Il presente articolo tratta il delicato tema del rapporto tra la banca e il cliente in filiale, e dell'utilizzo del marketing per il monitoraggio e l'incremento della qualità dell'esperienza del cliente in filiale.

1. a cura di Massimiliano Hangler
Marketing bancario e
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Massimiliano Essere clienti: vivere il viaggio
Hangler
del cliente per incrementarne
la fedeltà
Il presente articolo tratta il delicato tema del rapporto tra la banca e il cliente in filiale, per
delineare le aree critiche di valutazione nel rapporto umano, comunicativo e di fiducia
che si instaura quando il cliente decide di recarsi in banca.
Nonostante le buone performance dell’on line banking e la crescente soddisfazione verso
i call center di gestione del cliente, è noto come le persone nei momenti critici della loro
vita e per decisioni importanti richiedano ancora un rapporto consulenziale e face to face
con il personale di filiale: ancora il 75% delle persone in Europa preferisce recarsi in filiale
per decisioni complesse1.
Questo tipo di tendenza, unito alla necessità delle banche di mantenere operative sol-
tanto alcune filiali riducendo la rete complessiva, rischia di creare un vero e proprio scol-
lamento dalle necessità del cliente, che al contempo è diventato sempre più informato,
competente e infedele.
è dunque indispensabile per la banca essere consapevole delle aree critiche nella propria
rete di filiali, per impostare le azioni correttive al fine di non deludere il cliente proprio nel
momento di maggiore bisogno, creando così un passaparola negativo, oltre all’evidente
rischio di perdere clientela retail.
1. Fedeltà e infedeltà verso la banca
In un momento storico come l’attuale, nel quale in Italia il 72% delle persone dichiara che
la fiducia nei confronti della propria banca è calata rispetto all’anno precedente, è eviden-
te quanto sia importante progettare i punti di contatto tra banca e cliente orientandosi
sempre più verso l’ottica di quest’ultimo, piuttosto che della banca.
Gli ultimi dati rilevano che in Italia il 12% della clientela ha intenzione di cambiare istituto
bancario e che il 40% degli utilizzatori di servizi bancari ha rapporti con più di una banca.
La fotografia è chiara: per vincere la competizione nel segmento retail è necessario avere
Massimiliano Hangler: Partner della Hangler Marketing.
1 Fonte: Global Consumer Banking Survey 2012, Ernst & Young.
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una buona reputazione (creata dal passaparola, che rappresenta ancora il medium più
utilizzato per la decisione finale) e la fiducia delle persone.
Il dato arcinoto in questo ambito è che la metà delle persone dichiara di essere insoddi-
sfatta per via dei costi che deve sostenere per il proprio conto, per i prestiti e per i mutui.
Secondo questa informazione, quindi, la riduzione dei costi attraverso lo spostamento
delle operazioni sull’on line banking appare come una necessità per far fronte alle richie-
ste del mercato. Eppure, anche se questa è certamente una delle alternative da conside-
rare, è bene sapere i motivi di insoddisfazione che seguono l’aspetto economico e che,
se sommati tra di loro, quasi lo raggiungono come importanza. I dati riportati risalgono
volutamente al 2008 e sono quindi ante “crisi” e non influenzati dalla congiuntura econo-
mica particolarmente difficile (figura 1).
Figura 1 – Risultati dell’indagine Cfi Group & Gpf sulla soddisfazione del cliente bancario
Per quale/i motivo/i non è completamente soddisfatto?
(Risposta multipla)
58,40%
Spese o costi eccessivi 73,20%
Mancanza di rapporto personale diretto/di assistenza con la banca 19,20%
7,20%
Insufficiente comunicazione con la banca 11,10%
9,20%
11,10%
Insufficiente professionalità da parte della banca 12,10%
Problemi burocratici 9,30%
4,20%
Inefficienza della banca 7,30%
6,60%
Insufficiente chiarezza nella comunicazione e nella consulenza 1,90%
0,00%
Sfiducia nel sistema bancario / Preoccupazione per la crisi finanziaria 1,50%
0,00%
Altro 4,00%
3,60%
NS/NR 10,70%
13,50%
2008 2007
Fonte: Cfi Group & Gpf (2008).
