Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY

1
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
SVTH : Lương Văn Thành Công MSSV: 1154010184
Lớp : 11DQM01
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tầm quan trọng ý nghĩa của đề tài
Trong những năm gần đây, cơ sở hạ tầng mạng viễn thông, Internet và công nghệ
thông tin ngày càng một phát triển và hoàn thiện. Con người ngày càng khai thác
được nhiều hơn những lợi ích từ chúng mang lại. Thương mại điện tử đã và hiện
đang vẫn là xu hướng kinh doanh thu hút được sự quan tâm của rất doanh nghiệp.
Những năm qua, hàng loạt các trang web bán hàng lớn nhỏ đã ra đời cho thấy sự
phát triển không ngừng của nền tảng kinh doanh này. Giờ đây các doanh nghiệp đều
xây dựng cho riêng mình một website để áp dụng phương thức thương mại điện tử.
Song song đó, hệ thống mạng nội bộ, hệ thống server cũng được rất nhiều các
doanh nghiệp xây dựng nhằm khai thác tốt nhất những lợi ích của việc áp dụng
công nghệ thông tin vào quy trình làm việc. Do đó vấn đề về an toàn mạng và bảo
mật hệ thống đang nổi lên là vấn đề thiết yếu. Các công ty công nghệ thông tin từ
đó ra đời để đáp ứng các nhu cầu đó. Công ty Cổ Phần Phân phối Việt Nét (Viet Net
Distribution JSC) ra đời và là nhà phân phối cho 10 hãng công nghệ thông tin khác
nhau tại Việt Nam.
Thị trường cung cấp các thiết bị mạng, bảo mật cho hệ thống ngày càng phát triển
và mang tính cạnh tranh cực kỳ cao. Để được các hãng chọn làm nhà phân phối thì
doanh nghiệp đó phải hội đủ các tiêu chuẩn, quy định và đủ năng lực đáp ứng các
yêu cầu của hãng đưa ra. Để được chọn làm nhà phân phối đã khó, làm thế nào để
tồn tại trên thị trường càng khó hơn khi mà có các nhà phân phối lão làng khác đã
tham gia ngành từ lâu. Việt Nét là một trong những nhà phân phối có tuổi đời còn
non trẻ, nhưng trong thời gian vừa qua Việt Nét đã có nhiều hoạt động và chương
trình Marketing nhắm đến đối tượng khách hàng là các đại lý nhằm thu hút các đại
lý hợp tác với mình. Nhìn chung thì Việt Nét cũng khá thành công khi mà giờ đây
Việt Nét đã có cho mình một lượng khách hàng nhất định, nhưng công ty cũng gặp
không ít khó khăn khi có sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Để đạt
được mục tiêu phát triển bền vững, vươn tầm ra khu vực Đông Nam Á và trở thành
nhà phân phối mẫu mực trong mắt các đại lý thì việc xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến quyết định lựa chọn nhà phân phối của các đại lý rất cần được thực hiện. Xuất
phát từ những lý do trên em quyết định chọn đề tài “NHỮNG YẾU TỐ TÁC
ĐỘNG ĐẾN SỰ LỰA CHỌN NHÀ PHÂN PHỐI CỦA ĐẠI LÝ. VÀ GIẢI PHÁP
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VIỆT NÉT “ làm đề tài luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:

