U 2-8eoe1011def

434 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
434
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

U 2-8eoe1011def

  1. 1. UNITAT DIDÀCTICA 8 DIRECCIÓ ESTRATÈGICA I CREIXEMENT EMPRESARIAL
  2. 2. OBJECTIUS• Entendre la manera de com es prenen les decisions de caràcter estratègic dins de l’empresa per aconseguir els objectius proposats.• Conèixer les forces de l’entorn que ha de tenir en compte l’empresa a l’hora de determinar la seva estratègia empresarial de negoci i corporativa.• Introduir les estratègies corporatives de creixement i internacionalització en el context d’una economia globalitzada.
  3. 3. CompetènciesCOMPETÈNCIES ESPECÍFIQUESCompetència de gestió i organització• Organitzar les tasques i el temps i gestionar processos que permetin la presa de decisions adequades.Competència en estratègia• Elaborar estratègies empresarials per arribar a uns resultats concrets.COMPETÈNCIES GENERALSCompetència en recerca• Analitzar les diferents àrees d’activitat, les relacions internes i el funcionament global de les empreses.Competència digital• Obtenir, seleccionar i interpretar informació utilitzant mitjans informàtics i aplicar la informació a la presa de decisions.Competència personal i interpersonal• Desenvolupar una actitud de lideratge amb criteri ètic.
  4. 4. ESQUEMA1. La direcció estratègica de l’empresa. 1.1 Què és l’estratègia empresarial. 1.2 Nivells d’estratègica. 1.3 El model racional de direcció estratègica.2. L’entorn de l’empresa. 2.1 La intensitat de la competència. 2.2 Barreres d’entrada a un sector. 2.3 Productes substitutius. 2.4 Poder negociador de proveïdors i clients.
  5. 5. ESQUEMA3. Els avantatges competitius. 3.1 La cadena de valor. 3.2 Estratègia de lideratge en costos. 3.3 Estratègia de diferenciació. 3.4 Estratègia d’enfocament.4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.1 La petita i mitjana empresa. 4.2 Motivacions per a créixer. 4.3 Creixement intern i extern. 4.4 Estratègies d’internacionalització. 4.5 Conseqüències sobre la localització de l’activitat empresarial.
  6. 6. 1. La direcció estratègica del’empresa• El terme estratègia es va incorporar com a concepte de management (direcció d’empreses) als anys 60 i 70.• El directiu d’una empresa té com objectiu principal conduir, guiar i orientar la resta de personal que hi treballa, de manera que actuï coordinadament encaminat cap a un objectiu comú: la maximització de valor de l’empresa.• Dirigir l’empresa és prendre decisions i resoldre problemes, amb conseqüències a curt termini ( preses per nivells baixos de direcció) i a llarg termini (preses en nivells més alts).La direcció estratègica de l’empresa s’encarrega de les decisions a llarg termini.
  7. 7. 1. La direcció estratègica de l’empresaLa direcció estratègica de l’empresa, consisteix en uns procediments, instruments o models que expliquen com l’alta administració pren les decisions de l’empresa que tindran conseqüències per a aquesta a llarg termini.
  8. 8. 1. La direcció estratègica de l’empresa. 1.1 QUÈ ÉS L’ESTRATÈGIA EMPRESARIAL?Hi ha moltes definicions diferents d’estratègia, però podem dir que és la determinació dels objectius bàsics a llarg termini d’una empresa i l’adopció dels recursos necessaris per a aconseguir l’objectiu que s’ha proposat. Present Estratègia Futur Empresa en el Empresa de futur present Decisions alternatives
  9. 9. 1. La direcció estratègica de l’empresa. • Tipus o nivells de la direcció estratègicaEstratègia Estratègia de Negoci EstratègiaCorporativa Funcional o OperativaPresa per alts directius. Dins de cada Unitat Diferents directors Estratègica de Negoci (UEN) funcionals de l’empresa, definir estratègia a seguir. màrqueting, producció, financers, etc.Relació de l’empresa amb Competir en el mercat, gamma Decidir com s’utilitzen,el seu entorn, composició i de productes, desenvolupar coordinen i es gestionenperfil de la cartera de recursos i capacitats per fer els recursos amb quènegocis, i els camps front als objectius proposats. compten per poder assolird’activitat en què vol ser En una empresa pot haver-hi els objectius fixats.
