Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM yang mencakup pengertian evaluasi kinerja, tujuan evaluasi kinerja, HR scorecard sebagai alat pengukuran kinerja SDM, serta motivasi dan kepuasan kerja karyawan."

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Di susun oleh
Nama : OCTANO DELIAN L
Nim : 11150499
Kelas : 7D-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018-2019

2. DAFTAR ISI
Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM………………………………………1
HR Score card ( pengukuran kinerja SDM)…………………………..………...3
Motivasi Dan Kepuasan Kerja…………………………………………………..4
Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM…………………………..9
Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM……………………………….17
Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja………………………..23

3. PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKAN
Assalamualaikum wr.wb
Segala puji bagi allah swt yang telah memberikan nikmat sehat baik jasmani maupun
rohani Alhamdulillah dengan izin allah tugas ini bisa saya selesaikan dengan penuh
perjuangan.
Sebelumnya Saya ucapkan terimakasih kepada bapak dosen yang telah memberikan ilmu
dan segudang pengetahuannya yang telah di berikan kepada seorang murid untuk
menambah gagasan dan pengetahuan baik secara moral maupun lainnya,saya ucapkan
terimakasih juga kepada kedua orang tua yang telah memberi semangat dan doa sehingga
tugas ini bisa di selesaikan.
Tak lain dan tak juga tujuan tugas ini adalah sebagai tugas seorang mahasiswa yang
diberikan oleh bapak dosen yang bertujuan untuk mengasah dan mengolah daya pontensi
agar mahasiswanya menjadi lulusan sarjana yang baik.
Mohon maaf apabila ada salah kata baik dalam penulisan maupun penyampaiannya saya
sendiri hayalah insan yang amat penuh kekurangannya,kurang lebihnya saya ucapkan
terimakasih.
Assalamualaikum wr.wb

4. Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”.
Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69)
mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau
penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang
dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode
tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers
may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities”
sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari
kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan
balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan
dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.1.4. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja
sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
1

5. 5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-
hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga
kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan
yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas
pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap
tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan
langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk
langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada
pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian
dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang
bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang dalam
memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama,
dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya
mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua
alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa
dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis
pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang
telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan.
Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai
dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka
harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh
kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih
berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara menanyakan
pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya
agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja
cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya
apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan
secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu
merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak
mereka.
2

6. HR Score card ( pengukuran kinerja SDM)
HR Scorecard dapat diartikan sebagai serangkaian sasaran strategis bidang HR yang dipetakan
dalam empat perspektif kunci, yakni perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan people
development (empat perspektif ini mengacu pada pendekatan balanced scorecard yang
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton). Masing-masing sasaran strategis dalam empat
perspektif itu kemudian juga mesti disertai dengan key performance indicators yang relevan dan
terukur.
Proses penyusunan HR scorecard sendiri mesti diawali dengan review terhadap strategi bisnis
perusahaan (strategi ini biasanya ditampilkan dalam bentuk dokumen corporate strategic
planning, atau jika perusahaan tersebut telah memakai balanced scorecard, maka dokumen itu
tertampil dalam bentuk corporate performance scorecard). Review terhadap strategi bisnis ini
perlu dilakukan agar terdapat alignment (keselarasan) antara strategi perusahaan dengan strategi
divisi/departemen SDM. Dari review ini, kita akan dapat melihat apa yang perlu dilakukan oleh
departemen SDM untuk memberikan kontribusi terhadap pencapaiaan strategi perusahaan. Juga,
tindakan strategis apa yang mesti diusung oleh departemen SDM untuk mampu memberikan real
value added bagi kinerja perusahaan.
Setelah melakukan review terhadap strategi bisnis perusahaan, maka langkah berikutnya adalah
melakukan asesmen terhadap proses-proses kunci dalam departemen SDM. Dari asesmen ini,
pihak pengelola departemen SDM dapat melihat apa-apa saja yang masih terus disempurnakan
berkaitan dengan fungsi utamanya. Dari sini, pihak pengelola juga dapat menyusun inisiatif-
inisiatif strategi apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kinerja SDM secara
keseluruhan.
Hasil dari review terhadap strategis bisnis, dan juga hasil asemen atas proses kunci departemen
SDM selanjutnya mesti digunakan sebagai dasar penyusunan sasaran-sasaran strategis yang akan
dipetakan dalam HR Scorecard. Demikianlah, setelah sejumlah sasaran strategis terpetakan
dalam empat perspektif, maka setiap sasaran ini kemudian mesti juga disertai dengan KPI (key
performance indicators) yang relevan (daftar KPI yang saya berikan diatas bisa dimanfaatkan).
3