2
Lớp : 11DQM01
- Thu thập những đánh giá và mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến sự lựa
chọn nhà phân phối của các đại lý kinh doanh thiết bị bảo mật mạng và hệ thống.
- Thực hiện các thống kê toán học nhằm đánh giá yếu tố nào ảnh hưởng đến sự lựa
chọn nhà phân phối của các đại lý nhất.
- Xây dựng mô hình nhằm phác hoạ lại sự ảnh hưởng của các yếu tố đó đến quyết
định lựa chọn nhà phân phối của các đại lý.
- Rà soát lại các hoạt động, chính sách và ưu đãi mà Việt Nét dành cho các đại lý
trong thời gian qua.
- Đánh giá ưu, nhược điểm của các hoạt động mà đại lý cho là ảnh hưởng đến quyết
định chọn nhà phân phối mà Việt Nét đang đã và đang thực hiện.
- Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao các hoạt động nhằm xây dựng
Việt Nét trở thành nhà phân phối mẫu mực và thu hút nhiều hơn sự hợp tác từ các
đại lý.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu :
Các đại lý đang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các thiết bị mạng, bảo mật mạng
và hệ thống.
Các hoạt động, chính sách dành cho đại lý trong thời gian qua của Công ty Cổ Phần
Phân Phối Việt Nét.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Thời gian: từ năm 2012 đến năm 2014. Thời gian thu thập thông tin của đại
lý từ 2/7/2015 đến ngày 25/7/2015.
+ Thu thập những thông tin đánh giá của đại lý về mức độ quan trọng của
các yếu tố tác động đến quyết định chọn nhà phân phối.
+ Sử dụng thông tin sơ cấp và thứ cấp.
+ Thực trạng các hoạt động đó tại Việt Nét và có giải pháp nhằm hoàn thiện,
nâng cao các hoạt động dành cho đại lý.
4 Phƣơng pháp nghiên cứu

3
Lớp : 11DQM01
- Phương pháp mô hình hồi quy
- Phương pháp so sánh, thống kê, phân tích ( Có sự hỗ trợ của phần mềm SPSS
16.0ver )
- Và nguồn tài liệu do Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét cung cấp.
- Nghiên cứu tài liệu, sách, báo, tạp chí và internet.
- Tìm hiểu thực tế thông qua quá trình làm việc.
5 Kết cấu của đề bài
Ngoài việc mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và mục lục gồm có 3
chương như sau:
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về hành vi mua hàng của tổ chức và các mô hình tham
khảo để xây dựng mô hình.
Chƣơng 2 : Tổng quan về Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét, các hoạt động đối
với các đại lý, mô hình đề xuất nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao các hoạt động dành cho đại lý
của Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét.

4
Lớp : 11DQM01
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HÀNH VI MUA HÀNG CỦA TỔ
CHỨC, CÁC MÔ HÌNH THAM KHẢO ĐỂ XÂY DỰNG MÔ HÌNH.
1.1 CÁC LOẠI THỊ TRƢỜNG TỔ CHỨC.
1.1.1 Các loại thị trƣờng tổ chức.
ThS Đinh Tiên Minh và ThS Quách Thị Bửu Châu (2012), Marketing Căn Bản,
Nhà Xuất Bản Lao Động, TP HCM: “Thị trường tổ chức gồm người mua là các tổ
chức mua sản phẩm để sản xuất, bán lại hoặc phục vụ cho các cơ quan công quyền”.
Có một số dạng thị trường như sau
1.1.1.1 Thị trƣờng công nghiệp.
Thị trường công nghiệp bao gồm tất cả các tổ chức mua sản phẩm để sản xuất ra các
sản phẩm khác nhằm mục đích cung ứng cho người tiêu dùng.
Họ có nhu cầu rất lớn về các loại sản phẩm bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh
doanh được tiến hành liên tục như : máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên vật
liệu, nhiên liệu,…
1.1.1.2 Thị trƣờng ngƣời bán lại.
Thị trường này bao gồm những cá nhân hoặc tổ chức mua sản phẩm để bán lại cho
người khác với mục đích kiếm lời.
Khối lượng sản phẩm giao dịch trong thị trường này thường rất lớn.
1.1.1.3 Thị trƣờng các cơ quan chính phủ.
Bao gồm các đơn vị chính quyền từ trung ương đến địa phương mua hay thuê
những mặt hàng cần thiết để thực hiện chức năng cơ bản theo phân công của chính
phủ.
Việc mua hàng nhân danh các cơ quan chính quyền bao gồm rất nhiều chủng loại
sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo đạt được những yêu cầu của đất nước.
1.1.2 Đặc tính của thị trƣờng tổ chức.
Thị trường tổ chức cũng giống thị trường người tiêu dùng ở chỗ nó bao gồm những
người mua sản phẩm với mục đích thoả mãn nhu cầu nào đó. Tuy nhiên, thị trường
tổ chức có nhiều sự khác biệt đối với thị trường người tiêu dùng ở các đặc điểm sau
1.1.2.1 Kết cấu thị trƣờng và các đặc tính của cầu.
- Thị trường các tổ chức có số người mua ít hơn nhưng khối lượng giao dịch thì lớn
hơn nhiều so với thị trường người tiêu dùng.