  10. 10. 1. La direcció estratègica de l’empresa. 1.2 NIVELLS D’ESTRATÈGIA.
  11. 11. 1. La direcció estratègica de l’empresa. 1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA)• FASE 1: En aquesta fase cal definir quin és el problema i fer un diagnòstic de les causes i determinar els objectius que es volen aconseguir. Es fa un anàlisi de l’entorn (el que envolta l’empresa) on es detecten les amenaces i oportunitats. Per una altra banda es realitza un anàlisi interna on es detecten les fortaleses i debilitats davant els nostres competidors. Al final d’aquesta fase es construeix la matriu DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats)
  12. 12. 1. La direcció estratègica de l’empresa. 1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA).
  13. 13. La direcció estratègica de l’empresa.1.3 EL MODEL RACIONAL DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA (O ELEMENTS DE LADIRECCIÓ ESTRATÈGICA).FASE 2: formulació i elecció de l’estratègia. Es tracta de veure quines són les alternatives que té l’empresa per aconseguir els objectius empresarials que es volen aconseguir. El que es fa en aquesta fase és definir les possibles alternatives i veure si són viables econòmicament i si són factibles. Al final de la fase triarem i formularem l’estratègia que millor serveixi per aconseguir els objectius proposats.FASE 3: implantació i control de l’estratègia. En aquesta fase posarem en marxa les estratègies escollides. Es tracta de portar a terme l’acció estratègica: elaborar els plans, els pressupostos i els programes empresarials. A mida que es realitza la implantació s’han d’anar controlant els resultats i previsions, per identificar desviacions i corregir prenent noves mesures.En aquest moment es dóna un procés de retroalimentació del sistema, estem davant un procés inacabat, ja que sempre torna a començar
  14. 14. 2. L’entorn de l’empresa.• De l’anàlisi de l’exterior de l’empresa podem extreure oportunitats i amenaces.• L’anàlisi externa té per objectiu identificar els elements que poden constituir una amenaça per a l’empresa, que caldrà afrontar, o bé una oportunitat, que caldrà aprofitar.• De fet, una bona part de la rendibilitat i dels beneficis que pot aconseguir una empresa vénen condicionats per la situació de competència del mercat on opera l’empresa.• La primera fase del model de la direcció estratègica és la que es dedica a una anàlisi de l’entorn. Els directius han d’obtenir informació sobre cinc elements de l’entorn.
  15. 15. 2. L’entorn de l’empresa.PORTER, MODEL Competidors potencialsDE LES CINC FORCES Amenaces nous competidors Poder Poder Intensitat de la Proveïdors Negociador Negociador Clients dels Competència dels clients proveïdors Amenaces de productes substitutius Productes substitutiushttp://www.ecobachillerato.com/temasecem/porter/home.htm
  16. 16. Anàlisi de Porterhttp://www.youtube.com/watch?v=AVkT-Tz7wuEttp
  17. 17. 2. L’entorn de l’empresa.2.1 LA INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIAEl mercat pot estar concentrat o fragmentat.• Concentrat, hi ha empreses amb quotes de mercat molt elevades, menys intensitat de la competència, els beneficis seran més elevats.• Fragmentat, un gran nombre d’empreses petites i mitjanes, i cap d’elles tenen una participació important al mercat. Nivell de beneficis és menor.
  18. 18. 2. L’entorn de l’empresa.2.2 .BARRERES D’ENTRADA A UN SECTOR.• Les barreres d’entrada, són aquells obstacles que dificulten l’accés de noves empreses mitjançant la disminució de les expectatives de beneficis dels possibles nous competidors. Les barreres frenen els nous entrants i protegeixen les empreses existents salvaguardant el seu nivell de beneficis. Exemple de barreres d’entrada: necessitats de capital inicial, política governamental, economies d’escala i accés als canals de distribució.
