze, să interpreteze şi poate opri munca echipei; poate fi competitiv cu şeful sau planificatorul; îi place să scrie materiale complexe, să analizeze problemele şi să facă judecăţi; nu e bun în munca practică. Investigatorul: este membrul popular al echipei, extravertit, sociabil şi relaxat; el este acela care aduce noi contacte şi dezvoltări pentru grup, este propagandistul, diplomatul şi agentul de legătură; el însuşi nu este un original sau un conducător, de aceea are nevoie de echipă să-i culeagă contribuţiile. Este cel care aduce resurse din afară; e stabil, popular, entuziast dar îşi poate pierde interesul şi de aceea are nevoie de motivaţie pentru a-şi păstra ţinta; îşi foloseşte relaţiile exterioare şi face foarte bine lobby. Organizatorul: este practic, transformă ideile în sarcini care pot fi executate, se ocupă de orar, planuri şi scheme de acţiune; metodic, demn de încredere şi eficient; nu conduce dar administrează. Lucrează sistematic, nu-i place să-şi schimbe planul odată făcut; e orientat practic, munceşte în linia a doua şi nu are o poziţie de lider. Executantul: ţine echipa unită prin modul de a fi un suport pentru ceilalţi ascultând, încurajând, armonizând şi înţelegând; plăcut şi popular dar necompetitiv; este o persoană pe care nu o observi când e prezentă dar îi duci lipsa când nu este. Nu iese în evidenţă, este foarte sensibil la atmosfera grupului, e foarte bun comunicator (nu la nivelul grupului, ci de la 40
  19. 19. persoană la persoană); este un tip emoţional, nu-i place confruntarea, promovează unitatea şi armonia. Finalizatorul: fără el echipa ar putea să nu ajungă niciodată la îndeplinirea obiectivelor sale; este acela care verifică detaliile, se îngrijorează cu orarele şi îi grăbeşte pe ceilalţi; necruţător – o calitate importantă dar nepopulară. Este introvertit, intolerant, iar gospodărirea timpului e foarte importantă; îşi ia responsabilităţi personale şi de obicei, este singurul care se gândeşte la limite, simţindu-se uneori frustrat. Prea mulţi dintr-un singur tip într-o echipă înseamnă o lipsă de echilibru, dar nici câteva roluri asumate nu vor conduce la un grup de muncă eficient. Pentru interpretarea rezultatelor s-au utilizat următoarele notaţii: A – organizator E - investigator B – şef F - evaluator C – formator G - executant D – inovator H - finalizator Inventarul propriei percepţii: Pentru fiecare secţiune din chestionarului următor, sunteţi rugaţi să însemnaţi una, două sau trei chestiuni, cele mai adevărate pentru comportamentul dvs. (este indicat să nu alegeţi mai mult de trei opţiuni). Odată ce aţi făcut alegerea, alocaţi 10 puncte chestiunilor pe care le-aţi însemnat. De exemplu, în secţiunea 1 veţi găsi că sunt doar două chestiuni care corespund comportamentului dvs. Una care simţiţi că înseamnă mai mult decât cealaltă va primi 7 puncte, iar restul de 3 puncte vor fi alocate celeilalte chestiuni. În unele cazuri veţi putea decide că două chestiuni sunt la fel de importante şi veţi acorda fiecăreia câte 5 puncte. Cele 10 puncte trebuie alocate pentru fiecare secţiune prezentată, toate fiind la fel de importante. 1. Cu ce cred că pot contribui pentru grup: a). Cred că pot să văd repede şi să obţin avantajul noilor oportunităţi; b). Pot să lucrez bine cu un spectru larg de oameni; c). A da idei este unul din atu-urile mele; d). Sunt în stare să scot din oameni tot ce au valoros în ei; e). Eficienţa mea personală este într-adevăr foarte bună în timpul activităţii; f). Sunt gata să înfrunt o nepopularitate temporară dacă aceasta conduce în final la rezultatele care merită; g). Sesizez repede care este modalitatea de a lucra într-o situaţie cu care sunt familiarizat; h). Pot să ofer alternative de acţiune, fără să influenţez sau să prejudiciez; 2. Dacă aş avea o posibilă deficienţă în echipa de lucru aceasta ar putea fi: a). Nu îmi place dacă întrunirile nu sunt bine structurate, controlate şi, în general, bine conduse; b). Înclin să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere sănătos dar cărora nu le-a fost acordat timp suficient pentru a-l explica; c). Discut foarte mult când apar noi idei în grup; d). Obiectivitatea mea face dificil pentru mine să mă alătur cu entuziasm, imediat, colegilor; e). Câteodată sunt văzut autoritar şi puternic când avem ceva de făcut; f). Găsesc că e dificil să fii liderul, probabil pentru că sunt prea sensibil la atmosfera de grup; g). Înclin să fiu ocupat cu ideile mele, aceasta producând pierderea evenimentelor care se întâmplă; h). Colegii mă văd îngrijorându-mă, fără să fie necesar, în legătură cu detaliile şi posibilitatea ca lucrurile să meargă greşit; 3. Când sunt implicat într-un proiect cu alte persoane: 41
