1. Demand
Management
Besturing en Prestaties bij Outsourcing

2. 2 (51)
Demand Management
Inleiding
Wat is Demand Management eigenlijk? De besturing van werk dat in meer
of mindere mate is uitbesteed aan een leverancier. Dit uitbesteden wordt
ook 'Outsourcing' genoemd. Demand Management is dus een activiteit die
start zodra tot Outsourcing is besloten.
Het is echter verstandig al te starten met de voorbereiding van demand
management en de inrichting van de demand management functie zodra u
overweegt over te stappen op Outsourcing en daarvoor verkennende
stappen gaat zetten. Op die manier kan al voor en tijdens het maken van
afspraken over Outsourcing rekening gehouden worden met de manier
waarop u het uitbestede werk wenst te managen.
Start u later met de voorbereiding en de inrichting van demand
management dan zal dat onmiddellijk in de resultaten van het Outsourcing
proces zichtbaar zijn.
Bekende voorbeelden van uitbesteed werk zijn de ontwikkeling en het
beheer van IT-systemen, de uitbesteding van de wasserij (zorgsector), call
center activiteiten (sales & service), catering, schoonmaakwerkzaamheden,

3. 3 (51)
wagenparkbeheer, salarisadministratie, boekhouding, beveiliging,
debiteurenbeheer en websitebeheer, beheer en onderhoud van gebouw
gebonden installaties.
In opkomst is de uitbesteding van bijna de volledige personele functie (HR)
de financiële control functie en de inkoop functie. In dit soort gevallen is
het gebruikelijk dat de moederorganisatie een strategische
besturingsfunctie behoudt.
Wij ervaren in de praktijk, dat bij de besturing van uitbesteed werk steeds
dezelfde principes, taken, rollen en processen aan de orde zijn. Dit geldt
ongeacht het werkveld of de activiteit.
In dit e-book ga ik in op de inhoud van Demand Management, de
verschillende manieren waarop dit ingevuld kan worden, de strategie die
gekozen moet worden. Maar ook over de uitvoering, de rollen in het proces
en de (bedrijfs-)processen zelf.
Meer informatie over deelaspecten van Demand Management vindt u op
www.slagkracht-outsourcing.nl.
U kunt naar aanleiding van dit e-book mij ook altijd rechtstreeks benaderen
met een vraag. Mail die vraag naar koos@slagkracht.org

4. 4 (51)
Over de auteur
Koos Overbeeke is zijn hele leven al gefascineerd door
‘hoe dingen werken’.
Als tiener kwam dit tot uiting bij het opvoeren van
brommers. Vrienden keken bij anderen de kunst af
en pasten dat toe (waarna die brommers vaak
vastliepen).
Koos deed dat ook, maar was niet tevreden met weten hoe je met de kennis van
een ander een brommer kon opvoeren. Hij wilde zelf snappen hoe het werkte,
waarna hij een brommer kon opvoeren zonder dat hij vastliep.
In zijn loopbaan als manager en directeur in de ICT, HRM en Logistiek behield hij
die fascinatie voor hoe dingen werken.
Die fascinatie stelde hem in staat in organisaties problemen op te lossen waar
anderen zich de tanden op stuk hadden gebeten.
Meestal had dit tot gevolg dat de organisatie, processen en systemen
eenvoudiger (en beter) werden.

5. 5 (51)
In 1995 besloot Koos om zijn loopbaan te vervolgen als consultant en
verandermanager. Zo zou hij zijn ervaring met het oplossen van problemen en
het eenvoudiger maken van management en organisatie met zo veel mogelijk
managers kunnen delen.
Vanaf 2001 heeft Koos ervaring met outsourcing, (behoud van) regie en demand
management. Aanvankelijk verliep dat met forse problemen. In Nederland
bleken kennis van en ervaring met ‘regievraagstukken bij outsourcing’ een zeer
schaars goed.
Na ongeveer een jaar worstelen vond Koos bij de London School of Economics de
antwoorden die hij zocht. Vertaling van de meer theoretische universitaire
benadering naar de praktijk volgde daarna snel. Hij was succesvol bij bedrijven, in
de zorg en bij overheidsorganisaties. (Zie bijvoorbeeld de referentie pagina op
www.slagkracht-outsourcing.nl)
Koos is naast managing consultant in regie en demand management ook :
 auteur van vele management publicaties
 oprichter van Slagkracht Management
 teamleider van het Slagkracht Management Outsourcing Competence
Center
 oprichter en manager van het platform Outsourcing-NL

6. 6 (51)
Inhoudsopgave
Demand Management ................................................................................... 2
Inleiding.................................................................................................. 2
Over de auteur ....................................................................................... 4
Inhoudsopgave....................................................................................... 6
De resultaten vallen nogal eens tegen........................................................... 9
Wat zijn veel voorkomende lacunes? ...................................................... 10
1. De demand manager is een lijn manager......................................... 10
2. De strategie keuze........................................................................... 12
Strategiekeuze.............................................................................................. 13
Businessdoelen......................................................................................... 13
De vier businessmodellen van Outsourcing service................................. 14
Outsourcing dimensie .............................................................................. 17
Demand Management in actie..................................................................... 19
De omschakeling ...................................................................................... 19
Demand Management organisatie........................................................... 20

