Der er stor enighed om, at virksomhedskultur påvirker virksomheders performance. C-testen måler i hvilken grad en virksomheds kultur understøtter realiseringen af den valgte strategi samt anviser værktøjer til at ændre kulturen.

1. Corporate Culture
Test
1

2. Introduktion til C-testen
Kultur og performance
• Der er stor enighed om, at virksomhedskultur
påvirker virksomheders performance.
• Mange kulturanalyseværktøjer er
antropologiske (Antropologi = læren om
mennesket i bred forstand) i deres tilgang.
Dette betyder, at metoden afdækker en mængde
”spændende” forhold, som hverken er
målrettede eller handlingsorienterede.
• Kultur er således en forretningskritisk faktor,
som mange virksomhedsledere har svært ved at
vurdere konsekvenserne af i den konkrete
situation ligesom mulighederne for målrettede
ændringer af virksomhedskulturen er
begrænsede.
• Performance defineres i C-testen ud fra
virksomhedens strategi. God performance er, at
virksomheden når sine strategiske mål. God
performance er således forskellig fra
virksomhed til virksomhed. Strategiske mål
behøver ikke nødvendigvis kun være af
finansiel karaktér.
2
Forudsætninger for C-testen
• Afsæt i adfærd: Akademisk set er kultur et
komplekst begreb med mange lag og facetter.
Udgangspunktet for C-testen er adfærd, som er
en del af kulturens synlige udtryk. Adfærd er
den del af kulturen, som ledere kan se, arbejde
med og udvikle.
• Fokus på målrettede kulturændringer: C-
testen kortlægger ikke bare, hvordan kulturen
ser ud. Den viser også et billede af de mest
slagkraftige ændringsværktøjer, lederen kan
bruge til at udvikle kulturen samt, hvilke af
disse der er mest relevante i den konkrete
situation.
• Virksomhedstilpasset: C-testen er ikke en
standard test med standard spørgsmål, der
passer på enhver virksomhed, hvor resultatet
beregnes af en computer. Testen kræver, at man
tager aktivt stilling til, hvilken adfærd der skal
til for at realisere strategien (ønsket adfærd) og
bruger dette som afsæt for at teste og ændre
kulturen.

3. Analysemodel
• Figuren til højre viser de 5 de faktorer
med størst indflydelse på adfærden i en
virksomhed.
• Over tid indlejres den praktiserede
adfærd i kulturen og bliver til vaner og
normer.
• De 5 viste faktorer findes i enhver
virksomhed, hvor de påvirker adfærden
på godt og ondt.
• De 5 faktorer påvirker adfærden i
enhver virksomhed, uanset om
virksomhedens ledelse arbejder
bevidst med dem eller ej.
• Ideelt set understøtter de 5 faktorer
virksomhedens strategi og er indbyrdes
samstemte.
3
ADFÆRDEN
I
VIRKSOMHEDEN
1
Direktionens
adfærd
2
Performance-
måling og
belønning
4
Processer
3
Mennesker
5
Organisa-
tions-
struktur
De 5 faktorer, der påvirker adfærden mest

4. C-test - step 1-2
• Strategi handler grundlæggende om en ny vej ind i fremtiden. Når man vil noget nyt, kræver det, at man gør
noget nyt. Enhver strategi stiller krav om en bestemt adfærd for at lykkedes. Fastlæg først de krav strategien
stiller til de ansattes adfærd. Nogle eksempler kunne være:
Strategien stiller krav om ... Adfærd der understøtter dette kunne f.eks. være ...
4
Step 1: Fastlæg den adfærd der er vigtigst for at realisere strategien
• Når de 4-5 vigtigste former for adfærd er fastlagt med afsæt i kravene fra strategien, skrives disse ind i skema 1-
5 (venstre kolonne). De samme adfærdstyper skrives ind i alle 5 skemaer. Se eventuelt eksemplet side 7.
Step 2: Skriv de 4-5 vigtigste adfærdstyper ind i venstre side af skema 1-5
Stærkere
kundeorientering
Øget effektivitet
• Empati – lytter gerne til andres ønsker og behov
• Fleksibilitet – ændrer gerne egen tilgang for at få en bedre løsning
• Serviceindstilling – hjælper uopfordret andre
• Omkostningsbevidst – kommer med forslag til besparelser
• Optimerer arbejdsgange – ændrer gerne arbejdsrutiner for at spare tid.
• Forebygger fejl – forsøger aktivt at fjerne årsager til fejl