5
Lớp : 11DQM01
- Thị trường các tổ chức mang tính tập trung về mặt địa lý nhiều hơn.
- Cầu của khách hàng tổ chức được phát sinh từ cầu của người tiêu dùng. Người ta
gọi đó là cầu phát sinh ( Derived Demand ).
- Nhu cầu của thị trường các tổ chức có tính chất dao động thất thường, nghĩa là có
khuynh hướng rất dễ biến động và thay đổi nhanh hơn so với nhu cầu về sản phẩm
trong thị trường người tiêu dùng. Các chuyên gia kinh tế gọi điều này là nguyên lý
gia tốc (acceleration priciple ).
1.1.2.2 Bản chất đơn vị mua.
Việc mua sắm của các tổ chức thường liên quan đến nhiều bên tham gia và có tính
chất chuyên nghiệp hơn, vì vậy người đại diện mua phải được huấn luyện thông
thạo. Việc mua hàng càng phức tạp càng cần nhiều người tham gia vào tiến trình
quyết định. Điều đó bắt buộc các đơn vị bán cũng cần có các đại diện thương mại
được huấn luyện kỹ.
1.2 CÁC TRUNG GIAN TRONG KHÂU PHÂN PHỐI
1.2.1 Các trung gian trong khâu phân phối.
1.2.1.1 Nhà bán buôn.
Là những người mua sản phẩm từ những nhà sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm để
bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ khác. Họ không bán trực tiếp
cho người tiêu dùng cuối cùng. Trong thực tế người ta xem nhà bán buôn như là nhà
phân phối. Và họ thường cung cấp thông tin kỹ thuật, hay dịch vụ bảo hành nếu có.
1.2.1.2 Nhà bán lẻ.
TS Nguyễn Thượng Thái, Định nghĩa kênh phân phối,6/2015
http://quantri.vn/dict/details/9589-dinh-nghia-kenh-phan-phoi định nghĩa nhà bán lẻ
như sau : “Là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà
bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.”
1.2.1.3 Đại lý.
Là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện các giao dịch với
khách hàng. Họ nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sử dụng trả
theo hợp đồng đã ký kết.
Theo luật thương mại Việt Nam, đại lý gồm có đại lý hoa hồng, đại lý bao tiêu, đại
lý độc quyền và tổng đại lý.

6
Lớp : 11DQM01
- Đại lý hoa hồng là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện việc mua, bán hàng
hóa theo gíá mua, giá bán do bên ủy thác qui định để được hưởng một khoản thù lao
dưới hình thức hoa hồng do bên ủy thác trả. Mức hoa hồng được tính theo một tỷ lệ
(%) trên giá mua, giá bán thực tế hàng hóa, do hai bên thỏa thuận.
- Đại lý bao tiêu (trong đại lý bán) hoặc đại lý bao mua (trong đại lý mua) là hình
thức đại lý mà bên đại lý đảm nhận việc mua, bán trọn gói lượng hàng hóa nhất định
theo giá tối thiểu (trong đại lý bán) hoặc giá tối đa (trong đại lý mua) do bên ủy thác
qui định. Thù lao mà bên đại lý được hưởng là chênh lệch giá giữa giá mua, giá bán
thực tế với giá mua, giá bán do bên ủy thác qui định.
- Đại lý độc quyền là hình thức đại lý mà trên một địa bàn nhất định bên ủy thác chỉ
giao cho một đại lý thực hiện việc mua, bán một hoặc một số hàng hóa của mình.
- Tổng đại lý mua, bán hàng hóa là hình thức đại lý mà bên đại lý sử dụng một hệ
thống đại lý để mua, bán hàng hóa cho bên ủy thác.
( Theo Nghị Định 25-CP năm 1996 Ban hành Qui chế đại lý mua bán hàng hoá )
1.2.1.4 Ngƣời môi giới.
Là người không tham gia mua bán hàng hoá mà chỉ làm nhiệm vụ chắp nối người
bán với người mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng thù lao của
bên người sử dụng môi giới.
Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trưởng có rất nhiều người
bán và rất nhiều người mua, giữa họ không có điều kiện để biết nhau. Nhờ có người
môi giới mà quá trính mua bán được tiến hành nhanh hơn và hiệu quả hơn.
1.2.2 Tầm quan trọng của trung gian trong phân phối.
- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing : các trung gian phân phối giữ vai trò rất quan trọng
trong nghiên cứu Marketing. Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng thấu
hiểu tốt những đặc trưng và nhu cầu khách hàng.
- Hỗ trợ tài chính cho doanh nghiệp : nhiều nhà sản xuất không đủ khả năng tài
chính để tự tổ chức phân phối sản phẩm. Vì vậy, họ cần đến các trung gian phân
phối để khai thác khả năng tài chính của họ
- Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp : những nhà bán buôn hỗ trợ
những hoạt động khuyến mãi trong khu vực đến các nhà bán lẻ hoặc huấn luyện
nhân viên bán hàng cho nhà bán lẻ. Hầu hết các nhà bán lẻ thực hiện quảng cáo tại
địa phương, bán hàng cá nhân,…