  20. 20. a). Pot să influenţez oamenii fără să exercit presiuni asupra lor; b). Participarea mea previne greşelile din neatenţie; c). Sunt gata să urgentez acţiunea ca să fiu sigur că întrunirea noastră nu e pierdere de vreme sau scapă din vedere obiectivul principal; d). Pot fi socotit ca unul care contribuie cu ceva original; e). Întotdeauna sunt gata să accept o sugestie bună în interes comun; f). Sunt pasionat să caut cele mai recente idei şi dezvoltări; g). Cred că abilitatea mea pentru o judecată corectă este apreciată de ceilalţi; h). Pot fi demn de încredere că toată munca esenţială este organizată; 4. Modul meu caracteristic de abordare a muncii în grup este: a). Am un interes total de a-mi cunoaşte colegii mai bine; b). Nu mă deranjează o discuţie profundă sau să susţin eu însumi un punct de vedere minoritar; c). De obicei găsesc argumente ca să combat afirmaţii incerte; d). Cred că pot face ca lucrurile să meargă când trebuie aplicat un plan; e). Încerc să evit lucrurile evidente şi să apar cu soluţii neaşteptate; f). Mi-aş dori să ating perfecţiunea în orice muncă de grup pe care aş întreprinde-o; g). Sunt gata să mă folosesc de legăturile pe care le am în afara grupului; h). În timp ce sunt interesat de toate părerile, nu am nici o ezitare în a-mi pune mintea la lucru odată ce trebuie luată o decizie; 5. Ajung la satisfacţie în muncă pentru că: a). Îmi place analizarea situaţiilor şi luarea în considerare a tuturor variantelor posibile; b). Sunt interesat în găsirea soluţiilor practice la probleme; c). Îmi place să simt că am relaţii bune de lucru; d). Pot avea influenţă puternică asupra deciziilor; e). Îmi place să lucrez cu oameni care ar putea oferi ceva nou; f). Pot să determin oamenii să facă activităţile necesare; g). Mă simt în largul meu când pot acorda unei sarcini toată atenţia mea; h). Îmi place să găsesc un domeniu care să-mi dezvolte fantezia; 6. Dacă mi se oferă neaşteptat o sarcină dificilă cu timp limitat şi persoane necunoscute: a). As simţi nevoia să mă retrag într-un colţ, să găsesc soluţia, înainte de a face ceva; b). Aş fi gata să lucrez cu persoana care a indicat cel mai creativ mod de abordare, oricât de dificilă poate fi această persoană; c). Aş găsi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii prin stabilirea celor mai bune contribuţii ale diferiţilor indivizi; d). Instinctul meu natural m-ar ajuta să mă asigur că nu am rămas în urmă cu programul; e). Cred că aş rămâne calm şi mi-aş păstra capacitatea de a gîndi corect; f). Aş avea încredere în oameni, muncind pentru ţeluri comune, în ciuda presiunilor; g). Aş fi pregătit să preiau o conducere pozitivă, dacă simt că grupul nu a făcut nici un progres; h). Aş deschide discuţii cu intenţia de a stimula idei noi şi de a face să se mişte ceva; 7. Cu referire la problemele pe care le au alţii faţă de mine: a). Înclin să-mi arăt nervozitatea faţă de cei care obstrucţionează progresul; b). Alţii ar putea să mă critice pentru că sunt prea analitic; c). Dorinţa mea este de a mă asigura că munca e bine făcută; d). Tind să mă plictisesc repede şi să mă bazez pe unul sau doi membri care mă ajută să depăşesc această stare; e). Mi se pare dificil a începe ceva înainte ca obiectivele să fie clare; f). Câteodată nu reuşesc să explic şi să clarific problemele complexe care îmi apar; g). Sunt conştient că pretind de la ceilalţi lucruri pe care eu nu le pot face; h). Ezit să mă exprim când am împotriva mea o opoziţie reală. 42
  21. 21. Notele acordate vor fi trecute în grila următoare. Sunt semnificative rezultatele obţinute peste 15 puncte, fiindcă indică rolul principal pe care îl deţineţi în grup. Dacă acesta nu corespunde dorinţei dvs. nu dezamăgiţi! Practica arată că pe măsura trecerii timpului, chestionarul vă poate prezenta o cu totul altă situaţie deoarece sunteţi în permanentă evoluţie. A B C D E F G H 1. g… d… f… c… a… h… b… e… 2. a… b… e… g… c… d… f… h… 3. h… a… c… d… f… g… e… b… 4. d… h… b… e… g… c… a… f… 5. b… f… d… h… e… a… c… g… 6. f… c… g… a… h… e… b… d… 7. e… g… a… f… d… b… h… c… Total puncte Studiu de caz Munca de echipă Mercury Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San Diego, California, cu vânzări anuale de câteva zeci de milioane de dolari. Cu ceva timp în urmă, Alvero Velasquez, vicepreşedintele departamentului de marketing, a reorganizat subdiviziunea vânzărilor. Anterior, aceasta era formată din agenţi de vânzări situaţi în interiorul companiei (care asigurau prin alţii, telefonic, comenzile firmei) şi agenţi exteriori care încheiau contractele. În urma reorganizării, au apărut două grupuri: vânzări directe şi contracte majore. Reprezentanţii direcţi de vânzări erau responsabili pentru clienţii mici. Ca şi înainte, ei serveau clienţii deja existenţi, dar căutau şi noi contracte. Patru dintre reprezentanţii direcţi de vânzări au fost promovaţi în funcţii de conducere, formând un departament nou, creat pentru contracte majore. Acest departament servea contractele cele mai mari ale companiei şi căutau noi perspective care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea şi munca în echipă, Velasquez a stabilit cote de vânzări pentru aceşti reprezentanţi. Pe total, sarcina lor era să aducă 16 noi contracte mari în fiecare lună. Deoarece cota de vânzări era o cotă de grup, responsabilii cu contractele trebuiau să lucreze împreună la strategia de a contracta noi afaceri. Dacă un anume executor al unui contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea că un alt specialist din grup trebuie să se ofere să-l ajute. De exemplu, Darcy Wentworth era expertul pentru tipărirea şi împachetarea unor materiale. Dacă era solicitat, Darcy ar fi trebuit să ajute un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase tipărirea materialelor în care Darcy era expert. La opt luni după ce această nouă organizare a fost implementată, Michael Osaka, unul dintre reprezentanţi, lua prânzul împreună cu George Lewis, supervizor de producţie la Mercury Printing. „M-am cam săturat” spune Michael. „Am obosit să conduc singur o echipă.” „Cum adică să conduci singur o echipă?” întreabă George. „Eşti un prieten de încredere, George. Lasă-mă să-ţi spun cum stau lucrurile. În fiecare lună se presupune că grupul contractează cele 16 noi contracte de vânzări. Dacă nu realizăm cele 16 contracte pe lună, nu primim bonusurile. Ceea ce reprezintă aproximativ 25% din salariu. Aşa că o parte din banii mei provin din efortul de grup. Media pe ultimele 12 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. Iar grupul nostru ajunge la o medie de 14 pe lună. Puse pe seama celorlalţi trei reprezentanţi, aceasta reprezintă o medie de 5 pe fiecare. Eu duc în cârcă grupul., dar în comparaţie cu toţi agenţii, eu sunt 43
  22. 22. totuşi sub cotă. Asta înseamnă că luna trecută nu mi-am primit bonusul. Ceilalţi agenţi sunt prietenoşi şi săritori atunci când vine vorba de făcut propuneri. Numai că nu îşi aduc contribuţia la partea lor de contracte.” George a întrebat: „Şi ce zice şeful tău de această situaţie?” „Am avut mai multe discuţii cu el pe această temă. Îmi spune să fiu răbdător şi să-mi aduc aminte că dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. Îmi mai spune că ar trebui să dezvolt un spirit puternic de echipă. Problema este că nu-mi pot acoperi consumurile personale cu acest spirit.” După: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings, Practice, and Skills, Houghton Comp., 1995. Subiecte de dezbatere: 1. Ce ilustrează acest studiu de caz despre munca de echipă? 2. Ce ar trebui să facă Alvero Velasquez pentru a remedia situaţia contribuţiilor inegale ale agenţilor de vânzări? 3. Ce tip de conducere se impune pentru a salva această situaţie? 4. Până la ce punct consideraţi că sunt justificate plângerile lui Michael Osaka? Fişă de lucru Încercaţi să vă aduceţi aminte cum aţi lucrat într-un grup. Identificaţi aptitudinile pe care le-aţi dobândit împreună cu colegii, determinaţi cum pot fi aduse îmbunătăţiri muncii în grup şi dezvoltaţi sfaturi pentru cei care doresc să formeze un grup Referinţe bibliografice 1. J. C. Abegglen, G. Stalk, jr., Kaisha, la strategie des entreprises japonaises, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987; 2. W. Bennis, B. Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureşti, 2000; 3. D. Catană, Management general, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 1998; 4. A. Deaconu, L. Raşcă, I. Chivu ş. a., Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002; 5. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999; 6. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, New York, 1996; 7. P. De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001; 8. I. Mihuţ, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989; 9. I. Mihuţ, A. Petelean, “Arhitectura echipelor performante” în Lucrările sesiunii de comunicări ştiinţifice Universitatea “Petru Maior”, vol. 2, Tg.-Mureş, 2001; 10. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993; 11. M. Popa, A. Petelean, Management comparat, vol. 1, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.- Mureş, 2001; 44
  23. 23. 12.M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicării manageriale, Editura Danubius, Brăila, 1998. 45

×