7. Motivasi Dan Kepuasan Kerja
1.1. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan
insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat
atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya ata
tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
4

8. KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang asil,
tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
2.2. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
5

9. 1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat
influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi menggabungkan
perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan
mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga,
teman dan rekan kerja. Growth (G)àmerupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang
untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
6

10. Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu
supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan
bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari
pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang
memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah
tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan
pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan,
kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
7

11. (3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa
dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja.
Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan
sesuatu dalam mengoreksinya.
2.3. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai
dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
8

12. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu adanya
cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke dalam
potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau intelectual
quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet (EQ) dan
potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah potensi
ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar
akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
9

13. memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan
emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang
lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
10

14. Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran
dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
11

15. Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
12

16. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
13

17. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut
ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
14

18. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan
menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
15

19. 1. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
2. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
16

20. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Cara Membangun Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika perusahaan
memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias pegawainya, sehingga
dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi.
Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu
penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge
( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat
diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan
kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah
perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu
pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan
yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on
The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan
semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki
masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta
kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
17

21. Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan
hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan
menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus pada
tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat
mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan
mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain
sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan tersebut
harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga
diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja
dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
18

22. 4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai acuan
sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang telah
ditetapkan.
Demikian sekilas yang dapat diuraikan sehingga dapat dicapai kualitas karyawan sebuah
perusahaan yang lebih baik, atau kualitas anggota sebuah organisasi sehingga hasil yang
masksimal dapat diperoleh sesuai besaran hasil yang telah diprediksi dan direncanakan.
19

23. Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
20

24. c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
MENGEMBANGKAN KAPABILITAS SUMBER DAYA MANUSIA
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena kemampuan yang dimiliki dari
manusia Sebagai bagian dari peran strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung
jawab untuk memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi.
Dewasa ini penekanan tersebut difokuskan pada kompetensi karyawan dalam organisasi
demi kebutuhan organisasi untuk tumbuh di masa depan.
manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan kompetensi yang dimiliki
karyawan dalam beberapa cara. Pertama, kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi
dan dikaitkan dengan kerja dalam organisasi. identifikasi ini sering memerlukan kerjasama
aktif antara profesional HR dan manajer operasional. Selanjutnya, penilaian terhadap
kemampuan setiap karyawan. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi
pemahaman kompetensi secara mendalam. Misalnya, dalam perusahaan dengan 100
karyawan, direktur HR mengembangkan rencana karir dan grafik suksesi untuk
menentukan apakah perusahaan memiliki sumber daya manusia yang cukup untuk
21

25. mengoperasikan dan mengelola pertumbuhan serta mengharapkan peningkatan sebesar
70% selama empat tahun mendatang.
Setelah perbandingan kesenjangan "antara kemampuan yang diperlukan dalam organisasi
dan kompentensi i karyawan diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah
membangun dan merancang pelatihan dan kegiatan . Fokus dalam memberikan bimbingan
kepada seluruh karyawan dan menciptakan kesadaran tentang kemungkinan pertumbuhan
karir dalam organisasi. Kepada seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan
kemampuan mereka dan mengetahui bahwa ada peluang pertumbuhan dalam organisasi
yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang lebih besar dan lebih lama kerja dengan
organisasi tersebut.
22

26. Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
Audit Kinerja
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditormaupun internal auditor. Sesuai
amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan
mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk
melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas
Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan.
Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi dalam
melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga
hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja yang
baik.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi
Kementerian dan lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP),
Kementerian dan Lembaga Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik
dan kapasitasnya di bidang audit kinerja.Bagaimana perkembangan audit sektor
publik? Apa manfaat yang bisa diperoleh? Bagaimana Pendekatan
digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP No 14 Tahun 2008 serta memuat
dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat berkeingan mengetahui sejauman
uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar warga negara Republik Indonesia
yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti, apakah uang negara digunakan
untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend less), digunakan secara efisien
(spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang membawa manfaat bagi
masyarakat (spend wisely).
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian
aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit
program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit
manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance
audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan
kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya
sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran.
23

27. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan perluasan dari audit
keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan
melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur
organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan
kepada manajemen.
Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah
yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
Ø Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang
tepat.
Ø Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
Ø Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
Ø Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
Ø Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
Ø Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
Ø Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
Ø Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan
dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat
bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
Ø Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
Ø Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
Ø Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
Ø Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
Ø Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
Ø Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
Ø Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
Ø Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan
mudah terdeteksi.
24

28. PELAKSANAAN, HASIL KERJA, DAN EVALUASI AUDIT
Pelaksanaan audit pada dasarnya adalah implementasi dari program audit, yakni merealis
aikan jadwal kerja, menggunakan anggaran aktivitas, melaksanakan pemeriksaan berdasarkan pa
nduan dan kertas kerja audit, menggerakan SDM dan perangkat auditt yang dimiliki, serta menge
mbangkan Audit Database.banyaknya variasi permasalahan yang tak sederhana membuat tahap i
ni paling menyita waktu, energi, dan pikiran auditor karena tahap ini manentukan ketepatan pen
yajian gambaran masalah (Audit Deliverables).
Selain pembagian berdasarkan lingkup audit (audit view) internal audit dapat dibedakan atas :
A Cara Pengambilan Fakta atau Pengambilan Data (Objek Audit)
1. Audit Secara Langsung Dilapangan (Field Audit atau Audit On Site)
Dengan melakukan kunjungan langsung ke lokasi auditee, bertatap muka dengan mereka, meliha
t proses, dan mengambil bukti secara langsung di lapangan.
2. Audit Secara Tidak Langsung Dibalik Meja (Desk Audit atau Audit On Desk)
Dengan memanfaatkan data yang dapat diakses langsung dari kantor internal audit.
B Keteraturan Pelaksanaan Audit
1. Audit Reguler (Reguler Audit)
Yaitu audit yang dilakukan secara berkala, berkesinambungan, berulang, biasanya berdasarkan re
ncana tahunan.
2. Audit khusus (Special Audit)
Aktvitas audit terhadadap suatu objek audit tertentu yang dalaksanakan secara insidentil.
Audit Reguler Di Balik Meja (Regular Audit On Desk): Tulang Punggung Internal Audit
· Aktivitas internal audit dari balik meja (regular audit on desk) murupakan aktivitas pokok atau tula
ng punggung internal audit yang wajib dijalankan, hal-hal yang melandasnya, yaitu:
· Memdeteksi penyimpangan sedini mingkin (discrepancy)
· Audit on desk dimunkinkan dengan tersedianya data disekitar homebase internal audit.
· Akan timbul kombinasi suasana psikologis yang positif dari sisi yang diperiksa, pertama, akan tum
buh sikap kehati-
hatian, kedua, bagi auditee yang memiliki kenerja yang baik sangat menantikan adanya penilaian
hasil kerja yang lebih teratur, ketiga, adanya komunikasi yang lebih intensif antara auditee dan a
uditor.
25