7
Lớp : 11DQM01
- Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng : các dịch vụ như giao hàng, hướng dẫn
sử dụng, bảo trì, bảo hành có thể được một thành viên phân phối cung cấp có thể là
sự phối hợp giữa các thành viên.
- Ảnh hưởng đến quyết định về sản phẩm : Các trung gian phân phối có thể góp
phần hoạch định sản phẩm bằng nhiều cách. Họ thường có những lời khuyên về sản
phẩm mới hoặc hiện có. Những thử nghiệm Marketing cũng cần có sự hợp tác của
họ.
- Ảnh hưởng đến quyết định về giá : Những nhà bán buôn và bán lẻ thường có ảnh
hưởng lớn đế quyết định về giá bởi họ là người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu
dùng, đồng thời cũng nắm rõ giá của đối thủ cạnh tranh, nên họ có đủ cơ sở để đề
xuất hay điều chỉnh giá cho phù hợp.
- Cầu nối sản xuất với tiêu dùng : Trung gian thực hiện dịch vụ chuyển đưa sản
phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Do sản xuất và tiêu dùng có sự cách biệt
về không gian, thời gian nên cần quản lý dự trữ tại các điểm bán. Những giao dịch
với khách hàng cũng cần có cửa hàng hoặc điểm bán, trưng bày, vật dụng trang trí,..
tại cửa hàng của các trung gian.
1.2.3 Các luồng lƣu chuyển trong quá trình phân phối.
Trong một kênh phân phối thường có các luồng lưu chuyển hoạt động đồng thời với
nhau đó là :
- Luồng lưu chuyển sản phẩm : thể hiện sự vận động của sản phẩm trong không
gian thông qua các phương tiện vận tải.
- Luồng lưu chuyển quyền sở hữu : quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ nhà sản
xuất qua các thành viên phân phối đến người mua cuối cùng.
- Luồng lưu chuyển thanh toán : thể hiện sự vận động của tiền mặt hay chi phiếu và
hối phiếu đi ngược từ người tiêu dùng qua trung gian đến nhà sản xuất.
- Luồng lưu chuyển thông tin : thể hiện sự trao đổi thông tin về mua bán sản phẩm
giữa các thành viên và cả thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cuối cùng.
- Luồng lưu chuyển các hoạt động xúc tiến : thể hiện những hoạt động thông tin và
thúc đẩy việc bán hàng giữa các thành viên trong kênh. Các hoạt động này nhằm
hướng đến người tiêu dùng cuối cùng.
1.3 MÔ HÌNH HÀNH VI MUA HÀNG CỦA TỔ CHỨC.

