该文档介绍了东航e学网的建立与发展，旨在通过e-learning技术提升员工的学习与培训效果。东航面临员工分散和培训成本高的挑战，因此推出了全面的网络学习平台，以提高服务质量和员工综合素质。文档还讨论了项目的推广策略、实施效果及未来发展方向。

1. 知行堂—组织学习第一站
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目录
案例一：让“东航 e 学网”成为员工身边学校 ............................................................................... 2
案例二：大唐电信 E-learning 建设 .............................................................................................. 7
案例三：宝钢，制造行业中的 E 路先锋 .................................................................................... 10
案例四：E-Learning 助民生银行“二次腾飞” ........................................................................ 15
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2. e-learning 应用实施案例集
案例一：让“东航 e 学网”成为员工身边学校
2010 年 5 月，世界将目光聚集在东方。上海再次因世博会成为人们梦想的地方。
据悉，世博期间将约有 1600 万人次通过航空出行到上海参访。旅客人数急剧上升，这对航空业发展来
说既是机遇，又是挑战。2006 年 3 月 14 日，中国东方航空股份有限公司(以下简称东航)在激烈的竞争中脱
颖而出，成为 2010 上海世博会首家全球合作伙伴及唯一航空客运承运人。为了能够为国内外的旅客架起高
品质、高效率、高品位的“世博快线”，东航提出“东航，让旅行更精彩!”和“世界在您眼前，东航在您身边”
的世博口号。
这一次，人们又将目光聚焦在中国东方航空股份有限公司的服务上。
为了能够“参与世博、宣传世博、服务世博”，中国东方航空股份有限公司全员上下都积极行动起来，
一切为提高服务质量而努力。中国东方航空股份有限公司培训中心充分利用东航 e 学网平台为员工充电加
油。东航 e 学网也因此受到 E-Learning 行业人士的关注。
6 月初，记者奔赴上海采访了东航培训中心副总经理金慧青女士。她谦逊的态度和干练的处事风格，
给记者留下深刻的印象。当提到东航 E-Learning 项目，金慧青脸上露出了微笑，她说她很为她的团队骄傲!
大家都是靠着激情做事，经常在工作和讨论中碰撞出思想的火花，使项目建设得更加有新意，这也让她感
到很有成就感。金慧青说: “东航 e 学网的建设总目标是服务于生产，让员工通过网上的专业知识学习之外，
还可以了解到沟通、礼仪、养身、各国民俗等知识，让他们的工作和生活更加丰富、更充实，让每一位员
工都能感受到学习带来的快乐。”
航空特点促成 E-Learning 快速发展
东航总部设在上海，是我国三大骨干航空运输集团之一。自 1988 年至今，分别在国内先后成立了 14
家分子公司。去年年底通过“东上重组”，将上航收纳为第 15 家子公司。截止 2010 年上半年的统计数据，
公司员工总人数超过 6 万。
由于员工人数较多，且分散在全国各地，长期以来，传统培训的压力以及培训经费都一直居高不下，
组织培训较为困难。公司领导层意识到问题的严峻性，在 2004 年引进了 E-Learning 项目，但当时考虑只针
对小部分专业人员开放。自 2008 年 4 月起，东航培训中心决定将原有的 E-Learning 进行全面升级改版，
且更名为“东航 e 学网”，以全新的面貌向公司全员开放。
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3. e-learning 应用实施案例集
2008 年 4 月起，东航培训中心决定将原有的 E-Learning 进行全面升级改版，且更名为“东航 e 学网”，
以全新的面貌向公司全员开放。
对此，金慧青分析到，除了考虑到航空人员的分散、培训成本投入大外，公司还着重从解决地区教学
资源不平衡的角度来发展东航 e 学网。她说: “由于地域关系，各地分子公司发展的整体状况不平衡，教学
资源同样面临不平衡的问题，这就客观上限制了员工的自我发展。”
如今，通过东航 e 学网的学习平台，不同地区分公司部分新员工可以通过网上专业课程进行岗前自主
学习;老员工可以从 e 学网上学到更多的管理类的课程;培训教员可以通过网络与学员们进行沟通交流。对于
那些经常飞来飞去的空勤人员，只需鼠标轻轻一点，即可在任何一个国家和地区登陆东航 e 学网，使学习
达到更加轻松便捷的效果。
关注课件制作与教学资源
在东方航空公司培训中心 E-Learning 项目组，你会了解到这样一个现象，项目组的工作人员全部都是
兼职。他们本身都有自己的工作，但出于对 E-Learning 项目的热爱，他们利用业余时间为东航 e 学网的建
设默默付出着，但这并不影响他们在 E-Learning 上的专业性。在与她们对话过程中，记者看不出他们的兼
职身份带来的非职业化，相反却感受到他们的严谨与专业。
这种严谨与专业，首先表现在他们对培训方式的认识上。线上线下的混合式培训，是最流行的培训方
式。东航有一套自己的网上培训系统，针对不同人群有不同的要求。如对新员工进行岗前培训就是在网上