7. 7 (51)
Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie.. 22
Demand management competenties....................................................... 24
Demand Management processen............................................................ 26
Demand management systemen ............................................................. 26
Demand Management Capabilities.......................................................... 28
Het besturingsproces ............................................................................... 30
De praktijk ............................................................................................ 30
De relatie tussen demand management capabilities en demand
management processen........................................................................... 32
Demand management en machtsverhoudingen ..................................... 34
Aanbevolen leveranciersstrategie........................................................ 36
De primaire rol van elke demand manager.................................................. 37
Wat speelt hier? ....................................................................................... 38
Praktijkoplossingen die averechts werken........................................... 38
Managers gruwen van deze situatie .................................................... 39
Er is maar één oplossing........................................................................... 40
De SLA als hefboom.............................................................................. 40
Het contract, de exit paragraaf als hefboom ....................................... 42

8. 8 (51)
Noodscenario om de machtsbalans te herstellen.................................... 44
De benchmark ...................................................................................... 44
Kunt u hierbij wat extra hulp en expertise gebruiken?........................ 45
Conclusie ...................................................................................................... 46
Implementeren en toepassen in uw situatie ........................................... 47
1. U moet een regie organisatie opbouwen.................................... 48
2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand Management
kunt verbeteren?.................................................................................. 49
Demand Management naar een hoger plan tillen....................................... 51
Met Slagkracht Management................................................................... 51

9. 9 (51)
De resultaten vallen nogal eens
tegen
Demand management is een relatief jonge tak van sport die sterk in belang
toeneemt. Steeds meer organisaties komen tot de ontdekking dat ze (om
allerlei redenen) beter kunnen stoppen zelf zaken te maken of diensten te
verlenen. Maar die zaken of diensten beter kunnen uitbesteden aan een
daartoe geselecteerde partner.
Demand management als tak van sport is echter nog niet zo bekend en
wordt daarom vaak over het hoofd gezien. Men denkt Outsourcing te
regelen door een goed contract op te laten stellen of via een goede SLA
(service level agreement).
De contracten die wij van Slagkracht Management in de praktijk
tegenkomen vertonen helaas in veel gevallen grote lacunes en zijn vaak
‘leveranciercontracten’. Leveranciercontracten zijn contracten waarvan de
leverancier het concept heeft aangeleverd. ‘Uitbesteder contracten’ zien er
anders uit en hebben een andere inhoud. Maar daarover verderop meer.
Als het bij uitbesteden misgaat krijgt de leverancier vaak de schuld. De
praktijk laat echter zien dat ook de uitbestedende partij vaak debet is aan

10. 10 (51)
de tegenvallende resultaten. De uitbestedende partij vertoont dan lacunes
in het besturen van de uitbestede werkzaamheden.
Wat zijn veel voorkomende lacunes?
1. De demand manager is een lijn manager
De selectie van de demand manager is van strategische belang bij
outsourcing en bij SSC vorming.
Soms heeft de selectie van die manager onvoldoende doordacht
plaatsgevonden.
Een voormalig manager van de uitbestede dienst wordt bij de
uitbestedende organisatie in dienst gehouden met de opdracht om de
leverancier aan te sturen.
Dit lijkt een verstandige zet. Deze M/V heeft immers affiniteit met de
business en verstand van het metier dat nu is uitbesteed.

11. 11 (51)
Vervelend is alleen dat deze manager jarenlang vanuit een hiërarchische rol
gewend is de operationele werkzaamheden aan te sturen. Hij stuurt daarbij
vooral hiërarchisch (verticaal) en op HOE het werk moet worden
uitgevoerd.
In de relatie met een leverancier moet echter relationeel (horizontaal)
gestuurd worden (ketenmanagement noemt men dit ook wel) en op het
WAT, het resultaat. WAT moet er worden opgeleverd?
Hoe het werk wordt uitgevoerd en hoe resultaten worden gerealiseerd, dat
is de verantwoordelijkheid van de leverancier.
In de praktijk zien we dat veel managers die omschakeling niet goed kunnen
maken.
Dat veroorzaakt dan dat men voortdurend de leverancier voor de voeten
loopt. De leverancier die het in de ogen van de voormalig manager niet
goed doet. Deze manager gaat soms uitvoerende medewerkers de les lezen
waardoor conflicten ontstaan. Vervolgens zijn alle betrokkenen ontevreden.
Zo’n manager heeft behoefte aan instructie van Demand Management
methoden en coaching in ketenmanagement. Met deze instrumenten kan
hij bereiken wat hij wil bereiken: Uitstekende dienstverlening en resultaten.
Wij van Slagkracht Management zijn daarom al vele jaren actief met het
training en coachen van deze managers.

12. 12 (51)
2. De strategie keuze
De tweede veel voorkomende lacune is dat te lichtvaardig wordt
aangekeken tegen de strategiekeuze.
Voorafgaand aan de besturing van de uitbestede functie gaat het
uitbestedingproces (Outsourcing). Dit proces regelt alle aspecten van het
besluit tot uitbesteden en hebben we beschreven in een e-book over
strategic souring en een e-book over aanbesteding (zie www.slagkracht-
outsourcing.nl/)
Van belang is te beseffen, dat (goede) Outsourcing vooraf wordt gegaan
door een gekozen outsourcingstrategie. Deze strategie bepaalt voor een
belangrijk deel de functionaliteit van de te leveren dienst en de kwaliteit
van de inrichting van de besturingsfunctie, de demand functie.
De vraag is dus welke strategiekeuzes zijn mogelijk en hoe beïnvloeden die
keuzes de besturing van het uitbestede werk?
Dit strategisch aspect wordt nogal eens over het hoofd gezien bij de
inrichting van een regie- of demand functie. Daarom behandel ik dit
onderwerp wel in dit e-book.