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Osservando la figura 1, si evince come: la mancanza di rapporto con la banca, l’assistenza
insufficiente, l’assenza di comunicazione con la banca, l’insufficiente professionalità da
parte della banca (rilevata nel rapporto con il front end), i problemi burocratici, l’ineffi-
cienza della banca e la non chiarezza nella comunicazione, se sommati, “pesano” quanto
l’insoddisfazione nei confronti dei costi. La differenza sostanziale dal punto di vista del
marketing è che è meno costoso monitorare e migliorare queste aree piuttosto che inci-
dere sul prezzo dei servizi offerti al segmento retail, essendo questi ultimi ormai standar-
dizzati e non rappresentando quindi in nessun caso un vero punto di differenziazione nel
mercato (salvo nei casi di coprogettazione con il cliente trattati nelle rubriche precedenti).
Inoltre proprio queste aree sono le prime a essere citate in merito alla volontà di cambiare
la propria banca (figura 2).
Figura 2 – Risultati dell’indagine ABI
Nei prossimi 2-3 anni, quale rilevanza potranno avere i seguenti elementi sulle decisioni di switching della clientela?
(% sugli effettivi rispondenti)
La qualità e l’efficienza del servizio 38% 43% 17%
L’attitudine del personale alla relazione 33% 40% 19%
La professionalità del personale 33% 38% 19%
Il prezzo 26% 38% 21%
La qualità dei canali innovativi 19% 24% 26%
I prodotti non rispondenti alle attese 19% 14% 33%
La qualità dell’informazione/trasparenza 7% 21% 38%
La comunicazione 7% 24% 29%
La localizzazione del punto offerta 7% 26% 24%
Gli errori dell’intermediario 12% 14% 26%
Molto elevato Abbastanza elevato Mediamente elevato
Fonte: Indagine ABI, Università di Parma (2008).
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2. Il viaggio del cliente
Al fine di illustrare un metodo di rilevazione della performance della banca nelle aree
sopra citate abbiamo svolto due mistery shopping2 nella città di Bergamo per calarci nei
panni del cliente medio e attualizzare le informazioni sopra riportate.
Per motivi di riservatezza non citeremo i brand delle filiali nelle quali ci siamo recati. Sono
state scelte una banca appartenente a un grosso gruppo multibrand e una banca di di-
mensioni inferiori che conta su di una presenza nel territorio decisamente più scarsa.
Si riporta di seguito l’elenco delle aree valutate nella nostra mini-indagine, che corrispon-
dono a quelle tipicamente indagate in questi casi. Il lavoro svolto non ha certamente
valenza statistica, ma vuole illustrare come e quanto le aree critiche sopra citate (e, lo
ricordiamo, motivo di switching) siano potenzialmente incrementabili, impattando diret-
tamente sulla fedeltà della clientela, senza dover cambiare le altre leve competitive di
marketing.
3. Cosa influisce sulla percezione del cliente
Nella comunicazione interpersonale il linguaggio verbale influisce al massimo per il 20%
nella trasmissione del messaggio: estremizzando questo concetto, nell’approccio in filia-
le, si può affermare che gli elementi fisici e intangibili che compongono l’ambiente hanno
un peso molto importante rispetto agli elementi pubblicitari che, solitamente, sono gli
unici a ricevere un’impostazione strategica da parte della progettualità degli spazi.
Riassumendo, le aree di intervento possono essere:
– pulizia e accoglienza degli ambienti (compresi gli spazi esterni antistanti l’ingresso
della banca);
– accoglienza da parte del personale (compresa la presa in consegna del cliente e delle
sue esigenze);
– cortesia e competenza del personale front end;
– gestione delle obiezioni e delle domande;
– rispetto delle indicazioni di marketing operativo (consegna di materiali stampati, tra-
sparenza, comunicazione dei contatti per eventuali approfondimenti, feedback dopo
l’avvenuto contatto).