进行的。当进入不同岗位的业务培训流程后，大多数培训会选择通过线上线下混搭的教学方式进行。比如
已经在飞的乘务员进入工作岗位一年后，若需要进入下一阶段的晋级培训课程的话，必须要进行网上规定
时间的晋级课程中规定课程的学习，并通过考试后才可进行下一阶段的培训。还有些民航总局要求每年复
审的证书考试，很多也是通过网上进行。公司内部竞聘选拔中层管理干部时，也要求参选人员必须完成在
线规定课程后，才能进入下一轮的面试阶段。
其次表现在他们对教学资源的重视程度。课件制作与教学资源对东航 e 学网的长期运营来说至关重要。
通过购买通用类课程、量身定做部分专业课件等，目前东航 e 学网上的总课件数已达到近 200 门。
在谈到通用课件与定制课件的关系时，金慧青说: “我们很欢迎航空方面的课程定制厂商，也很愿意与
他们合作，但是目前在航空业，还没有很专业的课程定制厂商。为解决这一问题，我们的运控部门、营销
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4. e-learning 应用实施案例集
委、乘务培训部、地面服务保障部等各业务部门都自主开发课件。我们不但要努力深挖自己的潜能，也会
逐步建立一支航空公司自己的课件制作团队。这是我们今后重点发展的方向之一。”
依托活动推广东航 e 学网
E-Learning 作为一种新型的学习方式，开始应用时必然要遇到一些困难。金慧青说: “有些员工们的自
主学习习惯在短时间内是很难改变的，遇到一些困难也是必然的。我们通过慢慢引导和逐渐影响达到正面
效果。要培养出一个学习型的企业，也是需要时间的一个过程。我们并不要求所有的员工都马上改变观念
每天都到网上学习，在推广期，我们还是选择使用正激励的奖励以及柔和的行政手段保证 e 学网的推广效
果达到预期目标。”
2009 年 4 月，东航 e 学网全面启动推广工作。在全面推广工作之前，东航 e 学网在公司内部选择了最
具代表性的三个单位进行试点，它们分别是西北分公司、二级单位运控中心、机关部门采购中心。培训中
心要求试点单位各自建立自己的 e 学网推广小组、拟定推广细则和实施方案。培训中心 e 学网项目组通过
宣讲推介会和组织交流座谈，了解到许多有利于今后全面推广系统时的建设性意见和建议，使推广工作达
到最佳效果。其激励机制包括在三个月的试点期内，根据员工的学习积分评选出“e 学之星”;在积极参与管
理的管理者中评选出“e 学网伯乐”;在学习氛围积极进取的部门中评选出“e 学千里马”。
为了取得更好的宣传效果，培训中心 e 学网项目组还专门设计了东航 e 学网的 logo，并将此 logo 印在
便签纸、有精美图片的宣传手册和有网站介绍的彩版记事本上。通过试点期一系列的活动，三家试点单位
员工的登陆率、课程注册率、课件完成率均达到了 80%以上。
在推广过程中，东航培训中心明确提出东航 e 学网的目标是“员工身边的学校”。为鼓励员工积极通过 e
学网进行自主学习，根据学习积分排行榜的排名评选出“e 学之星”，目前已有 86 名学员获得了“e 学之星”
称号。
值得一提的是，培训中心在全公司范围内进行学习网站的口号征集活动。通过宣传共收集到 1000 条口
号。经过筛选后，最终确定了“e 起学习 e 起成长”作为东航 e 学网的学习口号。自从去年起与新浪合作举办
“东航网上直播交流会”，会上东航 e 学网被公司领导多次提及。这也证明东航 e 学网的被认可度。更让项
目组欣慰的是，由于知名度的扩大，东航部分辅业公司也纷纷提出要使用东航 e 学网平台。
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5. e-learning 应用实施案例集
今年年初培训中心举办东航 e 学网首届海报设计大赛，希望此举可以让更多的员工找到一个可以发挥
自己特长的平台，同时让网站的人气继续增加。比赛结果将通过东航 e 学网论坛内的网上投票的方式产生，
并设置了一、二、三等奖。一等奖的获得者将被授予“东航 e 学网首席设计达人”称号，更多的人会被吸收
成为东航 e 学网项目组美工达人。
金慧青说: “通过举办一系列的活动，我们对 E-Learning 系统更有信心了，现在一点也不夸大其词地说，
我们的培训、学习工作都已经离不开东航 e 学网了。当初，我们立志就是要将网站打造成为„员工身边的学
校‟，令学习可以随时随地，不管是工作上还是生活中的问题，在任何时候都可以登录 e 学网，寻找到答案。”
搭建员工喜欢和受用的平台
东航自 2004 年引进网络学习项目以来，着力打造东航学习平台，至今已有 6 个年头。在谈及接下来的
发展目标时，金慧青充满信心。她认为，东航 e 学网将会为东航所有员工提供学习、交流、沟通的平台，
也会为管理者参与辅导建立新的沟通机制。
在说到做 e 学网工作的感受时，金慧青感慨地说，“在做东航 e 学网的过程中，跟一群有激情的年轻人
在一起共事，我很有成就感，也很踏实。通过 e 学网，我也慢慢地熟悉了年轻人的想法。这也让我在年轻
人身上学到很多。”在项目规划方面，她认为推进东航 e 学网项目是“一把手”工程，若没有领导的重视，东
航 e 学网就不会有今天的发展。公司领导一直都很关注培训费用和员工培训成果，学习系统可以使公司的
培训经费大幅度降低，使学习效率更高、员工更满意，这引起公司领导的更加重视，也显示出培训工作在
领导心目中的位置。
经过六年的发展，东航 E-Learning 平台从无到有，并且越来越显示出它的优势，金慧青很谦虚地说: “今
后对内还要逐步加大投入，„练好内功‟，逐渐建立网上案例库和知识库，完善运营机制，增强互动式学习
氛围。对外要走出去，多与国内做得好的同行进行交流，多取经，创造出令员工更加喜欢的平台，让东航
e 学网真正成为员工身边的学校，让公司全体员工都能„e 起学习 e 起成长‟!”