  19. 19. 2. L’entorn de l’empresa.2.2 .BARRERES D’ENTRADA A UN SECTOR.• Necessitats de capital inicial, si la inversió inicial és molt important i en cas de fracàs no és recuperable la inversió. Exemple: Invertir en un equip de F1.• Política governamental, els governs poden posar diferents lleis per evitar l’entrada de noves empreses, exemple, els estancs tenien un mínim de població, o mesures de tipus mediambientals molt importants que facin molt difícil que entrin empreses d’altres països.• Economies d’escala, hi ha sectors, que per aconseguir costos unitaris baixos s’hagi de produir molt, i vendre molt, les empreses consolidades dintre del mercat compten amb una quota de mercat important, no així les que entren noves, poden produir i vendre menys, llavors, tenen cost unitari més alt. Veure gràfica a la diapositiva següent.• Accés als canals de distribució, els punts de venda tenen una capacitat limitada, o tenen un contracte dexclusivitat amb un fabricant. És difícil per les noves empreses arribar als clients.
  20. 20. 2. L’entorn de l’empresa. 2.2 .BARRERES D’ENTRADA A UN SECTOR. • Economies d’escala Cost unitariCost unitari del producte d’empresa Costos unitaris nova del producte Cost unitari d’empresa ja establerta Quota de Quota de mercat mercat d’empresa ja d’empresa establerta nova entrant
  21. 21. 2. L’entorn de l’empresa.2.3. PRODUCTES SUBSTITUTIUS• Els productes substitutius, són aquells que cobreixen les mateixes funcions des del punt de vista dels clients, però s’han produït en indústries o sectors diferents i amb una tecnologia també diferent.• Si en un mercat hi ha molts productes substitutius, les empreses no només hauran de competir amb altres empreses amb marques comercials diferents, sinó també amb algunes empreses que pertanyen a altres sectors d’activitat.
  22. 22. 2. L’entorn de l’empresa.2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.• S’entén per poder o força de negociació, d’una empresa la capacitat d’aquesta d’imposar qualsevol condició de l’operació de compravenda realitzada, ja sigui fixant els preus , les qualitats dels productes, els terminis de lliurament o les formes de cobrament o pagament.http://www.hernandezaguiran.com/• Quan més força negociadora té l’empresa més possibilitat de benefici. Els elements que donen força o poder a una empresa per negociar són els següents: grau de concentració, volum de transaccions realitzades amb l’empresa, grau d’informació.
  23. 23. 2. L’entorn de l’empresa.2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.Els elements que afecten a la negociació són:• Grau de concentració, quan hi ha un nombre reduït d’empreses grans en un sector, dóna molt poder de negociació.• Volum de transaccions realitzades amb l’empresa, com més grans siguin les compres d’un client a una empresa més força tindrà.• Grau d’informació, quan més important sigui la informació que es té sobre un client o proveïdors més poder de compra tens.
  24. 24. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.Després de realitzar un anàlisi extern, haurem de realitzar –ne un d’intern.L’anàlisi interna, té com a objectiu identificar dintre de l’empresa els punts dèbils que ha de millorar i els punts forts que ha d’aprofitar per formular després la millor estratègia empresarial. Amb aquesta anàlisi haurem de detectar l’avantatge o avantatges competitius que té la nostra empresa respecte a la resta d’empreses.
  25. 25. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.L’avantatge competitiu, és el conjunt de característiques que l’empresa ha de desenvolupar per obtenir i reforçar una posició d’avantatge davant dels seus competidors.Aquests avantatges permeten obtenir beneficis i rendibilitats superiors a la mitjana obtinguda per la resta d’empreses rivals.Aquesta situació competitiva favorable és conseqüència de la possessió d’alguna capacitat o habilitat distintiva que li permet aconseguir dos tipus d’avantatges bàsics : – Obtenir un producte a un menor cost. – Obtenir un producte clarament diferenciat.
