Competitività

Cap. V
Competitività
DAL SISTEMA D’IMPRESA AI FATTORI DI
COMPETITIVITÀ, AL SISTEMA COMPETITIVO
NEL TEMPO.
Economia e Gestione delle Imprese – Università di Roma ‘Tor Vergata’
a.a. 2016-2017
Matteo Cristofaro, Ph.D.

Perché gli organismi biologici
competono?
Vale anche per gli ‘organismi sociali’?
2
Allora è importante
sapere...
1)  Dove si compete
2)  Quando si compete
3) Come si compete
Università di Roma 'Tor Vergata'

3

Proﬁ%abilità delle imprese
4Matteo Cristofaro, Ph.D.
A%ra3vità
dell’ambiente
Vantaggio
compe::vo
dell’impresa
Proﬁ%abilità
dell’impresa

5
Task environment (a) – Dove si compete
Settori e mercati
Come definire i confini del mercato?
•  Elasticità incrociata tra i prodotti/servizi
•  Analisi similarità/dissimilarità prodotti/servizi

6
Task environment (b) – Dove si compete
Settori e mercati
I settori economici sono divisi in più mercati. Una stessa impresa ne
può presidiare diversi all’interno dello stesso settore.

7
Task environment (c)- – Dove si compete
Settori e mercati
Ad
esempio,
nel settore
automotive
sono
presenti più
mercati.
Tali mercati
sono
determinati
dai vari
segmenti in
cui
ufficialment
e si divide il
settore.

8
FCA Market share nel settore in Italia nel 2015: 28%
Fiat Punto: 10% (uno dei bestseller) segmento B
Fiat Panda: 38,4% (leader) A segment
Alfa Romeo Giulietta: 12% (uno dei bestseller) C segment
Fiat 500: 17% A segment
Renegade: 12% (one of the bestsellers) Small SUV segment
Cherokee: 12% (leader) SUV segment
Alfa Romeo Mito: -10%, B segment
(feb15-feb14)
A segment: +7%
B segment: +10,7,8%
C segment: +24%
SUV: +11,2%
Small SUV: +57%
http://www.carsitaly.net/fiat-car-sales_italy.htm
http://www.trend-online.com/ansa/fta188148/
http://www.unrae.it/files/febbraio2015_struttura_mercato_54f48eae7ac4e.pdf
Task environment (d) – Dove si compete
Settori e mercati
La quota di mercato
(vendite dell’impresa A
in un dato mercato/
vendite totali in tale
mercato) è differente
dalla quota di settore
(vendite dell’impresa A
nel settore/vendite totali
in tale settore).

9
General environment - Dove si compete
Il general
enviroment
influenza
l’impresa.
Diventando
anch’esso
fonte di
opportunità
o di
minacce.

10
Apertura e chiusura dei sistemi - Dove si compete

11
Il ciclo di vita dell’impresa (a) – Quando si compete
Nascita, inizio della selezione naturale
-$21,055
-$3,630,000
-$6,000,000
-$4,000,000
-$2,000,000
$0
$2,000,000
$4,000,000
$6,000,000
$8,000,000
$10,000,000
$12,000,000
$14,000,000
$16,000,000
2004 2005
Ricavi
Cos: totali
U:le/Pedita
-$3,630,000
-$150,000,000
-$200,000,000
-$150,000,000
-$100,000,000
-$50,000,000
$0
$50,000,000
$100,000,000
$150,000,000
$200,000,000
$250,000,000
2005 2006
MatteoCristofaro,Ph.D.
UniversitàdiRoma'TorVergata'
Il fenomeno della
liability of
newness
(Stinchcome,
1965) ci dice che
un’impresa
appena entrata
nel settore
correrà il rischio
di essere esclusa
poiché mancante
nella fiducia tra i
componenti dello
strategic team,
dalle relazioni
instabili tra gli
stessi e dalla
mancanza – in
generale – di
quegli assets che
possono
determinare la
sopravvivenza
(e.g. fonti di
finanziamento).