13. 13 (51)
Strategiekeuze
De businessstrategie omvat drie werkgebieden:
1. De primaire businessdoelen
2. De Outsourcing service en de beoogde voordelen
(businessmodellen)
3. De Outsourcing dimensie
Businessdoelen
Wij maken onderscheid in drie businessdoelen:
1. Business performance verbetering. Verbetering van de service en de
dienstverlening aan de eindgebruiker of de eindklant. Meestal zal
hierbij sprake zijn van maatwerk.
2. Operationele performance verbetering door Business Process
Redesign (BPR). Verbetering van de serviceprestaties wordt bereikt
via standaardisatie.
3. Kostenniveau-verbetering (efficiency of operational excellence). Dit
wordt bereikt door het flexibel maken van capaciteitsinzet en/of
door standaardisatie.

14. 14 (51)
In de praktijk zijn compromissen ontstaan tussen businessdoelen. Die
compromissen vertalen zich naar vier Outsourcing (business)modellen.
De vier businessmodellen van Outsourcing
service
Outsourcing van functies vindt plaats om businessvoordelen te realiseren.
Deze voordelen kunnen in vier gebieden gelegen zijn en worden hierna
aangeduid met type 1 t/m 4 (vgl. ook figuur 1):
1. Verrijking van service: de partij die de bedrijfsfunctie gaat vervullen is in
staat hoogwaardige dienstverlening te bieden op een niveau zoals dat
voor de uitbestedende organisatie niet realiseerbaar zou zijn.
Bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de nieuwste of schaarse
hoogwaardige kennis en technologie of geavanceerde development
systemen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een
maatwerk SLA (Service Level Agreement), aangevuld met enkele
standaard componenten.
2. Flexibiliteit: de uitvoerende partij kan een grote mate van flexibiliteit
bieden met betrekking tot de ingezette capaciteit, functies en/of het te
verwerken materiaal. Bijvoorbeeld 24/7 bewaking, snelle schaalbaarheid
in omvang van project en beheeromgevingen of snel functionaliteit

15. 15 (51)
kunnen aanpassen aan (eind)klantvragen. Vaak is hierbij ook sprake van
unieke en bedrijfsspecifieke functies. Dit type Outsourcing wordt
meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA, aangevuld met enkele
maatwerkextenties.
3. Gestandaardiseerde serviceverrijking: de overnemende partij biedt
aantrekkelijke sale-and-leasebackopties of kan aan Governance eisen
voldoen. Bijvoorbeeld een SAS70-verklaring afgeven (SOx regelgeving).
Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA.
4. Basis dienstverlening: de overnemende partij biedt standaard
basisdienstverlening aan tegen gestandaardiseerde service levels
(operational excellence).
Vooral toegepast als een functie of applicatie een bepaalde taak of
deelfuncties met grote aantallen standaard moet leveren zonder dat
veel wijzigingen in de functie worden voorzien of veel bedrijfsspecifieke
afwijkingen moeten worden opgevangen. Dit type Outsourcing wordt
meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA.
In een schema ziet dat er als volgt uit:

16. 16 (51)

17. 17 (51)
Outsourcing dimensie
Als laatste object van strategievorming is er de dimensie van het uit te
besteden werk. Wij onderscheiden drie dimensies in oplopende mate van
uitbestedingomvang:
1. Uitbesteding van de basiswerkzaamheden: bij financiën de rekening- en
inkomstenadministratie. Bij HR de salarisadministratie en bij IT het
beheer van de hardware (servers, SAN, netwerk etc. ), in het ziekenhuis
de wasserij, bij Facility Management (FM) de schoonmaak etc.
2. Uitbesteding van de vakspecialismen: bij financiën de fiscaal specialist,
de consolidatiedeskundige etc. Bij HR de arbeidsjurist, de BMW, de
loopbaanadviseur. Bij IT de applicatie-ontwikkeldeskundigen en/of de
helpdesk, bij FM het beheer en onderhoud van gebouw gebonden
installaties.
3. Volledige uitbesteding van de functie: bij HR gaan nu ook de adviseurs
over naar de leverancier, bij financiën de controllers en bij IT de
functioneel beheerders, bij FM de gehele facility management
afdelingen en de huismeesters.
Bij elke dimensie van uitbesteding ontstaat een scheidingsvlak en
afstemmingsvlak waarop de uitbestedende en dienstverlenende organisatie
moet afstemmen over de dienstverlening.

18. 18 (51)
De aan de demandorganisatie te stellen eisen volgen nu uit de gekozen
businessdoelen, het gekozen businessmodel en de Outsourcing dimensie.

19. 19 (51)
Demand Management in actie
De omschakeling
In veel organisaties zie je dat staffuncties aanbodgestuurd een vraag naar
hun diensten en producten genereren. De beschikbaarheid van een functie
veroorzaakt in de loop van de tijd de vraag. Dit noemen we
aanbodgerelateerde vraag.
Dit verschijnsel is zowel in IT als bij HR, FM en bij financiën zichtbaar en
vormt naast businessspecifieke factoren een belangrijk onderdeel van de
verklaring voor de verscheidenheid in omvang van deze functie binnen
organisaties.
Zodra een functie wordt uitbesteed gaat er een wezenlijk andere situatie
ontstaan. De dienstverlening moet nu vraaggestuurd worden ingericht en
hierin vindt men vaak de eerste financiële besparingen terug.
Gebeurt dit niet dan gaat de outsourcingspartner zelfstandig het
kostenniveau van de bedrijfsvoering bepalen en dat vinden maar weinig
organisaties gewenst. Niet alle toeters en bellen die intern beschikbaar
waren worden ook na outsourcing geconsumeerd maar uitsluitend die
functies die voor de business noodzakelijk zijn. De vraag wordt niet bepaald