Nel caso specifico la richiesta è stata quella di poter avere un’elasticità di cassa di 5.000
2 Il mistery shopping è una tecnica di indagine quali-quantitativa che utilizza dei clienti formati ad hoc per rile-
vare e misurare le performance di una rete di negozi/filiali/concessionarie (ma utilizzabile anche per i call center
o per l’acquisto on line) al fine di comprendere: lo stato fisico dei luoghi, il tipo di accoglienza, la competenza del
personale, il rispetto delle linee guida date dalla sede centrale.
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euro per le spese correnti da parte di un “libero professionista” che non ha fatto uso di
credito bancario né al consumo negli ultimi 5 anni, con un turnover tra i 60 e gli 80.000
euro l’anno e un deposito medio di 20.000 euro.
La richiesta è stata rivolta a una banca dove lo shopper ha un conto aperto e a una banca
con la quale lo shopper non ha mai avuto rapporto, per valutare anche la familiarità del
cliente e sondare la situazione tipica di switching per esigenze superiori alla normale rou-
tine del rapporto banca/cliente.
4. Accoglienza e ambientazione
In entrambi i casi lo shopper è stato ricevuto in un ufficio interno della banca, elemento
utile per mantenere la privacy in merito agli argomenti trattati. Tuttavia, mentre per la
prima banca l’ambiente era l’ufficio della responsabile di funzione, quindi un ambiente
vivo e luminoso, questo non è avvenuto nella seconda filiale (appartenente al gruppo
bancario di dimensioni superiori): il secondo momento di consulenza/vendita si è infatti
svolto in un ufficio non utilizzato di frequente, decadente e dove non c’era nemmeno
un terminale moderno funzionante per la consultazione dei prodotti, delle condizioni e
dello storico del cliente.
In entrambe le banche, inoltre, è stato necessario attirare l’attenzione del personale di fi-
liale per avere la possibilità di esprimere la propria esigenza, essendo lo shopper ignorato
dal personale front end e dalle persone in movimento negli spazi comuni.
5. Raccolta delle esigenze
Lo shopper ha successivamente espresso le sue esigenze a entrambe le banche, ottenen-
do un feedback completamente diverso per la stessa richiesta (che tra l’altro comporta
procedure simili se non identiche da parte delle due banche).
Nel primo caso, nella filiale di un brand minore, l’esigenza è stata subito compresa e presa
in carico attivamente tramite la compilazione di un modulo di verifica di richiesta dello
status della persona presso la centrale rischi, raccogliendo così anche tutti i dati di con-
tatto del possibile cliente.
Il personale ha attivato il processo di verifica prendendo in carico personalmente l’onere
del successivo ricontatto a esito ottenuto, proponendo un “pacchetto” agevolato per i
liberi professionisti. La procedura prevede inoltre un reward per la persona che ha segna-
lato la banca al possibile cliente, per ricompensarlo del passaparola positivo.
è stato infine rilasciato del materiale illustrativo comprensivo del biglietto da visita del
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personale front end; va rilevato che la comunicazione sul pieghevole illustrativo non era
aggiornata con le condizioni contrattuali vigenti al momento della consulenza.
Nella seconda filiale la responsabilità di concessione del credito è stata subito demandata
alla sede centrale della banca, dimostrando al contempo scetticismo per il buon esito del-
la pratica, salvo l’apertura di un secondo conto corrente dedicato alla libera professione,
le cui condizioni sarebbero però state confermate soltanto all’effettiva apertura del conto.
Non è stato rilasciato materiale informativo, non sono stati rilasciati i contatti del consu-
lente; i dati dello shopper erano già in possesso della banca, in quanto è l’istituto da lui
utilizzato negli ultimi 10 anni.
6. Cortesia e competenza
In nessuna delle due visite è stato offerto un caffè piuttosto che altri tipi di cordiali all’inizio
della riunione. In entrambi i casi, inoltre, per il personale è stato necessario cercare confer-
ma delle condizioni contrattuali con telefonate interne ai colleghi, poiché alcuni dettagli
non erano univoci. Infine, il congedo è stato cordiale in entrambe le situazioni.
7. Monitoraggio delle indicazioni di marketing sul punto vendita
Il mystery shopping dà la possibilità alla direzione di monitorare l’effettiva applicazione
delle strategie decise per il punto vendita, che possono essere frutto di una pianificazione
condivisa con il personale front line, oppure l’effetto di formazione erogata ad hoc.