  26. 26. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.1 LA CADENA DE VALOR.Per realitzar un intern de l’empresa s’utilitza un sistema anomendiagnòstic at cadena de valor. Hem de definir dos conceptes:• El valor, s’expressa per la quantitat de diners que els compradors estan disposats a pagar pel producte o servei.• La cadena de valor, consisteix a descompondre i analitzar cadascuna de les activitats que es duen a terme en una empresa per fabricar i vendre un producte o un servei determinat. Es tracta, doncs, d’analitzar el valor i el cost de cadascuna d’elles per separat, ja que cada activitat genera una part del valor associat del producte final i també representa una part del cost total del producte.
  27. 27. 3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.1 LA CADENA DE VALOR. ACTIVITATS DE LA CADENA DE VALOR.• La cadena de valor permet entendre en profunditat quin és el funcionament de l’empresa, quines són les activitats necessàries i per tant veure quines són les que no ho són per poder ser el·liminades.• Les activitats de la cadena de valor les podem classificar en dues categories: – Activitats primàries . – Activitats de suport.
  28. 28. Cadena de valor
  29. 29. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.1 LA CADENA DE VALOR. ACTIVITATS DE LA CADENA DE VALOR.• Les activitats primàries són aquelles que configuren el procés de transformació bàsic de l’empresa i inclouen les tasques següents: – Logística interna. Recepció emmagatzematge.. – Producció. Transformació. – Logística o distribució externa. Emmagatzematge, transport…. – Màrqueting i vendes. Venda del producte o servei – Servei postvenda. Tasques de manteniment, venda de peces de recanvi…
  30. 30. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.1 LA CADENA DE VALOR. ACTIVITATS DE LA CADENA DE VALOR.• Les activitats de suport, són les activitats que donen reforç a les activitats primàries de l’empresa perquè aquestes es puguin dur a terme correctament: – Aprovisionament. Compra de diversos factors, matèries primeres, maquinària…. – Desenvolupament de tecnologia. Accés, gestió i manteniment de la tecnologia, activitats de desenvolupament i recerca. – Administració de recursos humans. Selecció, contractació, formació del personal. – Infraestructura. Activitats vinculades a la direcció de l’empresa, administració comptable, finances, planificació estratègica….• Les connexions entre activitats s’anomenen baules de la cadena de valor.
  31. 31. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE EN COSTOS• Una vegada realitzada la fase de diagnòstic estratègic, és a dir, el directiu té la informació que ha donat l’anàlisi extern i intern de l’empresa comença la segona fase: la formulació de l’estratègia.• Existeixen diversos tipus d’estratègies competitives de negoci alternatives.
  32. 32. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE.• Estratègia de lideratge en costos, explota els avantatges competitius en costos. És quan una empresa presenta uns costos inferiors als dels seus competidors en un determinat producte o servei semblant en el seu nivell de qualitat.• L’empresa que tingui els costos més baixos tindrà un avantatge competitiu que li permetrà obtenir una major rendibilitat,ja que si no varia el preu té un marge més gran. Pot també reduir preu i aconseguirà vendes més grans.• Per aconseguir millores en costos, podem assolir economies d’escala, adoptar noves tecnologies, deslocalitzar la producció….• Lincoln Electric®, Texas Instruments®, Black & Decker®, Du Pont® y Wal*Mart™.http://www.eleconomista.es/empresas- finanzas/noticias/1489642/08/09/Dia-y-Lidl-se-desmarcan-
  33. 33. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA DE DIFERENCIACIÓ.• Estratègia de diferenciació, explota els avantatges competitius de les característiques diferents dels productes o serveis, i prova d’aconseguir que els clients estiguin disposats a pagar un preu més elevat per alguna diferència del nostre producte o servei amb relació als competidors.• Ens podem diferenciar mitjançant l’envàs, disseny….• Cal dir que és essencial el valor percebut pel client, és important allò que l’empresa transmet al client.
  34. 34. Exemples d’estratègia de diferenciacióEjemplos de esta estrategia: Apple®, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad del producto. Otro ejemplo es la empresa Caterpillar® (maquinaria de construcción y minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores.