20. 20 (51)
door wat leuk is om te hebben, maar door te bekijken wat echt nodig is
voor de business.
De demandorganisatie zorgt nu voor (de omschakeling naar)
vraaggestuurde beschikbaarheid van dienstverlening.
Demand Management organisatie
Demand Management kent twee fasen. De opstartfase en de management
fase :
De opstartfase vindt plaats tijdens en kort na het
outsourcingproces. In deze fase gaat vaak het nodige mis. Het komt
nogal eens voor dat functionarissen die afkomstig zijn uit het
uitbestede werkveld om uiteenlopende redenen achterblijven bij
het moederbedrijf. Deze mensen komen nu veelal in een heel
andere rol terecht dan die ze tot op dat moment hebben bekleed.
Vaak weet men deze transformatie niet of beperkt vorm te geven
en dan is Leiden in last.
Om dit in goede banen te leiden is in de opstartfase de inzet van
veranderdeskundigen noodzakelijk. Deskundigen in veranderingsprocessen,

21. 21 (51)
implementatieprocessen en de businesskenmerken van Outsourcing. Deze
veranderdeskundige begeleidt alle partijen bij het oppakken van hun
veranderende rol en het gewenste niveau van acteren.
In de managementfase komt het erop aan de processen en de
informatievoorziening te besturen en om te zorgen voor optimale
prestaties.
De opstartfase van Demand Management laten we in het kader van dit e-
book verder buiten beschouwing. (Veel meer informatie dan dit e-book kan
bevatten vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl)

22. 22 (51)
Rollen, processen en taken
binnen de demand management
organisatie
In principe is de demand manager primair verantwoordelijk voor de
beleidsmatige (strategie voorbereidende) en de operationele aspecten van
Governance.
Meer informatie over governance bij Outsourcing vindt u op
www.slagkracht-outsourcing.nl
Verder zijn er ongeacht de praktische invulling altijd drie rollen en de
onderstaande processen te onderscheiden (meerdere rollen kunnen soms
in één taak zijn verenigd): Relatiemanagement, Performancemanagement
en Contractmanagement.
Onderstaand schema geeft een indicatie van de activiteiten waar
rolhouders voor verantwoordelijk kunnen zijn.
Het daarop volgende schema geeft een indicatie van voor Demand
Management benodigde competenties. Een aantal van deze competenties
dienen continu beschikbaar te zijn. Een aantal andere competenties zijn
met name in de startfase, de transitiefase, de transformatiefase en bij grote
changes nodig.

23. 23 (51)
Relatiemanager Performance-manager Contractmanager
 Ontwikkeling Outsourcing
requirements en prioriteiten
 Managing escalaties
 Monitoring en faciliteren
van relaties
 Monitoren relatiekwaliteit
 Centraal aanspreekpunt
voor alle betrokken partijen
 Advies en coaching van
business managers en
gebruikers
 Verzamelt en verspreidt
informatie over best
practices
 Monitoring kwaliteit van
operaties
 Afstemming van service
afspraken en integratie van
afspraken
 Service requests
 Incident management,
Change management,
Security management
 Performance management
en evaluatie
 Beschikbaarheid, snelheid
en doorlooptijden
 Doet aanbevelingen, schrijft
standaarden voor
Beheer van contracten en
SLA’s
Definiëren van termen en
condities
Configuratie, continuïteit,
capaciteit
Organiseren en managen van
contract en SLA-processen
en –onderhandelingen
Bewaken en afdwingen
contractafspraken en
doorlooptijden

24. 24 (51)
Demand management competenties
De organisatorische invulling van de demand management functie is sterk
afhankelijk van het aantal te managen partijen en gebruikers, de
complexiteit van de samenwerking, de kwantiteit van informatie-
uitwisseling en het niveau van informatie-uitwisseling.
In principe moeten alle rollen en taken in iedere uitbestede situatie bij de
uitbesteder worden uitgevuld.
Het niveau waarop, de diepgang van de werkzaamheden en de omvang van
het werkpakket worden per situatie bepaald. Dat gebeurt op basis van de
doelen, het gekozen businessmodel, de businessdimensie, de
machtsverhoudingen en de hiervoor genoemde kwantitatieve elementen.
In de klassieke HR benadering van organisaties worden kennis, kunde en
vaardigheden meestal vastgelegd in competenties die mensen voor een
bepaalde functie moeten bezitten.
Onderstaand schema heeft een indicatie van competenties voor Demand
Management opgedeeld naar het service domein, het business domein en
specifieke gedragscomponenten.
Verderop zien we dat voor Demand Management aan de London School of
Economics een compactere set zogenaamde Capabilities zijn ontwikkeld.

25. 25 (51)
Servicespecifiek Business Gedrag
Inrichting
 Ontwerp en inrichting van
dienstverlening (en
technologieprocessen en -
methoden; servicedefinitie)
 Integratie van techniek en
dienstverlening in business
Financiën
 Financiële besturing en
Governance (SOx, Gaap,
Development en innovatie)
Beheer
 Contractmanagement,
 SLA-management,
 Performance- management,
 Incident management,
 Change management,
 Service management
 Businesspraktijk en –
processen
 Businessorganisatie, -
cultuur, -doelen en –
strategie
 Management van
projecten
 Management van
business change
 Focus op wijziging in
wensen gebruikers
o Planning, prioriteiten
stellen, organiseren
en administreren
 Leiden van
relatienetwerk en
onderling vertrouwen
opbouwen
 Innovatie stimuleren
 Focus op resultaten
 Onderhandelen vanuit
win-win-optiek
 Oplossen van conflicten
en escalaties
 Aansluiten bij
strategieontwikkeling
van partijen
 Demonstreert
aanpassingsvermogen.