5. C-test - step 3-4
5
• Næste step er at indsamle data omkring, hvordan hver enkelt af de 5 faktorer i analysemodellen (side 3)
henholdsvis fremmer eller hæmmer den adfærd (fastlagt i step 1), der er vigtigst for at realisere strategien.
• Man kan her nøjes med den viden man selv har om virksomheden. Men det er endnu bedre at interviewe et
udsnit af virksomhedens ansatte omkring, hvordan de 5 faktorer i analysemodellen fremmer og hæmmer den
ønskede adfærd. Brug eventuelt interviewguiden på næste side.
Step 3: Saml data ind omkring hver af de 5 faktorer
• Når skema 1-5 er udfyldt er det tid til at konkludere og prioritere på baggrund af analysen. Målet er at finde
de 2-3 vigtigste indsatsfelter. Analysen giver et billede af:
1. Den adfærd, der er mest brug for at udvikle. Se på den strategisk vigtige adfærd i venstre kolonne af
skema 1-5 og vurdér, hvor virksomheden står svagest.
2. Det eller de ændringsværktøjer, der er mest relevante at anvende. Se på de 5 faktorer og vurdér, hvilken
faktor (direktionens adfærd, performancemåling og belønning, mennesker, processer og
organisationsstruktur).
Step 4: Konkludér og fastlæg udviklingsfokus

6. C-test - Interviewguide
6
• Hvilken adfærd er typisk for direktionen og,
hvordan påvirker det adfærden i resten af
virksomheden?
• Hvad fremhæver og lægger direktionen mærke til,
hvordan reagerer direktionen på kritiske
begivenheder og hvordan påvirker det de ansattes
adfærd?
Faktor 1: Direktionens adfærd
• Hvilken adfærd fremmer og hæmmer
virksomhedens belønningssystem?
• Hvordan bruges ris og ros (uformel belønning) i
virksomheden og, hvad gør dette ved adfærden?
Faktor 2: Performancemåling og belønning
• Hvilken adfærd på godt og ondt kendetegner den
typiske medarbejder i virksomheden?
• Hvordan påvirker den måde virksomheden
ansætter, udvikler og afvikler medarbejdere
adfærden i virksomheden?
Faktor 3: Mennesker
• Hvilke mødestrukturer og arbejdsprocesser
findes og, hvilken adfærd skaber/afspejler de?
• Hvordan påvirker systemer (f.eks. IT) og
procedurer adfærden?
Faktor 4: Processer
• Hvilken adfærd fremmer/ hæmmer vores
organisering?
• Hvad gør rolle- og opgavefordelingen ved
kulturen?
Faktor 5: Organisationsstruktur

7. 1. Direktionens adfærd - eksempel
7
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
Empati – lytter gerne til
andres ønsker og behov 
+ Lytter gerne til kritik – uden at gå i forsvar. - Har ofte for travlt til at lytte til andre.
- Checker mobil under møder. Viser ikke, at han
lytter aktivt til den, der præsenterer.
Fleksibilitet – ændrer
gerne egen tilgang for at få
en bedre løsning

- Har en tendens til kun at se tingene ud fra en
salgsmæssig synsvinkel.
- Låser sig tidligt fast på en løsning.
Serviceindstilling – hjælper
uopfordret andre 
+ Tilbyder ofte og uopfordret sin hjælp til andre.
+ Understreger løbende, at hjælpsomhed er et
vigtigt element i virksomheden.
Konsekvens – eksekverer
det der er aftalt 
+ Er blevet bedre til at komme til tiden. - Siger, at konsekvens er vigtigt, men overholder
ikke selv f.eks. mødedisciplin. Kommer for sent.
- Er dårlig til at følge op og holde folk op på aftaler.
- Accepterer (dårlige) undskyldninger.
Målrettet –
prioriterer sin indsats og
holder fokus

- Er for flink. Vil ikke træde nogen over tæerne.
Har svært ved at prioritere og vælge fra.

8. Skema 1: Direktionens adfærd
8
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
XXX 
XXX 

9. Skema 2: Performancemåling og belønning
9
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
XXX 
XXX 

10. Skema 3: Mennesker
10
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
XXX 
XXX 

11. Skema 4: Processer
11
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
XXX 
XXX 

12. Skema 5: Organisationsstruktur
12
HÆMMENDE
FAKTORER
Adfærd der under-
støtter strategien

FREMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
HÆMMENDE FORHOLD
I VIRKSOMHEDEN
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
+ XXX - XXX
XXX 
XXX 
XXX 