  35. 35. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O D’ESPECIALITZACIÓ• Aquesta estratègia consisteix a aplicar els avantatges competitius de l’empresa, ja siguin de lideratge de costos o de diferenciació del producte, en un segment del mercat en concret. Es tracta d’adaptar l’estratègia competitiva de manera diferent a cadascun dels diferents grups de consumidors d’un mercat en concret.• La segmentació del mercat, és un procés que consisteix en dividir el mercat total d’un bé o un servei en diversos més petits i internament homogenis.• Aquests grups més petits són grups homogenis, això significa: que tenen desitjos, necessitats, poder de compra, actituds o hàbits de compra similars i que reaccionen de la mateixa manera a l’estratègia competitiva de l’empresa.
  36. 36. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O DE SEGMENTACIÓ• Exemple de segmentació, el mercat dels cereals (en el qual actuen marques com Kelloggs, Nestlé, etc.) Es divideix en diversos grups, un seria el de les persones que mengen el cereal buscant principalment la nutrició, altres buscaran el sabor, altres una barreja de les dues, altres una digestió sana, altres ... Per a cada un d’aquests grups les firmes fabricants han desenvolupat diferents productes, els dolços i xocolata per als qui prefereixen el gust, els que contenen més fibra per als que busquen una sana digestió, els que contenen grans components nutricionals (vitamines, proteïnes ...) per als qui busquen una millor nutrició ...
  37. 37. Exemples d’estratègia d’enfocamentMuchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que implique exclusividad: Porche® o Ferrari® en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento, Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animación, o la marca HEAD®, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales.http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planea cion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial- ganadora.html
  38. 38. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT O DE SEGMENTACIÓ• Exemple de segmentació, el mercat la roba, en aquest mercat hi ha gent que busca la qualitat, l’elegància, i altres que busquen el menor preu. Per vendre en el segment de qualitat ens hauríem de diferenciar i en el segon hauríem de buscar el lideratge en costos.
  39. 39. 3. Els avantatges competitius de l’empresa.3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT• Per diferenciar segments de consumidors o targgets podem aplicar diversos criteris segons el nostre producte (disseny, preu,qualitat, lloc de compra, preferències…) segons les característiques del consumidor (lloc geogràfic, sociodemogràfiques, psicològiques) – Geogràfiques, ciutat, província, país… – Sociodemogràfiques, edat, sexe estat civil, nivell de renda, ocupació, formació…. – Psicològiques, estil de vida, personalitat, hàbits de comportament, afinitat política, etc.
  40. 40. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.• Les estratègies relacionades amb la dimensió, el creixement i el desenvolupament de l’empresa són estratègies de tipus corporatiu, decidides pels directius dels nivells jeràrquics més elevats de l’empresa. També impliquen la definició del camp d’activitat i de les unitats estratègiques de negoci en què es vol que actuï l’empresa.
  41. 41. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.• El creixement de l’empresa es produeix quan té lloc una augment de les dimensions de l’empresa o del seu volum d’operacions. En canvi, es parla de desenvolupament quan es fa referència a canvis qualitatius en les característiques del negocis de l’empresa.
  42. 42. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESA• La supervivència de les PIME, dependrà en part del seu creixement i desenvolupament.• Els límits que diferencien una PIME de la resta d’empresa són relatius i depenen del context en el qual està l’empresa.• Hi ha intents per donar uns criteris com les Recomanacions 2003/361/CE de la Comissió Europea, de 6 de maig de 2003.
  43. 43. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESACLASSIFICACIÓ DE DIMENSIONS D’EMPRESASEGONS LA COMISSIÓ EUROPEATIPUS TREBALLADORS INGRESSOS ACTIUSD’EMPRESA MILIONS D’€ TOTALS (MILIONS D’€)Gran >250persones >50 >43EmpresaMitjana <250 persones <50 <43EmpresaPetita <50 persones <10 <10empresa
  44. 44. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER.Les petites empreses tenen desavantatges competitius per diferents causes:• Presenten nivells de productivitat dels treball inferiors, presenten menys valor afegit per treballador, i per tant un benefici menor.• Tenen una inferior actuació internacional, en comparacions amb les multinacionals realitzen molt poques exportacions, això dóna una gran debilitat.• Tenen forts dèficits en activitat innovadora, per realitzar recerca i desenvolupament necessiten recursos financers important en molts casos.• Operen amb productes relativament madurs, amb poca diferenciació i poc valor afegit.