8
Lớp : 11DQM01
Đại học Đà Nẵng, Thị trường tổ chức và hành vi mua của khách hàng tổ
chức,6/2015, http://voer.edu.vn/c/thi-truong-to-chuc-va-hanh-vi-mua-cua-khach-
hang-to-chuc/022e4f84/99d83aa8 mô hình hành vi mua hàng của tổ chức gồm
những nội dụng sau :
Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết định
theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và dịch
vụ được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm và
các nhà cung cấp khác nhau”.
Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm Marketing
phải tìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những
loại quyết định mua nào ? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác
nhau ? Ai là người đưa ra các quyết định ? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là
gì ? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức ?
Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm marketing đều muốn biết những khách
hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau. Mô hình
đơn giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình.
Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm Marketing đều muốn biết những khách
hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân Marketing khác nhau. Mô hình
đơn giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình 1.1
Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức
Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các tác
nhân khác ảnh hưởng đến tổ chức và tạo ra những đáp ứng của người mua. Những
tác nhân marketing bao gồm 4P : sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động. Những
tác nhân khác bao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức như

9
Lớp : 11DQM01
kinh tế, kỹ thuật, chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động vào tổ
chức và tạo ra các đáp ứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn
nhà cung cấp, khối lượng đặt hàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch
vụ và điều kiện thanh toán.
Để thiết kế được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm marketing
phải tìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các tác nhân kích
thích thành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.
1.4 HÀNH VI MUA CỦA NGƢỜI MUA ĐỂ BÁN LẠI.
Đại học Đà Nẵng, Thị trường tổ chức và hành vi mua của khách hàng tổ
chức,6/2015, http://voer.edu.vn/c/thi-truong-to-chuc-va-hanh-vi-mua-cua-khach-
hang-to-chuc/022e4f84/99d83aa8 định nghĩa tổ chức mua để bán lại như sau : “Các
tổ chức bán lại có trung tâm mua với số lượng người tham gia khác nhau, những
người này tác động lẫn nhau tạo ra nhiều quyết định mua khác nhau. Họ có một tiến
trình quyết định mua mà khởi đầu bằng việc nhận thức vấn đề và kết thúc với các
quyết định mua những sản phẩm nào, từ những nhà cung cấp nào và với điều kiện
mua như thế nào. Người mua chịu ảnh hưởng của hàng loạt các yếu tố của môi
trường, tổ chức, sự tác động qua lại giữa các cá nhân và của từng cá nhân.
1.4.1 Các quyết định mua của doanh nghiệp mua để bán lại.
Người bán lại đối diện với ba loại quyết định mua.
- Trong tình huống mua mới, người bán lại được giới thiệu một loại sản phẩm mới,
và tùy vào việc sản phẩm mới đó có thể đáp ứng như thế nào những yêu cầu của
người mua bán lại mà nó sẽ được lựa chọn và quyết định mua hay không. Điều này
khác với tình huống mua mới mà các nhà sản xuất gặp phải, họ vốn phải mua những
sản phẩm cần thiết của một trong số những nhà cung cấp nào đó.
- Trong tình huống cần chọn nhà cung cấp tốt nhất (the best - vendor situation),
người bán lại cần mua một loại sản phẩm và phải xác định nhà cung cấp nào đáp
ứng yêu cầu của họ tốt nhất. Tình huống này xảy ra khi người mua không có chỗ để
trưng bày tất cả các nhãn hiệu hiện có, hoặc khi người mua đang tìm kiếm một nhà
sản xuất nào đó để chế tạo ra nhãn hiệu riêng.
- Trong tình huống cần chọn các điều kiện mua tốt nhất (the best - terms situation),
người bán lại muốn có được những điều kiện có lợi hơn từ phía các nhà cung cấp
hiện tại.
1.4.2 Những ngƣời tham gia tiến trình mua.