29. · Dari sisi tujuan (audit objective) pengembangan risk management & internal control yang baik, de
ngan berbagai keleluasaan yang dimiliki.
Audit Reguler Dilapangan (Reguler Audit On Site): Peninjauan dan Pembinaan Langsung
Regular Audit On Site (Field Audit) pada hakikatnya memiliki misi utama sebagai fungsi pe
mbinaan kepada para auditee menyangkut praktek risk management & internal control dilapanga
n, secara sinergis juga menunjang desk audit dalam hal tindak lanjut (audi follow up) dengan car
a:
· Membandingkan temuan hasil on desk verification denagn realitas sebenarnya.
· Meninjau konsisitensi tanggapan auditee terhadap risk & control questionair.
Rangkaian aktivitas audit lapangan iasanya terdiri dari:
1. Perkenalan Tim Audit (Team Recognition)
Selain ajang memperkenalkan diri, memaparkan garis besr tujuan dan lingkup pemeriksaan, juga
untuk menyesuaikan jadwal kegiatan antara tim audit dan tim auditee.
2. Pemeriksaan Dan Pengupulan Bukti Pendukung (Assesment & Collection Of Evidence)
Pemeriksaan reguler secra umum mengcukepada jadwal kerja dan pembagian tugs kepada para a
nggota sebelum tim masuk serta mengikuti field audit guideline. Namun pemeriksaan dapat beral
ih menjadi speial investigatio bila ada indikasi kuat bila telah terjadi kecurangan pada lingkup ter
tentu.
3. Konfirmasi Lisan dan Tertulis (Audit Confirmation) Kepada Pihak Terkait
Untuk mendapatkan gambaran yang utuh dan mendalam, sebaiknya konfirmasi terulis tas suatu
masla di buat setelah seluruh lingkup diperiksa.meski sebenarnya bisa dikelurarkan sepanjang wa
ktu penugasan.
4. Rapat Penutupan Audit (Closing Meeting)
Waktu untuk melakukan rapat penutup audit disepakati denagn pimpinan unit kerja audite setela
h sebagian besar jadwal audit diselesaikan dan di pastikan penghujug waktu pelaksanaan, tujuan
rapat ini antara lain:
- Konfirmasi akhir temuan audit.
- Ajang pembekalan singkat oleh tim audit mengenai prinsip-
prinsip Risk management & internal control yang perlu diketahui oleh tim auditee
-
Media untuk mendiskusikan berbagai permasalahan aktual di unit bisnis atau terkait implementa
si berbagai strategi, kebijakan dan prosedur dari otoritas yang lebih tinggi.
26

30. Audit Khusus Di Balik Meja (Special Audit On Desk): Esensi Dari Risk Base Audit
Special Audit On desk dipakai untuk melakukan investigasi khusus terhadap critical prob
lem yang penting atau mendesak. Dan biasanya merupakan wadah utama audit berbasis resiko (ri
sk-based-audit) yang ditandai dengan banyaknya porsi melakukan analisi data(data analysis).
Audit Khusus Dilapangan (Special Audit On Site): Membawa Misi Perubahan
Special Audit On Site merupakan “muara” dari akivitas audit lainnyadalam menyelesaika
n dampak langsung dari residual risk (resiko yang tidak terliput dengan baik oleh sistem pengaw
asan perusahaan).
Penyajian Hasil Audit (Audit Deliversables) : Memaparkan Kebenaran
Konfirmasi Audit (Audit Confirmation): Gambaran Kapabilitas Auditor
Setiap temuan pemeriksaan (audit finding) Dinyatakan layak dikemukakan apabila memnuhi 3 kr
iteria:
· Memiliki signifikasi atau materialitas sebagai isu kelemahan dari praktek risk management maupau
n internal control.
· Didukung oleh bukti tertulis dan bukti fisik (written/physical evidence) yang memadai.
· Diakui secara resmi oleh auditee resiko yang dipaparkan auditor, dan untuk mendapatkan pengakua
n resmi dari auditee diperlukan “memo konfirmasi audit” (audit confirmation letter), Memo konf
irmasi media bagi auditor untuk menunjukan sejauh mana pemahaman masalah secara jernih.
Laporan Audit (Audit Report): Pertaruhan Reputasi Internal audit
Laporan audit (audit report) dapat menjadi acuan penilaian terhadap tim kerja auditee, juga
menjadi acuan faktual untuk mengukur kredibilitas dan prestasi kerja internal audit. Sering audit
or menjadikan laporan audit sebagai ajang “show off”(unjuk kemampuan dengan menyuguhkan s
ebanyak mungkin temuan dan data relavan.
Secara umum , laporan audit dapat dibagi atas 2 tipe, yaitu:
· Laporan berformat panjang (Long Audit Report), yaitu laporan yang rinci, lengkap, dan sarat denga
n penjelasn teknis.
· Laporan berformat pendek (short Audit Report), yaitu laporan yang ringkas yang penkanannya terb
atas pada temuan tanpa menyertakan embel-embel lainnya.
Ikhtisar pemeriksaan audit (audit summary)
Berisi secara tren (seperti tahunan, semesteran, kuartalan, bulanan), bersifat komparatif (a
ntar periode, realisasi versus target, dan sebagainya), sepert:
- Gambaran rasio keuangan standar (profitabilitas, liquiditas, dan lainny).
27