  45. 45. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER• Les petites i mitjanes empreses han de mirar de créixer per millorar la seva competitivitat en un món més global.• El creixement és signe de fortalesa, vitalitat i salut.• El créixer molt pot tenir inconvenients com l’augment de la burocràcia, menys flexibilitat o lentitud d’adaptació a l’entorn.
  46. 46. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN• Per a créixer hi ha dues vies: creixement intern i extern. – Creixement intern, es dóna quan l’empresa realitza un augment de la seva dimensió per mitjà d’inversions a la seva pròpia estructura. Aquest creixement també és denomina creixement natural o orgànic, ja que és la forma més normal per augmentar la dimensió de l’empresa
  47. 47. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNEstratègies de creixement intern:- Increment de la capacitat productiva diversificant la producció (complementaris)- Estratègies de màrqueting per a vendre més (produint més)- Canviar l’envàs, canviar alguna qualitat del producte, …
  48. 48. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN – El creixement intern, té els següents avantatges: • Permet l’adquisició de factors més recents, (el personal amb formació més actualitzada, novetats tecnològiques, maquinària, dissenys..etc.) • Presenta la possibilitat d’un creixement molt planificat, optimitzant tot el procés i de manera gradual, per tant, permet que es vagin realitzant els canvis necessaris d’adaptació de l’estructura organitzativa a la nova dimensió. – El creixement intern, té les següents desavantatges: • Éxcessivament lent, ja que només es disposa dels recursos i capacitats propis de l’empresa.• El creixement extern intenta superar aquest inconvenient.
  49. 49. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN• El creixement extern consisteix en l’ampliació de la capacitat i del volum d’operacions per mitjà de l’adquisició, la participació o el control d’altres empreses. No comporta un creixement econòmic real, sinó que tan sols implica que algunes empreses canviïn de propietaris.
  50. 50. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN• El creixement extern presenta diversos avantatges respecte de l’intern, entre els quals destaquen els següents: – Un important estalvi de temps, ja que és molt més ràpid i permet augmentar la dimensió des del mateix moment en què es tanca la negociació d’integrar la nova empresa. Ex: compres una altra empresa, estem augmentant la quota de mercat. – Pot ser l’única manera de superar una determinada barrera d’entrada a un sector o un mercat geogràfic en el qual el creixement intern resultaria impossible. – Aquesta via és més fàcil d’utilitzar en mercats o sectors madurs, ja que normalment aquests es troben sobredimensionats ( hi ha sobreproducció i un excés d’oferta) i , per tant, no tindria sentit créixer per mitjà del creixement intern afegint més sobredimensió a l’oferta del sector. El creixement extern presenta diversos avantatges respecte de l’intern, entre els quals destaquen els següents:
  51. 51. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN Amb el creixement extern hi ha algunes contrapartides (inconvenients): – El creixement extern, per exemple per mitjà de l’adquisició d’empresa, generalment és més car que el creixement intern, ja que s’ha de pagar un sobrepreu pel fet de comprar una empresa en funcionament. A més hi ha vegades que s’han de comprar actius que no són necessaris, ja que comprem empreses senceres. – Els processos de creixement extern presenten, molt sovint, problemes d’integració de dues empreses que poden ser molt diferents entre l’una i l’altra. Aquest fet implica un cost important derivat de la reestructuració de la nova empresa, del nou disseny de departaments, de la relocalització d’activitats, de l’eliminació de les tasques duplicades….