东方航空实施 E-Learning 案例总结
● 经营领域: 国际航空客货运输
● 员工数量: 已达 63000 人
● 网络学习项目引进时间: 2004 年
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6. e-learning 应用实施案例集
● 网络学习覆盖范围: 全公司
为什么采用 E-Learning 项目
因航空公司业务导致员工分布广、人员多等因素，希望通过 E-Learning 培训系统使全体员工达到统一
的标准化的知识学习;也希望通过“以点带面”带动培训工作方式的转变;最后是希望增加企业的核心竞争能
力。
关键的商业驱动因素
降本增效、止血减亏。
主要营销(推广)方法
宣讲、发放宣传页、制作小礼品、调查问卷、走访
实施方案
抽调各个部门内业务较好的员工组建成一个跨部门的项目组，并进行合理分工。
项目名称: 东航 e 学网
项目实施背景: 由于地域关系，东航各地分子公司发展的整体状况不平衡，教学资源同样不平衡，在
客观上限制了员工的自我发展。除了考虑到航空人员的分散、培训成本投入大外，公司还着重从解决地区
教学资源不平衡的角度来发展东航 e 学网。
项目实施: 明确提出东航 e 学网的目标是“员工身边的学校”。选择单个试点单位开展先期试点，试点单
位各自建立自己的 e 学网推广小组、拟定推广细则和实施方案。试点单位的激励机制包括在三个月的试点
期内，根据员工的学习积分评选出“e 学之星”;在积极参与管理的管理者中评选出“e 学网伯乐”;在学习氛围
积极进取的部门中评选出“e 学千里马”。
项目实施效果: 良好，通过培训中心 e 学网项目组的宣讲推介会和组织交流座谈，了解有利于今后全
面推广系统时的建设性意见和建议。根据学习积分排行榜的排名评选出“e 学之星”。目前已有 86 名学员获
得了“e 学之星”称号。
对公司产生了哪些影响
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7. e-learning 应用实施案例集
具体节约的成本数字见表 1。对于公司来说，降本增效是最为实在的内容;对于员工自身来说，不仅增
加了自我学习的机会，而且全面提高了综合素质。
案例二：大唐电信 E-learning 建设
在大唐推行 e-learning 学习系统的 1 年多里，已经取得了很好的效果，员工对通过 e-learning 学习的满
意度已经达到了 80%，公司 2006 年在培训上的支出也降低了 30%。
企业间竞争的实质就是人才的竞争，谁有了大量优秀的人才，谁就赢得了这场商业战争。因此，面对
日益激烈的市场竞争，越来越多的企业，希望能够有效地组织员工学习新知识和新技能，把企业发展成为
一个“学习型组织”
。
同时，随着社会的不断进步和科技的飞速发展，特别是 20 世纪 80 年代以来互联网的兴起，对世界产
生了革命性的影响，互联网已经渗透到各个领域，成了人们日常生活的一种必需。这种影响也同样进入到
了教育和培训领域，引发了企业培训方式和学习方式的深刻变革，形成了以信息技术应用为核心，以培养
创新人才为目标的新型培养模式，即 e-learning。
据说在 e-learning 的发源地美国，目前通过网络进行学习的人数正以每年 300%的速度递增，并且已有
60%的企业通过网络的形式进行员工培训。另据美国培训与发展协会（ASTD）预测，到 2010 年，雇员人数
超过 500 人的公司中 90%都将采用 e-learning 进行培训。目前，很多世界 500 强企业都在自己企业建立了网
络学院，通过 e-learning 加速人才培养，例如 IBM、CISCO、LG、中粮集团等。有的公司还成立了 e-learning
项目组，专门负责 e-learning 在公司的推进和管理。
我所服务的企业——大唐电信科技股份有限公司（以下简称大唐电信）
，是国内一家知名的通信设备制
造商，致力于为客户提供优质的通信产品和解决方案。公司为了追求个人与企业的共同成长，促进学习型
组织的建设和发展也投入巨资引进了 e-learning 系统。
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8. e-learning 应用实施案例集
作为大唐电信培训与组织发展负责人，我有幸全程策划和组织了 e-learning 学习系统在公司的建设和推
行。
为给人才培养创造条件，大唐电信于 2005 年统一招标和采购，为总部以及北京、西安、成都等地的子
公司同时引进了 e-learning 网络学习系统并配备了硬件设备。2006 年初，为了更好地推行 e-learning 这种新
型的学习方式，又对学习系统进行了升级改版，从外观界面到功能模块上进行了一系列改进和完善，以便
让学员能更加便利地使用和学习。
一般来说，e-learning 的学习形式分为三种类型：第一种是利用广域互联网，第二种是内部局域网，还
有一种就是两者相结合。第一种是企业购买网络账户，由学员登陆专门由 e-learning 供应商开发和维护的互
联网平台来学习相关课程。这种方式一般具有一定的学习期限，如一季度、一年等，时间截止后需要继续
付费才能继续学习；第二种是由企业利用内部局域网，安装 e-learning 系统后购买或自己开发 e-learning 课
程放入系统中，学员就可以登陆公司内部网进行学习了。以上两种学习形式都有各自的优点和不足，关键
是企业要根据自己的实际情况进行选择；最后一种学习形式则是把两种学习方式结合起来，同时使用外部
和内部两种资源，充分发挥两者的优势，避免单一模式产生的不足。大唐电信采用的就是第三种学习方式。
下面是大唐电信利用内部局域网运行 e-learning 系统的模式。