26. 26 (51)
Demand Management processen
Besturing van het uitbestede werk vindt plaats middels processen.
Demand management processen
 Relatiebeheer
 Service aanvraag behandeling
 Factuur behandeling
 Incident-, probleem-, change-
management
 Project management
 Veiligheidsbeheer en
continuiteitsbeheer
 Performance monitoring
 Financieel management
 Asset management
 Beheer van contracten
 Overige zaken
Demand management systemen
Die processen worden in een modern bedrijfsvoering ondersteunt met
systemen. Veel mensen denken dan aan ICT maar dat is niet juist. Zonder

27. 27 (51)
academisch te willen zijn: een systeem noemen wij alles dat doelmatig en in
samenhang met alle onderdelen geordend een bepaalde functie vervult.
Demand management systemen
 Service catalogus
 Service specificaties
 Service aanvraag en volg
systeem
 Service rapportage
 Business plan
 Issue management registratie
en volgsysteem
 Contract beheer en bewaking
systeem
 Demand management
organisatie
Afhankelijk van de omvang van het contract, de doelen en de gekozen
Outsourcing strategie wordt de demand management organisatie
opgebouwd met managers en medewerkers die bepaalde taken als
nevenfunctie krijgen toegewezen of door één of meerdere fulltime demand
management taken.

28. 28 (51)
Meer informatie over de demand management organisatie vindt u op
Slagkracht-Outsourcing.nl Regie en Demand Management.
Demand Management Capabilities
Capabilities zijn een competenties die op organisatie niveau zijn
beschreven. Deze competenties zijn dus niet verbonden met een persoon
of een functie. De competenties zijn verbonden met een afdeling of een
organisatie(onderdeel).
Dit betekent dat de competentie niet binnen de afdeling aanwezig behoeft
te zijn. De competentie moet wel binnen de afdeling beschikbaar zijn.
Bijvoorbeeld doordat er afspraken bestaan waardoor deze op afroep kan
worden ingehuurd of bij een andere afdeling kan worden ingeleend.
De regierol die de demand manager meestal samen met een aantal
collega’s of een aantal elders beschikbare specialisten vervult omvat negen
capabilities:

29. 29 (51)
Demand management capabilities
 Governance,
 Business systems thinking
 Relationship building
 Designing technical and business
architecture
 Making it Work
 Informed Buying
 Contract facilitation
 Contract monitoring
 Vendor development
De demand manager vervult hierbij een coördinerende rol, neemt zelf een
aantal taken voor zijn rekening en is de spin het web van alle regie
activiteiten. Meer informatie over deze negen capabilities en zelfs een
uitgebreid rapport hierover vindt u op Slagkracht-outsourcing.nl

30. 30 (51)
Het besturingsproces
De voorgaande tabellen met rollen, taken en processen zijn niet compleet
en niet volledig. Een korte case bespreking ter toelichting van deze stelling.
De praktijk
Een groot regionaal ziekenhuis heeft problemen met een leverancier (de
wasserij) die niet tijdig acteert. De was blijft te lang weg en vertoont ook te
veel schade. Daarnaast komt er veel was retour met inktvlekken in de
kleding.
De manager die verantwoordelijk is voor de aansturing van het
wasserijproces is er van overtuigd dat hij logistiek en procesmatig alles tot
in de puntjes heeft geregeld. Toch gaan er teveel zaken mis en hij zoekt de
oorzaak bij de leverancier.
Nader onderzoek leert dat zaken binnen het ziekenhuis inderdaad goed zijn
geregeld. De processen, taken en rollen zijn beschreven en betrokkenen
voeren die taken ook uit.
Alleen, tussen die betrokkenen bestaat geen formele communicatie. Er is
geen gestructureerde informatie uitwisseling.

31. 31 (51)
De performance manager bewaakt de kwaliteit maar rapporteert niet
formeel en gestructureerd naar de andere betrokkenen.
De contractmanager sloot onlangs een nieuw meerjarencontract met de
leverancier af zonder vooraf overleg met de andere spelers en zonder hun
input.
Kortom. Ieder deed op zijn eigen plaats wat hij moest doen maar
samenwerking was er niet.
Het benodigde besturingsproces ontbrak. Zo’n besturingsproces (onderdeel
van de governance capability en meestal een taak van de demand
manager), is niet meer en niet minder dan een set van afspraken over
periodieke informatie uitwisseling tussen alle interne (bij de uitbesteder)
betrokken personen.
Toen dit proces eenmaal op gang kwam werd de leverancier gedwongen
zijn performance te verbeteren.
Bij dit besturingsproces wordt ook de leverancier betrokken. Meer
informatie hierover en over een outsourcing governance charter vindt u
hier.

32. 32 (51)
De relatie tussen demand management
capabilities en demand management
processen
De relatiematrix op de volgende pagina is indicatief voor 80% van de
situaties. Alle afwijkingen op de standaard en maatwerkafspraken hebben
direct invloed op deze relatiematrix.