12
Il ciclo di vita dell’impresa (b) - Quando si compete
-$124,000,000
-$55,000,000
$229,000,000
-$200,000,000
-$100,000,000
$0
$100,000,000
$200,000,000
$300,000,000
$400,000,000
$500,000,000
$600,000,000
$700,000,000
$800,000,000
$900,000,000
2007 2008 2009
Nascita, superamento della selezione naturale
Ricavi
Cos: totali
U:le/Pedita

13
https://tctechcrunch2011.files.wordpress.com/2012/02/facebook-revenue-chart.png?w=640&h=200
https://investor.fb.com/financials/?section=secfilings
https://www.privco.com/media/assets/site/PrivCo-Private-Company-Report-Facebook.pdf
http://financials.morningstar.com/income-statement/is.html?t=FB
http://www.marketwatch.com/investing/stock/fb/financials/balance-sheet
Il ciclo di vita dell’impresa (c) – Quando si compete
$606,000,000 $1,000,000,000
$53,000,000
$1,500,000,000
$701,000,000
$1,562,000,000
$10,217,000,000
$0
$5,000,000,000
$10,000,000,000
$15,000,000,000
$20,000,000,000
$25,000,000,000
$30,000,000,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Crescita, selezione compeHHva
Ricavi
Cos: totali
U:le/Pedita

14
Il ciclo di vita dell’impresa (d) – Quando si compete
$1,100,000
$13,725,000
$27,500,000
$402,000,000
$100,000,000
$200,000,000
$0
$2,200,000,000
$0 $0 $0 $0 $0
-$2,000,000,000
$0
$2,000,000,000
$4,000,000,000
$6,000,000,000
$8,000,000,000
$10,000,000,000
$12,000,000,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Countervailing the natural selecHon
U:le/Pedita
Finanziamento
In questo caso, le
continue fonti di
finanziamento
esterne – insieme
agli stakeholder
che nel tempo
hanno aiutato a
reperire
successive fonti
di finanziamento
e hanno aiutato a
definire meglio
l’azione
strategica (Sean
Parker, prossima
slide) – hanno
determinato il
superamento
della fase critica
di selezione
naturale.

Transizioni e cambiamen:
15
Il ciclo di vita dell’impresa (e) – Quando si compete
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Cameron & Tyler
Winklevoss, Divya
Narendra
Sean Parker, Reid Hoffman + 30
persone in crew
Finanziatori
Team imprenditoriale e stakeholders in Facebook
Peter Thiel
500k – 10%
shares
CPO + CFO + 150 dipendenti
Jim Breyer,
Mark Pinkus
Li-Ka
Shing
450 dipendenti
850 dipendenti
11.5% of shares

16
Il ciclo di vita dell’impresa (f) – Quando si compete
Transizioni e cambiamen:
1942 1946 1949 1957
Pietro
Ferrero,
fondatore
Team imprenditoriale - Ferrero
Michele Ferrero
(Vice-CMO e
R&D), figlio di
Pietro
Giovanni Ferrero
(CMO), fratello di
Pietro
Muore il
fondatore. La
miglie, Giovanni
Ferrero e
Michele Ferrero
prendono il
comando
Muore Giovanni
Ferrero e
Michele Ferrero
prende il
comando
1962
Michele Ferrero sposa
Maria Franca Fissolo.
Dalla loro unione
nascono Pietro, nel
1963, e Giovanni, l’anno
successivo.
La presenza di familiari all’interno del team strategico/imprenditoriale favorisce il superamento della
liability of newness grazie alla fiducia tra i membri e la stabilità nei rapporti.

17
Price e non-price competitiveness (a) – Come si
compete
Inizio servizio a Roma a
Marzo 2014
600 autovetture
19€ iscrizione
0,29€ tariffa al minuto
0,29€ tariffa sosta
Inizio servizio a Roma a
Giugno 2014
600 autovetture
Iscrizione gratuita
0,10€ tariffa sosta
2014
20179€ iscrizione
http://www.automoto.it/news/car2go-vs-enjoy-car-sharing-a-confronto-quale-e-come-scegliere.html
Iscrizione gratuita
Nella fase
di
selezione
naturale si
compete
sui prezzi

18
Price e non-price competitiveness (b) – Come si
compete
2014-
2017
- Introduzione noleggio
giornaliero
-  Introduzione prenotazione
gratuita fino a 20 minuti
-  Introduzione gifts card
-  Premio ‘porta un amico’
- Introduzione noleggio
giornaliero
-  Introduzione prenotazione
veicolo gratuita fino a 15 min. e
0,10€ fino a 90 minuti
-  Introduzione scooter sharing
https://www.car2go.com/IT/it/milano/costs/
https://enjoy.eni.com/it/milano/tariffe
Nella fase di
selezione
competitiva si
compete su
differenti
variabili
(brand,
reputation,
servizi
aggiuntivi,
etc.)