31. - Gambaran pencapain target
- Gambaran informasi lain yang relevan.
- Gambaran produktivits
Ringkasan Temuan (finding summary)menyajikan gambaran umum secara singkat yang
meliputi 2 sisi, yaitu pencapaian secara positif maupun permsalahan yang di jumpai.
Kesimpulan audit (audit conclusion) erupakan opini atau penilaian tim audit terhadap pra
ktek risk management & internal controlsecara keseluruhan.
Rincian Pemeriksaan (audit finding)
Secara umum temuan dibagi menjadi 2 kelompok, temuan khusus (special finding) dan te
muan administratif (administrative finding).
Temuan Khusus :
-
Temuan adanya tindak kecurangan (fraud) atau praktek yang mendatangkan kergian finansial cu
kup signifikan atau tindakan idisipliner (kelalaian) yang berakibat fatal.
- Aktivitas administratif/pengendalian yang tidak berjalan efektif pada sejumlh fungsi.
-
Temuan yang berulang, dimana hal ini menunjukan tidak adanya komitmen perbaikan atau penc
egahan dari audiee sesuai yang di janjikan.
Temuan administratif sifat temuan dapat dikategorikan sebagai tidak membahayakan/mer
ugikan secara langsung penyederhanaan dapat dilakukan dengan cara:
- Megelompokkan temuan kedalam topik yang sejenis.
- Munyuguhkan hanya temuan engan data secukupnya saja.
-
Mengeluarkan data pendukung dari paragraf temuan lalu dikumpulkan kedalam lampiran data (a
ttached data).
- Menerapkan format yang lebih ringkas dibanding temuan khusus.
Evaluasi Audit (Audit Evaluation review): Menuntaskan Kerja Audit :
Evaluasi Audit merupakan serangkaian aktivitasyang dapat di bedakan atas 4 kategori berikut
:
1. Evaluasi Kecukupan Tindak Lanjut Oleh Audite
Ini menjadi penutup serangkaian pelaksanaan desk audit/field audit, yang berupa pemantauan ter
hadap:
28

32. -
Komitmen auditee melaksanakan tindakan perbaikan (corrective action) atau tindakan pencegah
an (preventive action).
- Kecukupan tindakan sesuai dengan kompleksitas masalah.
2. Evaluasi Kapabilitas Self Assesment oleh Audite
Evaluasi ini dijalankan dengan mengeluarkan risk assesment questionaire dan/atau internal contr
ol questionaire utuk dijawab oleh auditee.
3. Review Bisnis dan Manajemen Korporasi
Review disini berfungsi sebagai laporan rangkuman, yang berisi semua semua aspek yang perlu
disajikan kepada jajaran direksi dan manajemen, seperti :
- Hasil pengolahan/analisi data berbasi resiko (risk based data analysis)
-
Peta permasalahan penting dan tigkat kemajuan pengelolaan resiko/pengendalian internal diselur
uh grup korporasi.
- Peta kendala/kelemahan terkait sistem, prosedur, dan kebijakanketentuan.
4. Evaluasi kedalam terhadap Knerja Internal Audit
Evaluasi disini meliputi aspek-aspek pembenahan ke dalam (internal), yaitu:
- Evaluasi terhadap pemenuhan strategi, prgram, dan jadwal audit.
-
Evaluasi terhadap perkembangan situasi diinternal dan eksternal korporasi yang perlu diantisipa
si dalam strategi/program/jadwal kerja audit mendatang.
-
Evaluasi (penilaian)terhadap kinerja dan kompetensi SDM serta kecukupan sumber daya/fasilita
s penunjang interal audit lainnya.
Hasil review audit bagi inernal audit akan dipakai pada tahap perencanaan audit kedepan, sed
angkan bagi senior management (pemegang saham direksi) hasil audit juga berguna sebagai ruju
kan pembuatan/penyempurnaan strategi bisnis
29

33. DAFTAR PUSTAKA
http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html
https://muttaqinhasyim.wordpress.com/2012/02/24/tujuan-dan-pengertian-evaluasipenilaian-
kinerja/
http://manajemenkinerja.com/2010/08/apa-itu-hr-scorecard/
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-kapabilitas-dan-
kompetensi/
http://pakarkinerja.com/cara-membangun-sistem-manajemen-sdm-berbasis-kompetensi/
http://setyabhaktiarumbudi.blogspot.com/2010/07/mengembangkan-kapabilitas-sumber-
daya.html
http://ahmadi09.blogspot.com/2013/02/audit-kinerja.html
http://rahmawanbibit96.blogspot.com/2015/02/contoh-pelaksanaan-hasil-kerja-dan.html