33. 33 (51)

34. 34 (51)
Demand management en
machtsverhoudingen
Machtsverhoudingen spelen een belangrijke rol bij de totstandkoming van
succesvol demand management en daarmee een voor de business
succesvolle uitbestedingstrategie.
In situaties waarbij de samenwerking tussen partijen stroef verloopt
(meestal op tactisch en operationeel niveau) kan een Kraljic analyse zicht
geven op de verhoudingen. De matrix is gebaseerd op twee dimensies:
effect op de winst en het leveringsrisico.
De matrix op de volgende pagina geeft weer hoe het risico van levering en
de effect op de winst resulteren in verschillende outsourcing strategieën.
Bij outsourcing is het altijd zo dat de machtsbalans na ondertekening van
het contract door dreigt te slaan in het voordeel van de leverancier.
In alle gevallen is het de primaire taak van Demand Management om te
zorgen dat de machtsbalans in evenwicht blijft (of terugkomt).
Verderop gaan we dieper in op het in evenwicht houden van de
machtsbalans.

35. 35 (51)

36. 36 (51)
Aanbevolen leveranciersstrategie
Bij elke outsourcing strategie past een aansluitende leverancierstrategie.
Bij hefboomuitbesteding: probeer de samenwerkingsprocessen zo efficiënt
mogelijk in te richten. Overweeg multisourcing.
Bij strategische uitbesteding: nauwe samenwerking met leverancier.
Versterk uw onderhandelingspositie door te zorgen dat uw organisatie
altijd klaar staat voor verticale integratie (=beëindiging van Outsourcing
door insourcing van de dienstverlening).
Bij operationele uitbesteding: besteed hier zo weinig mogelijk aandacht
aan. Probeer de samenwerkingskosten en de kosten van demand
management te minimaliseren.
Bij bottleneck uitbesteding: probeer meerdere leveranciers voor
dienstverlening te interesseren. Streef naar volumegerichte kortingen of
een bonus op door leverancier aangereikte besparingen middels innovatie.

37. 37 (51)
De primaire rol van elke demand
manager
De primaire taak van elke demand manager is zorgen voor herstel van het
machtsevenwicht tussen uitbesteder en leverancier.
De verbindende schakel
Een Demand Manager vormt de verbindende schakel tussen de afnemers
van diensten en de leverancier van die diensten.
In een optimale situatie loopt alles op rolletjes. Die situatie treffen wij
echter zelden aan.
Bijna altijd heeft de demand manager te maken met afnemers en een
directie die aandringen op meer en betere resultaten.
Aan de andere kant staat dan vaak een leverancier die onvoldoende
meewerkt of die wel wil meewerken maar zegt dat het alleen mogelijk is als
u meer geld op tafel legt. Soms is dat terecht, maar vaak is er iets anders
aan de hand.

38. 38 (51)
Wat speelt hier?
Het primaire probleem is hier dat de leverancier na ondertekening van het
Outsourcing contract geen concurrentie meer heeft. Vanaf het moment van
contractondertekening bent u voor langere tijd aan de leverancier
gebonden. Bij een SSC of een GR treedt deze binding nog veel sterker op.
Uw handen zijn gebonden.
U staat met uw rug tegen de muur en u kunt geen kant meer op. En uw
leverancier weet dat!
Er is geen machtsevenwicht. De machtsbalans weegt zwaar door in het
voordeel van de leverancier.
De leverancier heeft daarbij zijn winst voor de komende jaren
geprognosticeerd. De service manager bij de leverancier krijgt geen budget
voor betere service, want dat betekent dat de marge kleiner wordt.
Praktijkoplossingen die averechts werken
Er zijn uitbesteders die deze situatie proberen te vermijden door contracten
slechts voor een korte termijn af te sluiten. Anderen breken een contract
op en geven twee of meerdere leveranciers ieder een deel van het contract.

39. 39 (51)
Beide oplossingen werken in de praktijk niet en leiden tot toename van de
complexiteit.
Bij korte termijn contracten investeert de leverancier niet in
kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Een leverancier investeert alleen
als hij ervan op aan kan dat hij de investering terugverdient en bij voorkeur
met enige winst terugverdient. Bij te korte contracten gaat dat niet lukken
en bijgevolg past de leverancier op de winkel en verder kunt u van hem
weinig verwachten.
Wanneer u een contract opsplitst in meerdere kleinere contracten en die
onder meerdere leveranciers verdeelt, dan draait u op voor de coördinatie
en afstemming tussen partijen. Partijen die bovendien gemakkelijk zaken
naar elkaar kunnen afschuiven. Kortom: extra coördinatiekosten en extra
complexiteit, waar u als uitbesteder niet op zit te wachten.
Managers gruwen van deze situatie
De meeste managers gruwen van met de rug tegen de muur staan en van
onnodige complexiteit. De demand manager krijgt daarom de opdracht om
de leverancier onder druk te zetten en om te zorgen dat de resultaten
verbeteren.
Hij vraagt zich af: hoe?

40. 40 (51)
Er is maar één oplossing
Door de machtsbalans in evenwicht te brengen, krijgt u weer een
onderhandelingspositie. Daardoor kunt u de leverancier in beweging
krijgen, zodat hij tegemoet gaat komen aan de reële wensen van uw
achterban.
Hoe? Uw contract biedt u de ingang om de machtsbalans weer in evenwicht
te brengen.
Twee ingangen in uw contract die u hiervoor kunt gebruiken:
het SLA-deel;
het exit-deel;
De SLA als hefboom
Uw SLA kan als ingang dienen om de machtsbalans te herstellen en uw
leverancier tot meer coöperatief gedrag te bewegen.
Vaak komen wij tegen dat er geen SLA is. Ga dan naar de volgende stap of
naar stap 3 (noodscenario).

