Futurizing: Hype, trend of systeemverandering?

1. Wouter Selhorst – Senior Accountmanager Grootzakelijk – Rabobank Vallei en Rijn
Futurizing: Hype, trend of systeemverandering?
Het afgelopen half jaar heb ik op Nyenrode de Masterclass
“Klantgericht Innoveren” mogen volgen. Een serie van 10
bijeenkomsten met uiteenlopende onderwerpen en
hoogwaardige sprekers uit het bedrijfsleven en hoogleraren.
De komende weken neem ik jullie graag mee in de ervaringen
die ik hier heb mogen opdoen en de nuttige inzichten die ik
meeneem naar de Rabobank en mijn (toekomstige) klanten. In
deze column de eerste bijeenkomt over: Futurizing.
Vandaag neemt Bart Götte ons mee in de wereld van Futurizing en strategiebepaling (zie presentatie
in bijlage). Relevante vragen voor elke onderneming: Op welke manier kan ik als ondernemer nu
acteren op de juiste ontwikkelingen? Welke factoren zijn van invloed op de weg die ik in moet slaan?
Hoe maak ik modern beleid en pas ik me aan op de snel wijzigende omstandigheden?
Wat is Futurizing?
De volgende definiëring geeft wat mij betreft een goede richting.
“To Futurize means to act in the present, but with and from a future perspective, to travel back from
5-7 years ahead, with a deep and holistic understanding of what is very certain to happen.”
Uit onderzoek is gebleken dat het succes van een onderneming voor 55% wordt bepaald door
competenties en voor 45% door de context waarin zij opereert. De afgelopen 20 jaar is deze
verhouding niet veranderd. Dit wetende, moet je je als bedrijf dan niet meer focussen op de context
ipv de competenties van je bedrijf?
Een interessante discussie, zeker als je hierbij in gedachte houdt dat de context veel sneller wijzigt
dan de afgelopen decennia. Na een boeiende dialoog over de invloed die je op de context kunt
hebben, is de algemene conclusie dat je directe
invloed hebt op de competenties, maar dat je door
Futurizing (scenarioplanning ipv stip op de horizon) je
competenties kunt aanpassen aan de snel wijzigende
context. Het gaat niet om voorspellingen uit te laten
komen, maar om er als bedrijf wel op te acteren.
Klinkt logisch, maar waarom is het dan toch zo’n
worsteling om de juiste koers te varen?

2. Wouter Selhorst – Senior Accountmanager Grootzakelijk – Rabobank Vallei en Rijn
Waarom Futurizing?
Hier komt het nut van structurele periodieke Futurizing aan het licht. Bij Futurizing doe je niks anders
dan proberen te voorspellen wat er mogelijk gaat gebeuren, om hier je bedrijfsstrategie(en) op aan
te passen.
Hierbij heb je 4 fases: Historie (lessons learned), Heden (beslismoment), Straks (doelperiode) en
toekomst (relevante time scope).
Het gaat te ver om alle stadia nu te gaan
toelichten. Voornaamste conclusie is dat
één vaste strategie niet (altijd) meer
werkt, dat “vroeger” een strategisch plan
voor de toekomst 5 tot 10 jaar relevant
was, waar nu dé toekomst heel kort (1 á
max 2 jaar) is en dat er gesproken wordt
over meerdere toekomsten en dús
bredere strategisch kaders ipv een vaste
stip op de horizon.
Klinkt niet nieuw, maar hoe geef je het handen en voeten?
Om hier zelf een beeld bij te krijgen kan je met je eigen bedrijf (of afdeling) naar de toekomst gaan
kijken, Futurizing en scenarioplanning.
Start met “foreseeing” binnen het team/bedrijf. Brainstormen in de breedste zin van het woord over
ontwikkelingen in macro omgeving, demografisch, economisch, ecologisch, sociologisch, juridisch en
technologisch. Stimuleer ideeën en een open dialoog, geen enkel idee is op dit moment te
gek. Maak vervolgens onderscheidt tussen de ontwikkelingen door ze te categoriseren in: situaties &
signalen, tendensen of structuren & systemen. Tot slot: categoriseer de impact en de onzekerheden
naar bedrijfsbelang (high impact vs low impact).
De volgende stap is aan de slag gaan. Bij deze stap maak je onderscheid tussen diverse typen
medewerkers en laat je deze los van elkaar over de toekomst nadenken. Om goed onderscheid te
maken tussen de verschillende type medewerkers, wordt er een parallel gemaakt met 4 zoogdieren
waar iedereen zich een beeld bij kan vormen en van daaruit intuïtief zijn/haar voorkeur snel voelt.
Types:
Olifanten: Sterk, onverslaanbaar, dwars door alles heen. Ongeacht de omgeving, het doel heiligt de
middelen en alles kan/mag.
Gnoe: Individueel ingesteld, maar met veel. Onrustig en impulsief. Van daaruit wel met z’n allen
bewegend, ontdekkend.
Beer: Vasthoudend aan het bestaande territorium en dit fier bewaken en beschermen. Weinig
verandering, want wat er is, is goed.
Bevers: Werken graag samen, liefkozend. Maken een dam/burcht met z’n allen. Kwetsbaar.
Laat deze groepen los van elkaar nadenken over de toekomst van het bedrijf/afdeling, vanuit de klant
geredeneerd en rekening houdend met de high impact ontwikkelingen! (hulpmiddel: Canvasmodel)

3. Wouter Selhorst – Senior Accountmanager Grootzakelijk – Rabobank Vallei en Rijn
Waarom 4 groepen?
Uitkomst van het praktijkvoorbeeld is dat je 4 verschillende strategieën en (nieuwe) bedrijfsmodellen
zult zien. 4 richtingen ook die best eens in de toekomst de waarheid zouden kunnen worden. Binnen
de 4 verschillende plannen zal je ook zien dat er een aantal trends en structuurwijzigingen overal
terug gaan komen, welke strategie je ook gaat kiezen. En juist dit laatste maakt deze werkwijze zo
boeiend en geeft richting! Deze trends en structuurwijzigingen zijn “more certain to happen”.
Laatste stap is uiteraard het omarmen en uitvoeren van de strategieën, met continue (periodieke)
aandacht voor herijking.
We hebben meer inzicht gekregen in de theoretische kaders voor moderne strategiebepaling én
handvatten om dit in de praktijk uit te voeren. Met Futurizing kan beleid gemaakt worden dat
gedragen wordt, en ontwikkeld is, vanuit de genen van je bedrijf, waarbij iedere medewerker
betrokken is. Het gaat hierbij om de richting die wordt ingezet, met diverse scenario’s, waarbij de
meest waarschijnlijke trends en ontwikkelingen worden omarmt, geredeneerd vanuit de toekomst,
de klant en de eindmarkt.
Ik ben heel benieuwd naar jullie reacties of aanvullingen op dit onderwerp.
De volgende keer neem ik jullie mee in de wereld van “Service Design Thinking”
Hartelijke groet,
Wouter Selhorst