  52. 52. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN• Existeixen tres vies per formular estratègies de creixement extern: la integració de societats, la participació en societats i la cooperació de societats a) La integració de societats, consisteix en la unió entre dues o més empreses amb la pèrdua de personalitat jurídica d’alguna de les participacions. Hi haurà, doncs, dues fórmules diferents d’integració: • Fusió pura, es produeix quan dues o més empreses, generalment de dimensions equivalents, acorden unir-se i creen una nova empresa, de manera que desapareixen a continuació les empreses o formes jurídiques. • Fusió per absorció, una de les empreses implicades desapareix i s’integra totalment en el patrimoni absorbent.
  53. 53. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNb) Participació en societats o Adquisició de societats es dóna quan una empresa compra una part del capital social d’una altra empresa amb la intenció de dominar-la, ja sigui de manera total o parcial, i cap de les empreses perd personalitat jurídica. Es diu que el control és absolut quan es compra més del 80% del capital social d’una empresa. En canvi, el control és majoritari quan s’adquireix més del 50%. Finalment, el control és minoritari quan l’adquisició és inferior al 50%.
  54. 54. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNHolding: Grup d’empreses format a través de l’adquisició o participació d’una empresa anomenada “matriu” que adquireix més del 50 % d’altres empreses anomenades filials amb la finalitat d’exercir un control de les decisions que es preguin dins d’elles
  55. 55. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNc) Cooperación (el text està en castellà): Forma de crecimiento externo producida cuando dos o más empresas deciden compartir o unir parte de sus recursos. Puede adoptar diferentes modalidades:- Joint venture: Conocido como sociedades de riesgo compartido, consiste en una alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta (Joint-Venture) con el fin de operar en un nuevo mercado.- Unión Temporal de Empresas (UTE): Asociación que forman dos o más empresas para acometer un proyecto concreto de duración limitada. todas las empresas responden solidariamente de los acuerdos suscritos con terceros. La UTE se disuelve una vez terminado el proyecto.
  56. 56. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNFranquicia: Acuerdo mediante el cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a comercializar determinados productos o servicios a cambio de una remuneración económica.Subcontrata: Forma de colaboración en la que una empresa contrata a otra para que realice una parte del proceso productivo, la fabricación de un componente o la elaboración de un producto en su totalidad.Licencia: Una empresa cede a otra el derecho a utilizar una determinada marca o patente a cambio de una contraprestación.Contrato de larga duración: Acuerdo entre dos empresas, mediante un contrato a largo plazo, para desarrollar conjuntamente una determinada actividad.
  57. 57. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERNConsorcio: Asociación entre varias empresas para obtener un resultado común sin que los agrupados pierdan su entidad jurídica o su independencia financiera. Los consorcios son frecuentes cuando se procede a pedir créditos de cierta magnitud.Spin-off: Empresas que se crean en el seno de otra empresa o entidad ya existente, y, normalmente, como iniciativa de algún empleado de la misma, con el fin de que posteriormente colaboren con ella, esto permite a la empresa externalizar algunas de sus actividades. Algunas de las spin-off nacen de las universidades o los centros de investigación públicos. Las empresas o entidades de las que surgen hacen la función de matriz o incubadora, y sirven de apoyo para el despegue de las spin-off. Todas tienen su propia estructura jurídica, con independencia de la empresa o entidad matriz.Venture-capital: Forma de acuerdo en el que una empresa proporciona a otra financiación a largo plazo mediante una participación en su capital. Esta forma de cooperación es muy utilizada en proyectos de riesgo o de innovación.
  58. 58. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 4 ESTRATÈGIES D’INTERNACIONALITZACIÓ• Les estratègies d’internacionalització es poden considerar un tipus concret d’estratègies de creixement a nivell corporatiu, la seva implantació a l’empresa té fortes repercussions organitzatives.• Internacionalització: obertura als mercats internacionals, és a dir, les operacions que una empresa fa per vincular-se amb aquests mercats internacionals• L’empresa que s’internacionalitza ha de fer front a dos tipus de forces: – Forces que fomenten que l’empresa adopti la integració global. Si l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter global. – Forces que fomenten que l’empresa adopti una resposta més local. Si l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter més multidomèstica. - Si les empreses intenten equilibrar les dues forces l’enfocament triat serà el transnacional.