41. 41 (51)
Heeft u wel een SLA, ga dan na welk deel van de SLA het zuiverst omschrijft
wat er geleverd moet worden. Een levering waarover u veel klachten hoort,
omdat die levering in de praktijk slecht wordt uitgevoerd.
Ga dit aspect van de dienstverlening consequent meten en confronteer de
leverancier met de resultaten. Spreek hem aan op de naleving van de
afspraken, waarbij u het exit deel van het contract als stok achter de deur
gebruikt.
Nadat u op dit ene terrein succes hebt geboekt, breidt u het te monitoren
terrein uit naar een ander aspect. Indien uw SLA onvoldoende houvast
biedt, dan maakt u dat expliciet en op alle niveaus van de samenwerking
kenbaar en gaat u druk zetten op het herformuleren van de SLA, met daarin
meetbare prestatie criteria.
De druk opvoeren
Veel organisaties hebben wel een SLA, maar dat is een leverancier-SLA.
Tussen een leverancier-SLA en een uitbesteder-SLA bestaan grote
verschillen. In een leverancier-SLA staat meestal gedetailleerd
opgeschreven waarvoor de leverancier niet verantwoordelijk is en
waarvoor wel, maar dat laatste in processtappen en niet in
resultaatafspraken.
In een uitbesteder-SLA staat expliciet omschreven voor welk resultaat de
leverancier verantwoordelijk is.

42. 42 (51)
Bij een leverancier die wat moeilijk doet over het herformuleren van een
leverancier-SLA kunt u desgewenst aanvoeren dat u pas geleerd hebt dat er
grote verschillen tussen leverancier-SLA’s en uitbesteder-SLA’s bestaan en
dat een leverancier die te goeder trouw is daar zijn toekomstige
businesspartner tijdig op had kunnen wijzen.
Het contract, de exit paragraaf als hefboom
Een robuust contract bevat een exit regeling. Een dergelijke regeling
beschrijft de omstandigheden waaronder een contract kan worden
beëindigd en de condities waaronder dat kan gebeuren.
Veel voorkomende omstandigheden die in dit verband worden vastgelegd
zijn o.m.:
 Change of control bij de uitbesteder
 Change of control bij de leverancier
 Contractbeëindiging vanwege een nieuwe directie met een andere
strategie
 Contractbeëindiging vanwege falend leverancierschap.
 Contractbeëindiging vanwege achterstallige betalingen door de
uitbesteder

43. 43 (51)
 Contractbeëindiging vanwege falende levering van specifieke en voor
de uitbesteder kritische service elementen
 Wijziging in wetgeving of regelgeving in het land van de uitbesteder
of de leverancier of van beiden
 Contractbeëindiging omdat de leverancier wel aan zijn verplichtingen
voldoet, maar waarbij het niveau van de dienstverlening structureel
achterblijft bij in SLA’s vastgelegde criteria
 Contractbeëindiging vanwege een falend rampenplan.
Daarbij is dan vastgelegd hoe partijen uit elkaar gaan, welke tijd hiervoor
wordt genomen, welke vergoedingen er tijdens dit traject verschuldigd zijn
en welke plichten men tijdens dit traject naar elkaar heeft (en welke boetes
er staan op het niet nakomen van afspraken).
Vaak vindt u in dit deel van het contract elementen die in combinatie met
de SLA-elementen die we hiervoor bespraken uw onderhandelingspositie
richting leverancier versterken en weer meer in evenwicht brengen.
Net als bij SLA’s bestaan er ook twee soorten contracten. Leverancier-
contracten en uitbesteder -contracten. In leverancier-contracten ontbreekt
meestal een exitparagraaf die u houvast biedt, maar ook veel uitbesteder-
contracten vertonen op dit punt grote lacunes.
Dan rest u alleen nog het noodscenario.

44. 44 (51)
Noodscenario om de machtsbalans te
herstellen
De benchmark
Indien uw SLA en contract te weinig houvast bieden, is een benchmark
onderzoek uw laatste maar zeker niet het zwakste redmiddel.
U kondigt aan dat u ontevreden bent over de resultaten of zegt dat u zich
afvraagt of die resultaten wel ‘state of the art’ zijn en dat u daarvoor een
benchmark gaat organiseren.
U start met het definiëren van een paar performance criteria die voor uw
organisatie van cruciaal belang zijn en met het benoemen van gewenste
performance niveaus. U start ook met het periodiek meten van die niveaus.
Natuurlijk informeert u uw leverancier tijdig en intensief over wat u gaat
doen.
Nadat uw criteria, de gewenste niveaus, de meetschaal en de metingen
ingeregeld zijn, start u met uw metingen en u overlegt de resultaten met
uw leverancier.
Tegelijkertijd onderzoekt u (of laat u door een extern adviesbureau
onderzoeken) hoe vier tot zes andere bedrijven/organisaties het doen. U
kunt daarvoor bijvoorbeeld twee bedrijven/organisaties nemen die de