一、公司对 e-learning 网络学习系统进行统一管理，配置专门的服务器，员工在公司内部可以使用自己
的终端 PC 登陆学习系统；如果员工出差在外，或者在家中休假，也可通过 VPN 技术登陆公司内部网进入
e-learning 学习系统。
二、人力资源部根据公司和员工的需求，更新、分配和管理 e-learning 中的学习资源，并定期地向公
司员工做培训需求和效果调查，以保证学习的有效性。
三、课程资源可以自己制作，或者委托外包商制作，还可以购置专门的课程内容。课程的形式包括流
媒体、FLASH、PPT、WORD 等。
四、学员在经过授权后，可以通过内部网或者 VPN 自由地选择学习的时间和课程，并能够与公司培训
负责人和其他学员进行互动，答疑解惑、交流经验、沟通体会。
我们的感受是：尽管利用外部专门由 e-learning 供应商提供的学习平台，相对比较要容易一些，不需要
企业自己做后台维护，节省了很多的时间和精力，但依旧不能放松。特别需要注意两点：一是要选择好供
应商，尽量找一些实力比较强、规模比较大的公司提供产品和服务，因为这样的公司往往可以保证质量和
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9. e-learning 应用实施案例集
信誉；二是一般外部供应商提供的课程通用性很强，但缺乏针对性，因此要在做好内部需求调查的基础上，
选择适合的供应商。比如像外语学习，学员的基础和水平参差不齐，需求也不同，这样就不能一刀切地学
习一门或几门外语课程了，一定要在了解他们的真实水平和需求的前提下，为学员有针对性地分配课程。
引入一个先进的系统，配置相应的硬件资源只是良好的开端，要想员工从观念和行动上习惯于这种新
型的网络学习方式，关键是如何进行学习方式的推广。现实中，很多企业花费巨资引入的 e-learning 系统最
终流于形式，也主要是因为没有进行有效的推广。大唐电信在 e-learning 系统推广方面进行了认真的探索和
实践，同时也借鉴了其他公司的一些成功经验，可以说取得了一定的效果。在推广 e-learning 过程中，我们
因时制宜，在不同的阶段使用了相应有效的方法。
宣传和认知阶段，让广大员工知晓公司人力资源部将提供在线的培训课程，并了解在线培训的优势及
培训内容。在这一阶段，主要是采用公司内部的媒体宣传，如通过《大唐家园》发表文章进行介绍、内部
网络论坛展开讨论；同时，最重要的是取得了公司高层领导的支持，召开 e-learning 项目启动大会进行总
动员。另外，还将网络学习的课程予以公布，让大家对学习的内容有初步的印象。
推广和使用阶段，让参加培训的员工登陆在线培训系统，开始学习课程。公司为了有效推行，专门制
定了《公司 e-learning 培训管理实施办法》，将网络学习纳入到一个规范的轨道上来。该实施办法规定，
员工所学习的网络课程分为两类：一类是必修课程，每年学习三门，每季度学习一门（第一季度不安排培
训课程），完成学习后须参加测试；另一类是选修课，每年可选学五门，自由决定学习进度，不做考试要
求。为了提高学习的效果和针对性，《实施办法》同时还规定，必修课的选择要根据岗位工作的需要，而
选修课则更多地是员工按照各自的兴趣来决定。这样，网络学习既满足了公司对员工不断提高的工作要求，
也考虑到了员工个人成长的需要。
在刚开始推行《实施办法》的时候，很多人并不理解，觉得分配课程后，让大家自己学习就行了，不
需要考试。我则向大家不断耐心地解释，学习后一定要测试，测试通过后才可分配下一门课程，而不是一
股脑地把课程都塞给员工。原因是，有压力才有动力，只有考试才能促使学员在规定的时间内学完，然后
再学下一门课程，否则可能到一年结束的时候连一门都学不完；另外，考试也不是闭卷，只要学完了，也
做了笔记都能通过，这样做，目的是既让员工学习知识又不占用更多的时间去复习而影响工作。我们推行
e-learning 的目的就是让员工学习更多的知识，而不是去考核他。
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10. e-learning 应用实施案例集
加强阶段，主要是专注于如何使在线培训得到更多员工的认可，并在公司得到长期持续的发展。此阶
段是非常重要的，为了达到这一目的，主要通过学员调查、评选优秀部门和学习标兵等方式。
除此之外，我们还组织座谈会、情景模拟等，让公司员工熟悉和接受 e-learning，让员工感受学习的
乐趣。
虽然我们推行 e-learning 学习系统的时间还不长，只有 1 年多的时间，但已经取得了很好的效果。据
2007 年 1 月份刚刚进行的员工培训满意度调查表明，员工对通过 e-learning 学习的满意度达到了 80%，已
经开始把网络学习作为自己提高知识水平的一种重要方式。同时，通过网络学习，公司 2006 年在培训上
的支出也降低了 30%。
案例三：宝钢，制造行业中的 E 路先锋
宝钢集团有限公司(以下简称宝钢)是中国最具竞争力的钢铁企业， 2007 年 7 月，美国《财富》杂志公
布了世界 500 强企业的最新排名，宝钢以 2006 年销售收入 226.634 亿美元居第 307 位，在进入 500 强的钢
铁企业中排第 6 位。这是宝钢连续四年跻身世界 500 强。
宝钢 E-Learning 应势而生
新形势下的宝钢发展战略已经明确，宝钢将在不太长的时间内实现跨越式的发展，真正成为一个跨地
域、跨国界的国际化钢铁企业。为此，到 2012 年宝钢将实现从“精品战略”到“精品加规模”战略的转变;
实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变;实现从区域布局到全国布局和国际化