Ad esempio nelle visite effettuate non è stato riscontrato un metodo precodificato di ac-
coglienza del cliente, indispensabile alla banca per creare il brand feeling sia nei confronti
dei clienti acquisiti che dei clienti potenziali.
Un metodo di presentazione della banca ben codificato e seguito dal front line, soprat-
tutto nei casi di interazione per pratiche che esulano dall’utilizzo ordinario della banca
da parte del cliente, aiuta la banca a differenziarsi in un mercato omologato bisognoso di
fiducia. Infatti, costituisce l’occasione per:
– ribadire la storia della banca, le sue azioni per il territorio e il rapporto desiderato con
i clienti;
– far presentare anche il consulente della banca, creando così autorevolezza nei con-
fronti del cliente;
– recuperare dati preziosi sulla clientela: l’80% è ben disposta a dare maggiori informa-
zioni in cambio di servizi personalizzati e/o maggiore attenzione3;
3 Fonte: Global Consumer Banking Survey 2012, Ernst & Young.
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– monitorare il follow-up della filiale sulle richieste del cliente (telefonata successiva
all’incontro, mail di ringraziamento ecc.).
In definitiva, quindi, percorrere in modo sistematico e programmato il customer journey
permette alla direzione marketing della banca l’implementazione e il monitoraggio di
strategie e di pratiche capaci di incrementare la fiducia del cliente, la volontà di acquisto e
la sua fedeltà. Questo perché si vanno progressivamente a eliminare le aree di disservizio
sulla clientela, favorendo inoltre il passaparola positivo.
L’aspetto che va ancora una volta sottolineato è che la gestione del viaggio del cliente in
filiale, secondo una prospettiva di marketing, permette alla banca l’implementazione di
pratiche poco costose e molto efficaci nella customer retention.
La differenza con un programma di verifica della customer satisfaction è che con questo
tipo di tecnica si previene la non soddisfazione del cliente, monitorando e correggendo
in tempi rapidi eventuali lacune.
8. Il follow-up strategico
Nei soli due casi affrontati sono già emerse delle potenziali aree di implementazione del
rapporto banca/cliente. Infatti, oltre alle citate migliorie possibili per l’accoglienza e la
presentazione delle proposte della banca, sono definibili altre aree di intervento per la
fidelizzazione del cliente, come ad esempio:
– un’email di follow-up da parte del consulente per ringraziare il cliente per la visita e per
riassumere quanto prospettato;
– un successivo recall telefonico;
– l’inclusione del cliente nella rete dei canali sociali eventualmente aperti dalla banca
(Facebook e Twitter in primis per il mercato retail, Linkedin per il segmento corporate);
– l’iscrizione del contatto nella newsletter della banca.
Tutte queste pratiche, dal ridotto costo di implementazione ma dall’ottima resa in termini
informativi e di contatto con il cliente, sono generalmente escluse dalle policies della ban-
ca, e ancor più raramente controllate periodicamente.
In un mercato in così rapida evoluzione, nel quale in un anno le persone che dichiarano di
avere motivi di insoddisfazione verso la banca sono passate dal 20% del 2010 al 32% del
2012, è evidente come il presidio della filiale rimanga un punto di forza strategico rispetto
alla concorrenza.
Di seguito vengono riassunte le aree da porre sotto presidio da parte della banca (figura 3).
In merito l’ultimo punto da sottolineare è l’assoluta necessità di monitorare il viaggio del
cliente all’interno delle filiali della concorrenza, per vivere a pieno l’esperienza di acquisto
e di in-fedeltà dei clienti odierni della banca.
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Figura 3 – Le aree da presidiare da parte della banca per la soddisfazione del cliente
Gentilezza
dello staff
accoglienza fidelizzazione
del cliente
paragone coerenza monitoraggio della
con i concorrenti del punto vendita prestazione/servizio
in termini di tipologia
ricerca dei requisiti livello di conoscenza tempi di attesa esposizione
dei clienti del prodotto del prodotto
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