  59. 59. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 4 ESTRATÈGIES D’INTERNACIONALITZACIÓ• L’estratègia multidomèstica, les empreses que adopten aquesta estratègia realitzen la seva activitat internacional país a país, amb directius del propi país, amb força autonomia pel que fa al mercat local, són unitats disperses unides per la propietat.• L’estratègia global, l’empresa tracta el món de forma global, on s’ofereixen els mateixos productes intenta evitar duplicitat de tasques, amb una estructura molt centralitzada. El paper de les filials exteriors és molt passiu. Levi Straus
  60. 60. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 4 ESTRATÈGIES D’INTERNACIONALITZACIÓ• L’estratègia transnacional, l’empresa aconsegueix a la vegada l’eficiència global i la sensibilitat nacional. L’empresa té una xarxa de recursos i capacitats per equilibrar la situació. Les filials de cada país fan aportacions diferenciades en funció de les circumstàncies i de les seves pròpies característiques, són una font d’idees i habilitats. Per una altra banda la matriu coordina i els avantatges competitius d’una filial es poden exportar a una altra. Hewlet Packard.
  61. 61. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL• L’empresa que actua en un àmbit internacional ha de decidir sobre dos aspectes clau: – Ha de decidir sobre la localització de les activitats de la cadena de valor. Es podrien aconseguir avantatges competitius segons aquest criteri, per exemple aprofitar economies d’escala concentrant la producció en països amb costos laborals inferiors i la investigació en països com Alemanya, Japó..on hi ha un gran potencial tecnològic. – Haurà de definir la coordinació o connexió de les activitats disperses als diferents països. Si l’empresa està dispersa haurà de tenir en compte que hi ha uns costos de coordinació, haurà d’avaluar si són assumibles o no, és a dir, si surt beneficiada l’empresa o no de la dispersió.
  62. 62. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL• Deslocalització consisteix en el tancament total o parcial d’una empresa i el seu trasllat a un altre país estranger com podria ser el cas d l’Europa de l’Est, la Xina o l’Índia.• La deslocalització té efectes negatius pels països desenvolupats ja que perden llocs de treball directes i indirectes, hi ha desindustrialització de determinats territoris, disminució del teixit empresarial i del ritme de creixement econòmic. Aquests països es veuen forçats a ser cada vegada més competitius i realitzar activitats d’alt valor afegit.
  63. 63. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL• La deslocalització també té efectes positius, sobre els països en vies de desenvolupament, ja que reben les inversions dels països més desenvolupats, es modernitzen, amplien el seu teixit empresarial i adquireixen un “know how” al qual no podrien accedir de cap altra manera.
  64. 64. 4. La dimensió i les estratègies decreixement.4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL• Els factors que influeixen en els processos de deslocalització són: – Reducció de costos de producció. – Aprofitar les diferències en el tipus de canvi. – El desig de créixer cap a nous mercats. – Les diferències legislatives. – ….• A Catalunya hem patit processos de deslocalització com Nissan, Samsung….• Però atenció, que els deslocalitzats, també es deslocalitzen• http://www.cctv.com/espanol/20100401/101243.shtml
  65. 65. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4.6-GLOBALITZACIÓ.La globalització és l’extensió de les relacions econòmiques entre diferents països unificant mercats, fins el punt de crear una economia mundial, on cada participant depèn dels altres.
  66. 66. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4.6-GLOBALITZACIÓ.La globalització comprèn:• El lliure comerç internacional.• El moviment internacional de capital.• La inversió estrangera directa.• Els fenòmens migratoris.• Les tecnologies de la comunicació.
  67. 67. 4. La dimensió i les estratègies de creixement.4.6-GLOBALITZACIÓ.La globalització permet:• Incrementar les vendes.• Aprofitar economies d’escala.• Augmentar la competitivitat.• Conèixer el mercat de la competència.Amb la globalització apareix la deslocalització.
  68. 68. ACUDITS “TONTOS”

×