拓展。从而大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。因此，人才开发作为宝钢发展的重要战略
支撑也必须与之相适应，实现跨越式发展，持续提升宝钢核心竞争力。
然而，拥有十多万职工的宝钢是国内外跨地域较广的钢铁企业，下属子公司分布在上海市和全国各地
及海外，由此造成了企业内跨地域培训困难，沪外公司，特别是新进宝钢的员工难以及时接受宝钢文化、
管理及相关技术、技能和经营管理知识的培训，影响了宝钢企业的建设与发展。同时，随着宝钢管理机制
改革的深入、新技术新工艺新装备的不断应用，以及岗位合理化力度的不断加大，使得抽调员工集中参加
脱产学习受到了很大制约，工学矛盾日益尖锐。另外，为了实现战略目标，近年来宝钢对员工的职业素质
提出了更高的要求，要求实现培训的全员化、终身化和全过程化;特别是为了激励员工将个人知识与经验组
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11. e-learning 应用实施案例集
织化，宝钢要求通过建立员工创新活动平台，实施知识管理，以实现员工知识的积累、共享、传播和利用，
提升宝钢综合竞争力。
为了解决上述问题，宝钢在对企业内的培训资源进行优化、整合的同时，于 2001 年开始大力开展
E-Learning 培训。
搭建培训的“立体”框架
宝钢人才开发学院网络培训中心主任周胜 8 年来一直从事宝钢 E-Learning 培训工作，他在采访中对记
者介绍说，宝钢 E-Learning 培训是一个基于分层分类培训对象的立体体系。培训中心将 E-Learning 培训
对象分为五类: 新进员工、管理人员、技术业务人员、技能操作人员和专门人才，并根据每一类别岗位层
级和战略任务的不同，构建了一个立体的培训体系。培训内容的重点是优先发展新进员工培训，依次是宝
钢工艺、技术、管理和文化建设培训，知识类、基础类、工具类和语言类培训。
可以说，宝钢 E-Learning 培训体系是面向宝钢全体员工，集实时远程培训、在线自主培训、离线自主
培训、混合式培训四种模式于一体，通过与其它系统(主要是培训管理系统和知识库)的无缝整合及协同工
作，满足员工随时、随地接受培训和共享知识的需要。
在周胜看来，
“E-Learning 培训不同于集中式课堂培训，缺乏面对面的监督和检查”
。为此，宝钢培训部
门将 E-Learning 纳入培训管理体系，做到流程规范、过程受控和综合评价。一方面要监控整个培训流程，
对培训实施的每一个环节都要起到控制作用，这样才能最终达到培训目标，确保培训的质量和有效性。另
一方面，要注重评估的作用，在宝钢每个 E-Learning 培训项目或课程都会配备专职的负责人和辅导教师，
由其负责跟踪学员的学习行为，对学员在网上学习时间、交流与答疑次数，以及作业与考试成绩进行综合
评价。反之，学员也可以在网上对培训教师的教学、辅导、管理及课程内容、课件质量等做出评价。评价
的目的正是为了让 E-Learning 得以持续地改进和完善。此外，对宝钢特有的网络课件的编制和开发也有明
确的实施管理细则，制定相应的规范和标准，以确保 E-Learning 培训的针对性和有效性。
“路”
“车”
“货”并重的发展原则
“E-Learning 发展的推动力来自于应用水平的不断提高，而应用水平的提高则主要依靠 E-Learning 资源
的不断开发和完善。
”周胜坦率地说: “培训机构的培训资源建设历来是最困难的一件工作，在信息化建设
中，更有三分技术、七分管理、十二分资源之说。
”但尽管如此，宝钢 E-Learning 的资源建设充分利用宝
钢和社会资源，在协同、共享中逐步完善了 E-Learning 培训资源，并提升了自身的资源开发能力。
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12. e-learning 应用实施案例集
首先，协同宝钢各单位，提升宝钢特有培训课程的开发能力。协同宝钢各单位，组织专业人员撰写课
程内容，共同开发具有宝钢特色的课程，提升宝钢特有培训课程的开发能力。
其次，协同高校，提升员工学历层次。宝钢与上海交通大学、东北大学网络教育学院合作建立宝钢分
院，将名校教育资源引入宝钢，极大地方便了员工的学历进修，实现了员工不出宝钢便能接受名校教育的
目标。
其三，协同社会机构，提升课件设计能力。协同社会培训机构，引进适合于宝钢的优质 E-Learning 培
训课件。协同社会开发机构，结成长期合作伙伴关系。通过合作开发，大力提升了宝钢专业人员的网络课
件设计能力。
其四，协同国际相关机构，提升宝钢的国际化影响力。IISI(国际钢铁协会)钢铁大学网络资源涉及冶金
领域的各个方面，其钢铁生产模拟仿真模块为冶金专业培训提供了极好的演示和实训环境。为此，宝钢有
计划地消化其网站资源，使其融入到宝钢的员工培训中，从而满足员工培训的有效性和适用性要求。
截至目前，经过有计划地整合和开发网络资源以及对宝钢特有的面授课程的 E 化，宝钢已经逐步形成
门类齐全、内容覆盖各个领域、地域跨海外的较为完善的、与新形势下人才开发相适应的 E-Learning 培训
课程体系;并累积了包括宝钢文化、宝钢生产与管理、管理知识与技能、员工能力发展、外语应用、计算机
应用等六个课程模块、163 门课程、2930 学时的网络课件。从而有效满足了不断增长的自主便捷、知识共
享和跨地域的培训需求。
对此，周胜欣慰地表示，在信息化建设中，通常把基础设施建设比作是铺“路”
，系统比作是“路”上
的“车”，而资源即为“车”上的“货”
。宝钢 E-Learning 培训建设注重“路”带“车”“车”促“路”“路”
、 、 、
“车”“货”并重的发展原则，逐步形成了具有宝钢特色的信息化资源保障体系和资源共享库。
、
让员工和部门没有理由不积极
