Recent verzette Schiphol fundamenteel de bakens in zijn sourcing-strategie: van activiteitgericht naar outputgericht. Johannes Hiemstra, Nijs Korevaar en Tim van der Hoogt waren nauw betrokken bij ontwerp en implementatie van die strategie en doen verslag.

1. 36 | Deal! | JUNI 2019 | From Experts
Naam Johannes Hiemstra
Functie consultant
Organisatie Best Value Group
Naam Nijs Korevaar
Functie tendermanager
Organisatie Schiphol Group
Naam Tim van der Hoogt
Functie Sourcing Manager
Construction & Infrastructure
Organisatie Schiphol Group
SCHIPHOL KIES VOOR NIEUWE SOURCING-AANPAK
VAN ACTIVITEIT-
GERICHT NAAR
OUTPUTGERICHT
Recent verzette Schiphol fundamenteel de bakens in zijn sourcing-strategie:
van activiteitgericht naar outputgericht. Johannes Hiemstra, Nijs Korevaar
en Tim van der Hoogt waren nauw betrokken bij ontwerp en implementatie
van die strategie en doen verslag.
chiphol realiseert zich dat het voor zijn concurren-
tiepositie afhankelijk is van strategische samen-
werking met leveranciers. Voor het onderhoud aan
alle fysieke assets op de luchthaven is de afgelo-
pen jaren een nieuwe sourcing-aanpak geïmple-
menteerd. Hierin worden de zakelijke relaties met
leveranciers anders benaderd, namelijk relationeel in plaats van
transactioneel. In transactionele contracten ligt de focus op te
leveren activiteiten of producten, terwijl in relationele contrac-
ten de uitkomsten voor gebruikers van die activiteiten of produc-
ten centraal staan.
Achtergrond
Schiphol heeft in de zogeheten main contracts een nieuwe aanpak
ontwikkeld waarin de bouwpartners in een negenjarige overeen-
komst samen met de luchthaven werken aan de missie van de lucht-
haven genaamd Europe’s Preferred Airport. In de main contracts
(zie het kader voor een toelichting op dit concept) wordt gewerkt
aan het onderhouden (opex) en upgraden met projec-
ten (capex) van de fysieke infrastructuur op Schiphol,
zoals de landingsbanen en de terminalgebouwen.
De redenen voor de nieuwe aanpak komen voort uit
de behoefte om de belangrijke economische main-
portfunctie van Schiphol in Nederland te blijven
waarborgen. Het aantal passagiers op de luchtha-
ven is toegenomen tot 71 miljoen in 2018, terwijl de
gebouwde terminalcapaciteit voldoet voor circa 55
miljoen passagiers. Om de missie te realiseren moet
de infrastructuur verdere gematigde groei van pas-
sagiers en vliegtuigen mogelijk maken, met stabiele
en concurrerende havengeldtarieven voor lucht-
vaartmaatschappijen.
Sneller en flexibeler
In de vorige generatie main contracts beoogde
Schiphol een kwaliteitsimpuls te geven aan asset-

2. | Deal! | JUNI 2019 | 37
MAIN CONTRACTS
• Langjarige contracten waarin werkzaamheden aan
fysieke assets in één gebied gebundeld zijn, ook
wel gebiedscontracten genoemd
• Combineren van onderhoud en investeringsopga-
ven in één raamcontract
• Raamcontract loopt 9 jaar waarbinnen 3x3 jaar
onderhoud kan worden opgedragen
Voordelen
• Beter benutten kennis en kunde van bouwbedrijven
• Verbetering van assetprestaties
• Mogelijkheden tot samen ontwikkelen van
innovaties en deze snel op te kunnen schalen
• TCO-reductie van assets
• Minder transactiekosten
management door samen met de main contractors
(MC’s) continu te verbeteren om efficiënter te kun-
nen werken en de operationele beschikbaarheid van
de assets te vergroten. In deze generatie main con-
tracts stuurde Schiphol op het voldoen aan techni-
sche eisen en controleerde het met inspecties de
kwaliteit van de werkzaamheden. Er was een uitge-
breide governance-structuur die de samenwerking
en de continue verbetering moest ondersteunen. De
MC’s werden ‘transactioneel’ beloond – er werd
voor het verrichten van activiteiten betaald via een
kosten plus vastgestelde winstopslagmodel. Deze
aanpak heeft bijgedragen aan het sneller en flexi-
beler plannen van benodigde werkzaamheden.