45. 45 (51)
dienst zelf in huis verrichten en twee organisaties die de dienst ook hebben
uitbesteed.
Het vergelijkingsmateriaal dat u hiermee in handen krijgt, kunt u gebruiken
om:
 de leverancier onder druk te zetten om de prestatie te verbeteren
(indien nodig);
 de leverancier onder druk te zetten het contract en de SLA bij te
werken, zodat de performance en de samenwerking ook contractueel
in lijn komen te liggen bij wat in de markt gebruikelijk is.
Als uw demand management structuur verder op orde is, zal het resultaat
van deze acties in ieder geval zijn dat u weer als gelijkwaardige partijen met
elkaar in gesprek bent.
Kunt u hierbij wat extra hulp en expertise gebruiken?
Wij investeren graag in een nadere kennismaking waarin wij bezien hoe u
snel resultaat kunt boeken.
U kunt ons voor een afspraak bellen op 0162 456596. U kunt ook hier
contact opnemen: http://www.slagkracht-outsourcing.nl/contact

46. 46 (51)
Conclusie
De inrichting van demand management en de besturing van uitbestede
dienstverlening is een vak apart. Een vak dat het midden houdt tussen een
inkoopfunctie en een functionele beleidsfunctie.
Het is geen lijnmanagement en het heeft iets weg van accountmanagement
maar dan complexer omdat er meerdere partijen en relaties een rol spelen
bij de totstandkoming van het resultaat. Er moet effectief relatiebeheer
worden uitgevoerd tussen leveranciers en gebruikers en de directie.
(Meer informatie en een e-book over relatiemanagement vindt u vanaf het
november 2014 op www.slagkracht-outsourcing.nl ).
Leveranciers, gebruikers en directies hebben ieder hun eigen belang in het
Outsourcing verhaal en de demand manager stemt die belangen op elkaar
af.
Het demand-management-vak omvat strategische, tactische en
operationele aspecten. De omvang en inrichting van de functie wordt naast
door kwantitatieve aspecten in hoge mate bepaald door de specifieke
Outsourcing strategie.
De vraag is of u de taken die nodig zijn om het contract, de relatie en de
performance te managen heeft onderkend en op de juiste plaats in uw

47. 47 (51)
organisatie heeft weg gelegd. Een tweede vraag is of de gezamenlijke
besturing en de onderlinge informatie-uitwisseling tussen alle intern
betrokkenen op voldoende niveau functioneert.
Implementeren en toepassen in uw situatie
Vraagt u zich na dit gelezen te hebben af hoe u dit alles kunt
implementeren en toepassen? Waar begin ik? En hoe pak ik dit aan? Wat is
wel nodig en wat niet? Hoe breng ik de gewenste verandering tot stand?
Op hoofdlijnen is het proces in de meeste organisaties gelijk maar op
uitwerkingsniveau kunnen er toch onder invloed van specifieke situaties
belangrijke verschillen ontstaan.
Er kunnen zich twee situaties voordoen:
1. Uw organisatie gaat outsourcen en u moet een regieorganisatie
opbouwen
2. U zoekt naar mogelijkheden voor resultaatverbetering

48. 48 (51)
1. U moet een regie organisatie opbouwen
U staat aan de vooravond van een Outsourcing of offshoring project of u
start met een Shared Service Centrum.
U blijft achter in wat de Amerikanen de ‘retained organization’ noemen. De
achterblijvende organisatie.
Het is ook mogelijk dat u op een andere manier belast bent met het
opzetten en vormgeven van regie en/of demand management en/of
governance.
U staat voor een enorme berg werk, zoals:
 Een risico-inventarisatie en een risico mitigerend actieplan opmaken.
 Een inventarisatie opmaken van de achterblijvende werkzaamheden
en hiervoor een herinrichtingsplan opmaken.
 De huidige basisdiensten en service levels in detail in kaart brengen.
 Een projectplan over de inrichting van demand management opmaken.
 Het contract voorbereiden.
 De SLA voorbereiden.
 De escalatie- en geschillenregeling voorbereiden.

49. 49 (51)
 Het huidig kostenniveau in beeld brengen (inclusief indirecte kosten en
servicekosten die niet aan de uitbestede eenheid werden
aangerekend. Wat gaat u hier nu mee doen?)
 Etc.
Hoe pakt u dat aan? Waar start u mee en hoe doet u dat?
2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand
Management kunt verbeteren?
Misschien beschikt u al over een Demand Management functie of een
regieorganisatie maar vraagt u zich af hoe die functioneert?
Wij onderscheiden vijf niveaus van Demand management. Het laagste
niveau is ad hoc management en het hoogste niveau is gestructureerde
continu actieve verbeterprocessen.
Onderstaand schema geeft die niveaus weer, afgezet tegen de negen
capabilities van demand management. De kruisjes geven aan waar een
bekende multinational zich enkele jaren terug bevond.

50. 50 (51)
U vraagt zich misschien af hoe u vaststelt waar u staat en wat u kunt doen
om naar een hoger niveau toe te werken?

51. 51 (51)
Demand Management naar een hoger
plan tillen
Met Slagkracht Management
Voorbeelden van mogelijkheden:
 U wilt advies en/of hulp bij de inrichting van uw regie
functie of over de inrichting van Demand Management
 Of u overweegt een Demand Management
assessment te laten uitvoeren?
 U wilt meer weten over Demand Management,
over governance, over supply management?
 U overweegt een supplier assessment te laten uitvoeren
 U wilt advies en/of hulp bij de inrichting van
Demand Management Processen
We bevelen u aan om contact op te nemen met Slagkracht Management. Wij investeren
graag in een nadere kennismaking met u en uw situatie.
-
Koos Overbeeke
Teamleider, Demand Management Competence Center
Ps. U kunt ook bellen naar Slagkracht Management. Kantoor: 013 534 88 09