E-Learning 培训资源的建设是为了应用，而要实现最大范围和最大程度的应用，就要调动员工学习和部
门参与的积极性，只要 E-Learning 培训的工作做到位，那么员工和各个部门就没有理由不积极。
对员工学习积极性的调动，周胜认为，首先，从内容上要保证 E-Learning 培训内容本身正是员工所需
要的，对员工能力的提升是有帮助的;其次，从服务上要做到位，员工从开始接到学习的通知一直到最终成
绩出来，E-Learning 培训的负责人要一直跟员工保持联系，适时提醒、监督、辅助，要让员工感觉到自己
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13. e-learning 应用实施案例集
的学习一直受到关注;第三，从氛围的角度，要建立和营造一个比较好的学习氛围;第四，从评价和激励的
角度，要对员工的学习情况给予评价和反馈，同时也要让员工对 E-Learning 培训教师、课程内容、实施效
果等方面予以评价;不仅如此，E-Learning 培训还应该通过人力资源部门，将员工的学习结果与其岗位要求
和工作绩效挂钩。
至于部门积极性的调动，周胜解释，E-Learning 培训需求的产生，并不是培训部门强加的，而是由人
力资源部、各个单位和部门以及员工个人三方面相结合而产生的，也就是说，E-Learning 培训项目本身就
是各个部门极为需求的，所以在实施时，部门没有理由不配合、不积极。实际上，宝钢 E-Learning 培训的
实施已经呈现“网络培训中心搭台，各部门唱戏”，齐抓共管的工作格局。
可以看到，E-Learning 培训正适应新形势下宝钢人才开发的需要，满足个人需求和组织需求的有机统一，
在实施结合宝钢发展战略的组织需求进行培训的同时，提供较为完善的、提升员工职业素质的培训课程，
努力实现员工和企业的共同发展。
实施 E-Learning 的经验之谈
宝钢 E-Learning 早在 2001 年已开始实施，其后经历了三个阶段， 2001 年至 2003 年为起步阶段，
从 2004
年至 2005 年为推广阶段，2006 年至今为发展阶段。对于 8 年来一直亲历并投身于这项工作的周胜来说，
在宝钢这个以前信息化程度较低的传统制造行业里，实施 E-Learning 并非是一帆风顺的，而是要经过一个
非常艰苦和痛苦的过程，尤其是在起步阶段。他坦率而又真实地娓娓道出了实施 E-Learning 的经验。
首先，要克服 E-Learning 培训的三个误区: 一是认为 E-Learning 可以替代老师的作用，“E-Learning
实际上与面授课的老师并不是一种替代的关系”;二是认为 E-Learning 可以达到与面授一样的效果，“这
要根据培训内容本身来定”;三是认为 E-Learning 可以省很多钱，“这也是相对而言的”。
其次，要吸取一些企业实施 E-Learning 失败的教训: 一是有些企业过于急功近利，做了一点投入以后，
马上就要见到效果，“这是比较困难的，必须要克服急功近利的思想，做好长期投入的准备”;二是忽略资
源建设的重要性，“如果资源建设跟不上，E-Learning 最终不会长远”。
此外，实施 E-Learning 还需要注重五个方面: 其一，E-Learning 培训的市场需要培育，就是说要让企
业和员工对 E-Learning 培训有一个认识的过程。宝钢的 E-Learning 如果不经历起步阶段的培育，推广阶
段的深入，那么发展阶段也不会走到行业的前列。“对于市场的培育一定要有耐心，有方法，在培训的过
程中要寻找一些突破口和切入点，譬如，抓住一个既适用于 E-Learning，又与企业发展战略相适应的项目，
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14. e-learning 应用实施案例集
一炮打响，才会树立 E-Learning 培训的影响力。”其二，E-Learning 培训必须纳入到企业的整个培训体
系和人力资源规划当中，如果仅处在可有可无的边缘状况便得不到重视，那么 E-Learning 的投入就得不到
保障，最终也就发展不起来。其三，E-Learning 培训要建立一个资源保障体系，它应该包括组织体系的保
障和实施体系的保障。组织体系是指，E-Learning 在各个部门可以调动的师资、开发人员、专业人员要有
一个组织保障;实施体系是指，E-Learning 具体课程或项目的实施要有明确的制度和规定。其四，要建立
一个完善的 E-Learning 培训平台，要能够满足企业的特定需要和要求。其五，要建立相应的培训管理制度，
目的就是为了使 E-Learning 运作规范、流程受控，以确保培训的质量和有效性。
最后，周胜概括说，宝钢 E-Learning 培训坚持层层推进和领导负责制，营造了良好的信息化建设氛围，
避免了搞形式化;从统一规划开始，分步实施，阶段性出效益，避免了投资风险;立足于本单位实际，坚持自
主开发、自行建设的原则，避免了不切合实际;讲求“好用、实用、够用”
，不盲目追求技术的“新”“奇”
、 、
“高”，避免了赶时髦;重应用，抓资源共享，避免了基础设施成摆设;突出外延，使宝钢员工实实在在得到
了好处;与宝钢的发展战略相适应，从而为提升宝钢的综合竞争力发挥了积极的作用。
总之，可以说宝钢 E-Learning 培训为企业的人才开发探索了一条信息化建设的成功之路。通过构建一
个遍布各分、子公司和员工社区与家庭的培训网络，建立起员工知识共享和学习与交流的平台，实现了员
工能随时、随地接受宝钢培训和共享宝钢知识的目标，营造了创建学习型组织的氛围，搭建了构建终身学
习体系的平台，从而有力地提升了宝钢的综合竞争力和国际影响力。
宝钢实施 E-Learning 的经验