Activity trap
Gezien het opdrachtvolume van de main contracts
(25% van de totale spend), verwachtte Schiphol een
significante bijdrage aan de missie vanuit deze con-
tracten. De MC’s kregen echter weinig prikkels tot
het zelfstandig introduceren van verbeteringen
door waardecreatie. Immers, als efficiënter werken
het aantal activiteiten voor de MC vermindert, ziet
de MC de omzet en daaraan gekoppelde winstmar-
ge teruglopen. Deze perverse prikkel wordt ook wel
de activity trap genoemd, en is een bekend pro-
bleem in de transactionele benadering van sourcing.
Om innovaties en klantspecifieke investeringen door
de leverancier te stimuleren, moest Schiphol in de
nieuwe generatie contracten (2019-2028) deze mis-
match tussen verwachtingen en resultaten oplossen.
De verschuiving naar meer relationele modellen in
het sourcing-continuüm (zie figuur op de volgende
pagina), lag hiermee voor de hand. In de relationele
sourcing-modellen komt de businessrelatie centraal
te staan om zo de belangen van partijen meer gelijk
te schakelen. Economische prikkels worden gekop-
peld aan uitkomsten voor gebruikers, waardoor beide
partijen belang hebben bij het investeren in behalen
van die uitkomsten. Deze gezamenlijke wil tot inves-
teren stimuleert innovatie en verbeterprocessen.
Big bang
De oude generatie contracten is het beste te typeren
als een Preferred Provider Model: er was al wel een
goed ingerichte governance, maar de economische
verhoudingen waren nog steeds transactioneel. Voor
de nieuwe generatie main contracts verschuift Schip-
hol naar een risico- en prestatiegerichte aansturing
van de MC’s. Voor beheer en onderhoud is daarbij het
uitgangspunt een prestatiecontract conform het
Performance-Based Model. De MC realiseert de voor-
af gedefinieerde prestaties of besparingen, zoals be-
schreven in een service level agreement. Bij de projec-
ten kiest Schiphol, gezien de grotere onzekerheid
rondom de portfolio, voor het Preferred Provider
Model. Schiphol realiseert zich dat zij zelf ook moet
veranderen om de nieuwe werkwijze tot een succes
te maken. Schiphol kiest daarbij voor een big bang.
Per 1 april 2019, tegelijk met de start van het nieuwe
contract, is daarom de assetmanagementorganisatie
van Schiphol heringericht en geschoeid op de princi-
pes van prestatiegericht assetmanagement. De projectenorganisa-
tie is getraind in het gebruik van de nieuwe contractmodellen en de
bijbehorende besturing.
Dynamische ketensamenwerking
In 2019 stapt Schiphol in de businessrelatie met de leveranciers
dus over naar prestatiegerichte aansturing. Hiernaast heeft
Schiphol de ambitie uitgesproken om vanaf 2022 de leveranciers-
relatie verder te verdiepen met een nóg verdere verschuiving in
het sourcing-continuüm. Het streven is om samen met de MC’s te
komen tot een op de Vested-principes gebaseerd model. Voor-
waarde is daarvoor dat de samenwerking zich voldoende heeft
doorontwikkeld en beide partijen hiertoe in staat zijn.
Schiphol wil een partnerschap met de MC’s opbouwen die het
voor beide partijen de moeite waard maakt om gedurende de
looptijd van negen jaar te blijven investeren in het realiseren van
de missie van Europe’s Preferred Airport. Bij veel contracten
worden de positieve verhoudingen van het begin van het con-
tract na verloop van tijd minder. Ook bij prestatiecontracten ge-
beurt dit doordat het contract niet flexibel genoeg meebeweegt
met een snel veranderende omgeving en de technologische ont-
wikkelingen. Nieuwe impulsen in de ketensamenwerking zodat
deze fris en innovatiegericht blijft, zijn daarom hard nodig. De
ambitie om van een prestatiecontract door te ontwikkelen naar
een relationeel contract op basis van de principes van Vested
moet deze dynamische ketensamenwerking prikkelen.
Sourcing-aanpak
Welke keuzes zijn er in de sourcing-aanpak gemaakt? We noemen
vier in het oog springende aspecten en lichten die toe:
1. de missie als rode draad
2. bundeling van onderhoud en investeringsopgaven
3. het incentivemodel
4. de interactie in de aanbesteding
1. Missie als rode draad
Rondom de missie heeft Schiphol een visie gecreëerd met het
‘waarom’ (de missie), het ‘hoe’ (best-in-class assetmanagement in
de ketensamenwerking tussen Schiphol en de MC’s), en het ‘wat’.
