Performance management systemen worden dikwijls nog als een noodzaak beschouwd voor de implementatie van strategie. Verwachten we te veel van goed geformuleerde KPI’s of is er inderdaad meer nodig om de bedrijfsstrategie te realiseren? Koen deelt zijn visie op basis van zijn ervaring bij ING/NN en Vanbreda Risk & Benefits.

1. --
doelgericht degelijk teamgericht ondernemend cliëntgedreven
Koen Dierckx
Voortschrijdend inzicht in
Performance Management
100005-16-
02

3. Loopbaan
• 8 jaar Bacob Bank
• Reporting Corporate Banking & Risk Management
• 17 jaar ING Verzekeringen/NN Group
• Management Accounting
• CFO (& CRO) België
• CFO International
• 1 jaar Vanbreda Risk & Benefits
• CFO
3 /

4. ING/NN Group
• ING Group voor 2008:
• bank- en verzekeringsdiensten en
investment management (IM)
• 85 miljoen klanten
• in meer dan 40 landen
• 125.000 medewerkers
 een van de grootste financiële instellingen ter wereld
• 2011: splitsing Bank- en Verzekeringen/IM
• 2014: NN Group beursgenoteerd
• Europe + Japan
4 /

5. Performance Management ING/NN Group
• Gebaseerd op ING Groep ‘erfenis’
• Top down strategie formulering
• Jaarlijkse budgetoefening
• Maandelijks financiële resultaten en forecast
• Elk kwartaal business review met hoofdkantoor
• Strategische initiatieven
• Balanced Scorecard / KPI’s/KRI’s
• Binnen de business unit
• KPI’s/KRI per afdeling
• Balanced Scorecard
5 /

6. Vanbreda Risk & Benefits
• Familiale aandeelhouders, opgericht in 1937 in Lier
• Sterke groei door ondernemerschap:
• Bank J. Vanbreda& C° - Verkocht aan Ackermans & Vanhaaren in 2003
• Vanbreda International - Verkocht aan Cigna in 2010
• Vanbreda Risk & Benefits
• Vanbreda Risk & Benefits NV:
• Grootste Belgische verzekeringsmakelaar
• > 50.000 klanten
• 550 medewerkers
• Kantoren in België, Nederland en Luxemburg
• 85 mio EUR omzet in 2015
6 /

7. Performance Management Vanbreda Risk & Benefits
• Performance management tools
• Strategie oefeningen
7 /

8. Performance Management Vanbreda Risk & Benefits
Maar in de praktijk …
• Kosten zijn toch onder controle
• Consistent sterke groei, zowel in top als bottom line
8 /
46 48 54 59 62 67 73 77 81 85
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Omzet 2006-2015
in mio EUR

9. Zoek de 7 5 verschillen …
Eigenaarschap
9 /
Strategie
Focus
Resultaatgericht
Ondernemerschap

10. Strategic alignment
10 /
Visie
Missie
Doelen
Sterkten
Zwakten
Kansen
Bedreigingen
Waar willen we heen ?
Waar kunnen we heen ? Waar moeten we heen ?
Duurzaam
evenwicht
Dries Van Nieuwenhuyse
Ann-Sophie Bouckaert

11. Strategic alignment
What
How
Processes
Culture
People
Structure

12. Ingrediënten Vanbreda Risk & Benefits
• Rekrutering op skills, maar zeker ook op cultural fit
• Heel veel aandacht voor opleiding van nieuwe collega’s
• Leidinggevenden zijn dikwijls doorgegroeid binnen het bedrijf
• Ondernemerschap en durf worden beloond
• Consistente boodschap: klantenretentie en groei !
12 /

13. Dus ...
13 /

14. … in de kracht schuilt ook een mogelijk gevaar
14 /
• “That’s the way we do things around here !”
• Oog blijven hebben voor veranderingen in het bedrijf en in de markt
• Dashboards en KPI’s om day-to-day business op te volgen
(“how fast are we going ?”, “enough fuel in the tank ?”, …)
• Balanced Scorecard introduceren als GPS voor strategic alignment
(“still on track ?”, “any traffic jams ahead ?”, …)

15. Wrap up
15 /

16. Strategic Alignment is belangrijker
voor het realiseren van Strategie dan
Performance Management op zich
...maar KPI’s zijn wel concreter om aan te pakken