19
Le 5 Forze di Porter – Come si compete
Lo schema delle 5 forze di Porter ci aiuta a definire la profittabilità per l’impresa in quel settore/
mercato.

Relazioni tra le forze compe::ve – Come si compete
(alcuni esempi)
20Matteo Cristofaro, Ph.D.
Battaglia sui prezzi:
http://genova.repubblica.it/cronaca/2012/05/19/news/
ortofrutta_quando_vince_l_orientale-35458907/
Lobbying:
http://www.romatoday.it/cronaca/sciopero-taxi-roma.html
Accesso ai canali distributivi:
http://www.repubblica.it/economia/rapporti/osserva-italia/il-
vino/2017/03/13/news/vino_rivoluzione_nella_gdo-160449187/

21
Competenze:
• Funzionali
• Core
• Dis:n:ve
• Eccellen:
Risorse
Tangibili Intangibili
Risorse fisiche
Risorse finanziarie
Risorse umane
Risorse tecnologiche
Risorse d’immagine
Risorse e competenze (a) – Come si competeMatteoCristofaro,Ph.D.
Le risorse e le competenze sono le armi che l’impresa utilizza nella
competizione. Su tali risorse e competenze viene definita la strategia
aziendale (Resource based-view of the firm. Grant, R. 1991)

22
Risorse e competenze (b) – Come si compete
Grant, R. (2002). Contemporary Strategy
Analysis. Basil Blackwell, London.

...Allora, quali imprese possiamo deﬁnire di successo? Si è di
successo nei primi anni di vita se si riesce a sopravvivere, a
dimostrare di esistere e persistere.

23
Successo, vantaggio competitivo, eccellenza
Quali, invece, in vantaggio compeHHvo? Le imprese che
riescono a u:lizzare le proprie risorse e comepetenze core e
dis:n:ve al ﬁne di accrescere la propria posizione nel mercato e
divenirne uno dei leader.

Quali sono le imprese eccellenH? Le imprese leader nel tempo, che hanno
competenze eccellen: che le altre imprese tentano di imitare.
Sono gli esempi da seguire.

Insuccesso:
http://startupitalia.eu/61480-20160726-take-eat-easy-rocket-internet (2013-2016)
Imitazione:
https://it.motorsport.com/wrc/news/hyundai-imita-toyota-e-apre-un-accademia-per-giovani-promesse-wrc-877626/
Rinnovo delle competenze: http://www.internet4things.it/smart-car/toyota-investe-310-milioni-di-dollari-in-15-start-
up-di-connected-car-e-robotica/

24
Sistema d’impresa e sistema paese (a)
Investimento in punti percentuali di PIL per istruzione in UE
L’investimento di un Paese ha un effetto sul
sistema sociale e imprenditoriale dello stesso.

Excellence in research (S&T): the effects of European and national policies on the modernisation of research institutions, the vitality of
the research environment, and the quality of research outputs in both basic and applied research.
High-tech trade: covers exports and imports of products the manufacture of which involved a high intensity of R&D. Number of patent
applications filed under the Patent Cooperation Treaty per billion GDP.
Innovation output indicator: patent counts are based on the priority date, the inventor’s country of residence and fractional counts
(Eurostat/OECD).
IT
FR
Sistema d’impresa e sistema paese (b)
European Commission: Research and
Innovation in UE in 2012
Effetti
degli
investime
nti in
istruzione
negli anni
successivi

26
Sistema d’impresa e sistema paese (c)
IT
FR
3.23
punti di
PIL
(-30%)
5.25
punti di
PIL
(-18%)
Dati i risultati
avuti da tale
investimenti, in
maniera co-
evolutiva,
l’ambiente
risponderà di
conseguenza
nei periodi
successivi.

27
University of Rome 'Tor Vergata'
Via Columbia,2 00133 Rome
E-mail matteo.cristofaro@uniroma2.it
Office +39(0)6-72595518 Fax +39(0)6-72595804
Home page
http://economia.uniroma2.it/igf/dottorandi/72-429/matteo-cristofaro-
Linkedin www.linkedin.com/pub/matteo-cristofaro/51/695/401
Cafferata, R. (2014). Management in
adattamento. Il Mulino, Bologna.
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