● 培训坚持层层推进和领导负责制，营造了良好的信息化建设氛围，避免了搞形式化
● 从统一规划开始，分步实施，阶段性出效益，避免了投资风险
● 立足于本单位实际，坚持自主开发、自行建设的原则，避免了不切合实际
● 讲求“好用、实用、够用”
，不盲目追求技术的“新”“奇”“高”
、 、 ，避免了赶时髦
● 重应用，抓资源共享，避免了基础设施成摆设
● 突出外延，使宝钢员工实实在在得到了好处
● 与宝钢的发展战略相适应，为提升宝钢的综合竞争力发挥积极作用
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15. e-learning 应用实施案例集
案例四：E-Learning 助民生银行“二次腾飞”
民生银行培训学院作为民生银行人才培训的主力军，目标明确，即为民生银行“二次腾飞”的大目标
服务。
1996 年 1 月 12 日，中国民生银行在北京成立，这是一家全国性的股份制商业银行。作为多种经济成
分涉足和实现规范现代企业制度的商业银行，它的发展速度一直受到国内外经济界、金融界的关注。2000
年 12 月 19 日，中国民生银行 A 股股票在上海证券交易所挂牌上市。2004 年 11 月 8 日，中国民生银行通
过银行间债券市场成功发行 58 亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行
次级债券的商业银行。2005 年 10 月 26 日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置
改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。
《中国远程教育》
（资讯）专稿，未经允
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“民生银行成立的前 10 年是成长性最好的银行。
”中国民生银行董事长董文标今年年初在接受一家记
者采访时自信地说。从 2005 年，民生银行开始转变增长方式，从制度上、团队建设上、科技上进行一系列
的准备，董文标说民生银行在 2010 年要进入“二次腾飞”阶段。
每个部门都在为“二次腾飞”的大目标服务。民生银行培训学院作为民生银行人才培训的主力军，目
标更加明确。培训学院总经理高级助理肖峰说: “学院牢牢把握‘坚持为银行业务未来发展服务’的宗旨。
”
调阅民生银行的有关材料，记者发现，从上到下，形成制度、尊重制度是民生银行内部的一种行为习
惯。采访过程中，肖峰多次提及“制度”
。在提问有关 E-Learning 项目推广最关注什么时，肖峰依然坚定地
回答“制度” 民生银行注重制度建设，很多人都知道这是民生银行的做事标准，同样也是民生银行推广
。
E-Learning 项目的重要经验。
多方考察谨慎引进
自 1996 年至今，民生银行在国内先后成立 30 多家分行，机构总数量达到 387 家。由于员工人数较多，
且分散在全国各地，如果采用传统的培训方式对员工进行培训，不仅成本高而且操作实施的难度较大，效
果得不到保证。对此，肖峰分析到，一线员工培训机会少。他们平时上班都要在柜台上工作，很少有机会
能够脱离柜台参加培训。
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16. e-learning 应用实施案例集
谈到传统的培训方式，肖峰形象地说，
“夹个包到宾馆租会议室，请个老师就办班了。
”传统的培训方
式由于受覆盖面和培训成本的局限，难以形成培训体系。伴随民生银行的迅速发展，夹包办班请老师的传
统方式很难适应银行的发展速度，更难适应员工学习的需求。
对于引进 E-Learning 项目,民生银行高层开始时持谨慎态度。肖峰说，E-Learning 技术在中国的发展时间
较短，我们开始曾怀疑它是否真正代表一种培训趋势。民生银行在将近两年的时间内，一方面不断与一些
厂商进行沟通交流，了解 E-Learning 的生命力，另外一方面努力争取领导的支持。
2001 年，民生银行开始有意识地接触在线培训。2001 年下半年，民生银行在总行里安装了一套
E-Learning 试用版，共有 20 个账号，但是因限于当时的带宽技术问题，只能上传一些文本、ppt 等格式的
课件。学员打开页面通常会默数 30 秒，如果 30 秒内页面没有打开就关了。肖峰说: “这种技术在当时还
是不成熟的，领导认为还不值得做。
”
从 2001 年到 2003 年的两年间，民生银行培训学院联系了 20 多家 E-Learning 厂商，但最终只选择了国
内一家厂商，一直合作到现在。肖峰评价此家厂商时说: “这一方面除了该家的平台功能较好，性价比较
高外，还与他们销售人员锲而不舍的精神有关。我们提出的一些要求，他们很快就能实现。”2003 年，民
生银行启动了“八大系统”工程，即包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评
价系统、业务定价系统、信用卡系统、员工培训系统和客户经理管理系统在内的战略管理系统，经过研究，
在这八个系统中民生银行又确定了“高优先级系统开发项目” 即基于价值的管理系统、
， 信贷风险管理系统、
客户信息管理系统和人力资源系统。员工培训系统是隶属人力资源管理系统的一个子项目。2003 年 5 月，
E-Learning 平台即远程网络培训系统作为一个独立项目正式开始运作。2005 年，民生银行开始使用计算机
软件对业务流程进行全线模拟开发，完成后的网络电子课件界面与行内业务系统完全相同，而且加入了语
音提示、操作速度控制、录入内容审核等互动功能。
通过几年的努力，民生银行的网上学习系统日臻完善，海量的资源、强效的互动平台以及突破时空的