Dit ‘wat’ is uitgedrukt in doelstellingen: minimale tco, duurzaam
(zero waste in 2030 en zero emissions in 2040), digitalisering en

3. Bron: Strategic Sourcing in the New Economy, 2016.
| Deal! | JUNI 2019 | 39
partnerschap. Deze visie is vervolgens tot rode draad gemaakt voor
de contractering en aanbesteding van het nieuwe main contract.
2. Bundeling
In de contractering is eerst gekozen voor percelen in gebieden
waar onderhoud en het uitvoeren van projecten gebundeld zijn.
Regulier onderhoud is daarbij gevat in een prestatiecontract met
vooraf bepaalde prestaties (beschikbaarheid en betrouwbaar-
heid) van de assets en systemen: het Performance-Based Model.
Projecten tot een maximale waarde, bijvoorbeeld 65 miljoen bij
de terminals, kunnen een-op-een aan de MC worden opgedragen.
De bundeling van onderhoud en projecten maakt de schaal veel
groter waarop MC’s kunnen bijdragen en investeren in tco, digi-
talisering, innovatie en duurzaamheid. In de aanbesteding heb-
ben kandidaat-partijen zelf prestaties voor invulling van de doe-
len in de visie aangeboden, met daarbij veelal een groeipad in die
prestaties over de looptijd van het contract heen. Bijvoorbeeld
een steeds hoger percentage hoogwaardig hergebruik van vrijko-
mende materialen. Het niet realiseren van deze aangeboden
prestaties is gekoppeld aan twee exitmomenten, telkens een jaar
voor het aflopen van een driejarige onderhoudstermijn.
3. Incentivemodel
Als onderdeel van het partnerschap is ook een incentivemodel
aan het contract toegevoegd. Goede prestaties op de doelen in
de visie en het investeren in samenwerking worden beloond met
een groter aandeel in de projectportfolio en verhoging van de fi-
nanciële marges op het onderhoudswerk voor de MC. Om de eer-
der genoemde activity trap te omzeilen, beloont Schiphol de MC
voor efficiënter onderhoud, bijvoorbeeld met predictive mainte-
nance, door de winst over gederfde omzet te compenseren.
4. Interactie
In de aanbesteding heeft Schiphol gekozen voor Best Value,
omdat dit complementair is aan de keuze voor
een meer relationele en op waardecreatie gerichte
sourcing. Kandidaat-partijen hebben in interactieve
pre-bid meetings met asset- en projectmanagers
van de luchthaven de visie en doelen verkend. In
deze gesprekken was ruimte om individueel ant-
woord te krijgen op vragen over de visie en doelen
en de Schiphol-context waarbinnen de uitvraag is
gedaan, zoals de verandering van de assetmanage-
mentorganisatie naar een regieorganisatie. De in-
tentie hiervan is dat bouwers op strategisch niveau
begrijpen waar Schiphol heen wil, maar op tactisch
en operationeel niveau de ruimte hebben zelf een
oplossing te definiëren die invulling geeft aan de
visie. Er zijn dus geen technische dialogen gevoerd.
Na indienen van de inschrijvingen heeft Schiphol
gekeken in welke mate de kandidaten bijdragen
aan de visie en doelen, en hoezeer ze aantoonbare
expertise hebben om die bijdrage te realiseren.
De winnaars hebben daarna in een drie maanden
durende concretisering hun plan van aanpak inten-
sief afgestemd met Schiphol.
Verbeterimpulsen
Wat leveren deze wijzigingen op? Een economisch
model dat verschoven is van activiteitgericht naar
outputgericht, en waarbij steeds betere prestaties
op visie en doelen meer continuïteit, omzet en
winstmarge betekenen. Gekoppeld aan een relatio-
neel model dat ketensamenwerking, transparantie
en risicogestuurd werken centraal stelt, heeft
Schiphol een samenwerkingsmodel gevonden dat
continue verbeterimpulsen geeft. Dat maakt het
voor zowel de MC als Schiphol de moeite waard. •
HET CONTINUÜM VAN SOURCING BUSINESS MODELS
BUY
SOURCING CONTINUUM
Basic
Provider
Approved
Provider
Model
Preferred
Provider
Model
Vested
Business
Model
Shared
Services
Model
Equity
Partnerships
Managed
Services Model
TRANSACTIONAL RELATIONAL INVESTMENT
MAKE
Market Hybrid Hierarchy
Performance-
Based /
Model