10
Lớp : 11DQM01
Trong các tổ chức bán sỉ và bán lẻ, ai sẽ là người làm công việc mua ? Trung tâm
mua của doanh nghiệp bán lại có thể gồm một hoặc nhiều người tham gia đảm nhận
các vai trò người sử dụng, người ảnh hưởng, người mua, người quyết định, hoặc
người bảo vệ. Một trong số đó sẽ có trách nhiệm mua chính thức và một số khác sẽ
là những người ảnh hưởng đến quyết định mua.
Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu thường trực tiếp quyết định việc
mua. Trong những doanh nghiệp lớn, chức năng mua được chuyên môn hóa và do
một bộ phận chính thức thường xuyên đảm nhận. Trung tâm mua và các hoạt động
của nó thay đổi tùy theo sự khác nhau của các tổ chức bán lại và các đặc điểm khác
có ảnh hưởng đến quyết định mua.
1.4.3 Đặc điểm quyết định mua của ngƣời mua để bán lại.
- Đối với những sản phẩm mới, người bán lại cũng áp dụng tiến trình mua đã được
mô tả ở phần khách mua là doanh nghiệp sản xuất. Đối với những sản phẩm thông
thường, người mua chỉ đơn giản đặt hàng lại khi lượng hàng tồn còn ít. Việc đặt
mua lại cũng giao cho những nhà cung cấp ấy, chừng nào mà người mua vẫn còn
hài lòng về hàng hóa, sự phục vụ, các điều kiện bán hàng và các dịch vụ liên quan.
Người mua sẽ tìm cách thỏa thuận lại về giá cả, nếu mức lời của họ bị sút giảm do
chi phí hoạt động tăng lên.
- Ngoài giá cả, những người bán lại còn phải xem xét đến nhiều yếu tố khác khi lựa
chọn sản phẩm và nhà cung cấp, chẳng hạn các giới thiệu về sản phẩm, quảng cáo
hợp tác, chiết khấu giá và bớt giá, tài trợ tín dụng mua hàng và các dịch vụ sau khi
bán ...
- Các nhà bán lẻ cần hoàn thiện những kỹ năng mua hàng, nắm vững các nguyên tắc
về dự báo nhu cầu, lựa chọn sản phẩm, kiểm tra tồn kho, điều phối khoảng không
gian bày hàng và cách thức trưng bày sản phẩm. Họ phải ý thức được sự cần thiết
phải sử dụng máy vi tính để quản lý việc bán hàng, từ việc xác định khối lượng đặt
hàng hiệu quả, soạn thảo các đơn đặt hàng, kiểm soát khối lượng bán và tính toán
tồn kho, hạch toán các chi phí cho sản phẩm cũng như người bán.
- Về phía những nhà cung cấp cũng cần phải hiểu được các yêu cầu đang thay đổi
của người bán lại và đưa ra được những cống hiến hấp dẫn giúp cho người bán lại
phục vụ khách hàng của họ ngày càng tốt hơn.
1.5CÁC MÔ HÌNH THAM KHẢO ĐỂ XÂY DỰNG MÔ HÌNH.
1.5.1 Mô hình SERVQUAL.

11
Lớp : 11DQM01
Tạ Thị Kiều An (2010), Quản Lý Chất Lượng, NXB Thống Kê, TPHCM: Dựa vào
mô hình của Gronross, Parasuraman (1985) và các cộng sự đã giới thiệu thang đo
SERVQUAL gồm 10 thành phần: (1) Tin cậy, (2) Đáp ứng, (3) Năng lực phục vụ,
(4) Tiếp cận, (5) Lịch sự, (6) Giao tiếp, (7) Sự tín nhiệm, (8) An toàn, (9) Thấu hiểu,
(10) Phương tiện hữu hình. Thang đo này bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch
vụ, tuy nhiên thang đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị
phân biệt trong một số trường hợp. Do đó, các nhà nghiên cứu này đưa ra thang đó
SERVQUAL gồm 5 thành phần với 20 biến quan sát, cụ thể các thành phần như
sau:
1. Phương tiện hữu hình (Tangibility): vẻ ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị,
trang phục nhân viên, những vật dụng và những tài liệu dành cho thông tin
liên lạc.
2. Sự tin cậy (Reliability): thể hiện khả năng thực hiện một dịch vụ phù hợp và
đúng thời hạn.
3. Năng lực phục vụ (Assurance): nhằm xây dựng lòng của khách hàng thông
qua sự chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng, khả năng giao
tiếp và thái độ quan tâm làm những điều tốt nhất cho khách hàng.
4. Đồng cảm (Empathy): đề cập đến phong cách phục vụ của nhân viên thông
qua việc quan tâm, chú ý đến khách hàng, hết lòng tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng và tạo cảm giác yên tâm, an toàn cho khách hàng.
5. Đáp ứng (Reponsiveness): thể hiện sự sốt sắng giúp đỡ khách hàng và nhanh
chóng khắc phục sự cố khi có sai sót hoặc tình huống bất ngờ xảy ra.
Trên thực tế, đo lường SERVQUAL gồm ba phân đoạn. Hai phân đoạn đầu, mỗi
phân đoạn là 22 biến quan sát đo lường chất lượng dịch vụ mà khách hàng kỳ vọng
và thực tế cảm nhận được. Các biến dùng thang Likert 7 điểm. Sai biệt (cảm nhận
trừ kỳ vọng) của đánh giá biểu thị chất lượng dịch vụ. Mô hình đo lường này được
gọi là phi khẳng định. Phân đoạn thứ ba yêu cầu khách hàng đánh giá mức độ quan
trọng của 5 thành phần.
Sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, SERVQUAL được thừa nhận
như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy vậy, vẫn còn nhiều
tranh luận, đặt vấn đề về thang đo này, nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo
lường chất lượng. Một điều nữa có thể thấy là thủ tục đo lường SERVQUAL khá
dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của nó là SERVPERF.
1.5.2 Mô hình SERVPERF.