传播方式，使 E-Learning 系统基本满足了民生银行的员工培训需求，扩大了培训覆盖面，为企业的发展注
入了强大动力。
平台建设与制度建设并重
E-Learning 作为一种新的学习方式，在推广过程中员工的心态往往是复杂的。他们一方面渴望新鲜的
E-Learning 能帮助自己获得所需的知识，但同时在内心也难免因减少了出差学习的机会存在着一些抵触情绪。
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17. e-learning 应用实施案例集
针对此问题，民生银行培训学院采取了平台建设与制度建设并重的策略进行推广。
民生银行培训学院总经理高级助理肖峰认为，注重制度建设是民生银行推广 E-Learning 项目的重要经
验。
在谈到完善 E-Learning 平台以及运营时，肖峰风趣地说: “我们采取‘胡萝卜加大棒子’，胡萝卜就是
给你提供各种各样的便利让你学，足不出户也不会影响工作，比如说你放下手头的工作去参加培训，你可
能很担心你的客户找不到你了、客户流失了。而现在你可以毫无顾虑地去学习。大棒子就是靠制度约束，
当学习作用可有可无的时候，可能就没有人学习了。我们因此规定要靠制度管理。”
一个实用的平台，除了最大限度地方便员工外，还取决于平台的内容、制度性的管理措施。记者了解
到，民生银行在平台管理制度上是花了颇多功夫的。岗位资格认证就是一项十分重要的措施。
肖峰说，“员工参加培训班，会获得由人力资源部门颁发的证书。通过在线培训测试，把整个的培训
课程、培训效果与员工的工作紧密挂钩，成绩合格者获得证书，以此保证培训的质量。”
搭建适合员工学习习惯的知识体系
“E-Learning”整个体系是由资源、平台、服务等一系列要件构成的。“内容为王”，无论在那一领域，
内容都是最主要的因素之一。
在谈到民生银行的网络课程设置时，肖峰说道: “从内容上说，从 2003 年到现在，平台上已有 400 多
门课程，基本上包括了所有的银行业务，课程的设置兼顾了员工和企业的利益需求。”2009 年，民生银行
培训学院要求把课程的概念缩小到知识点，用文件的方式固化授课老师的讲课提纲，课前要求老师明确主
题，划定每个章节重点，明确案例教学的目的，以及每个章节的测试题等。员工在线学习时，可进行间断
式学习，这种方式节省了员工的时间并且提高了学习效率。
民生银行培训学院希望将来建立大的专业知识库，这个知识库不仅仅是把一门门课程放进去，而是把
很多的知识模块重点放进去，这样不仅有利于员工随时去搜索，而且有利于学习系统发挥出最大的功效。
E-Learning 之所以受到员工的欢迎，其中最重要原因就是 E-Learning 给了他们一个互动的平台，带来互
动学习的乐趣。
对此肖峰说: “从 2005 年开始，民生银行培训学院开设计算机模拟课程，把所有操作性的比如说电子
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18. e-learning 应用实施案例集
银行客服代表的工作过程全部虚拟化，由员工进行虚拟操作，此举可以让新员工尽快进入工作状态。
”他举
例说: “通过在线界面和音频，学员听到客户打电话进来的声音。员工要回答的内容，同时出现在屏幕对
话框里。如果员工操作错了，对话框就进行不下去。整个过程已经跟实际操作完全一样。E-Learning 培训已
经与原来那种最早期的文本模式完全不一样了。
”
为了员工能最方便地学习，民生银行做了一件颇具创意和胆略的决定，他们租用人民网的服务器，让
员工无论在办公室还是在家都能保证随时随地学习。肖峰介绍: “刚开始时，在做这项决定时，我们也有
一年多的时间在担心安全问题，但是后来做了一些技术处理后，能最大限度地保证员工学习的需求。
”
肖峰说: “以前员工经常抱怨上班没时间学习，回家后外网无法上线，怎么办? 2005 年，民生银行采
取培训服务器托管到人民日报社计算机中心，这一方面在地域分布上保证畅通性，另外增强了服务器的防
攻击性。全行员工无论在上班还是在家都可以在线学习。内外网是同步的，方便了员工学习，提高了资源
利用率。比如你上班时间，学习了 10 分钟课程，那你回到家登陆以后可以从原来的 10 分钟节点继续往下
学，你在家里看的东西，在单位内网上也可以继续下去。
”
民生银行实施 E-Learning 案例总结
● 经营领域 : 金融
● 员工数量: 约 30000 人
● 网络学习项目引进时间: 2003 年
● 网络学习覆盖范围: 全员
为什么采用 E-Learning 项目:
提高培训覆盖面，为更多的一线员工提供培训机会，鼓励员工主动学习，增强企业学习氛围。
关键的商业驱动因素:
降低培训综合成本。
主要营销（推广）方法:
企业内部媒体宣传；
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19. e-learning 应用实施案例集
强化技术支持手段，为员工提供便捷学习条件；
制订学习管理制度，将学习与岗位资格认证相结合。
实施方案:
案例评选项目
会计业务计算机模拟培训课程
项目实施背景: 以往新人入职前台柜员必须在老员工监督指导下使用生产系统进行培训，风险高，效率低，
如果出现差错还会影响银行形象。
项目实施: 2003 年曾经试图通过硬件设备完成对业务流程的模拟，但没有厂商能够满足招标需要。2005 年，
开始使用计算机软件对业务流程进行全线模拟开发，完成后的网络电子课件界面与银行业务系统完全相同，
而且加入了语音提示、操作速度控制、录入内容审核等互动功能，不仅能够较好替代原有培训，而且保证
了培训标准化、无风险。
项目实施效果: 受到员工及业务监管部门的好评。
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