12
Lớp : 11DQM01
Tạ Thị Kiều An (2010), Quản Lý Chất Lượng, NXB Thống Kê, TPHCM : Trên cơ
sở mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Corin và Taylor (1992) đã cải biến và
xây dựng mô hình SERVPERF, một biến thể của SERVQUAL. Theo mô hình
SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng
cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Tác giả cho rằng chất lượng dịch vụ được
phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng,
cũng như đánh giá trọng số của 5 thành phần. Kết luận này đã nhận được sự đồng
tình bởi các nghiên cứu của Lee và cộng sự (2000), Brady và cộng sự (2002). Do có
xuất sứ từ thang đo SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của thang đo
SERVPERF được giữ như thang đo SERVQUAL. Mô hình đo lường này được gọi
là mô hình cảm nhận.
Bộ thang đo SERVPERF cũng có 22 biến quan sát với 5 thành phần cơ bản tương
tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mô hình SERVQUAL, tuy
nhiên bỏ qua phần hỏi về kỳ vọng, năm thành phần đó là :
1. Phương tiện hữu hình (Tangibility): vẻ ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị,
trang phục nhân viên, những vật dụng và những tài liệu dành cho thông tin
liên lạc.
2. Sự tin cậy (Reliability): thể hiện khả năng thực hiện một dịch vụ phù hợp và
đúng thời hạn.
3. Năng lực phục vụ (Assurance): nhằm xây dựng lòng của khách hàng thông
qua sự chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng, khả năng giao
tiếp và thái độ quan tâm làm những điều tốt nhất cho khách hàng.
4. Đồng cảm (Empathy): đề cập đến phong cách phục vụ của nhân viên thông
qua việc quan tâm, chú ý đến khách hàng, hết lòng tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng và tạo cảm giác yên tâm, an toàn cho khách hàng.
5. Đáp ứng (Reponsiveness): thể hiện sự sốt sắng giúp đỡ khách hàng và nhanh
chóng khắc phục sự cố khi có sai sót hoặc tình huống bất ngờ xảy ra.
1.5.3 Mô hình lý thuyết về chỉ số hài lòng khách hàng CSI (Customer
Saticsfaction Index)
1.5.3.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng CSI.
Lê Văn Huy (2007), “ Sử dụng chỉ số hài lòng khách hàng trong hoạch định chiến
lược kinh doanh ngân hàng : cách tiếp cận mô hình lý thuyết”, Số 2(19), Tạp chí
Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng. Chỉ số hài lòng của khách hàng
(Customer Satisfaction Index –CSI) được ứng dụng nhằm đo lường sự thõa mãn của
khách hàng đối với các ngành, các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia phát triển trên thế
giới.

13
Lớp : 11DQM01
Chỉ số hài hài lòng của khách hàng bao gồm các nhân tố (biến), mỗi nhân tố được
cấu thành từ nhiều yếu tố cụ thể (indicators, items) đặc trưng của sản phẩm hoặc
dịch vụ. Sự hài lòng khách hàng (customer satisfaction) được định nghĩa như là một
sự đánh giá toàn diện về sự sử dụng một dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh
nghiệp và đây chính là điểm cốt lõi của mô hình CSI. Xung quanh biến số này là hệ
thống các mối quan hệ nhân quả (cause and effect) xuất phát từ những biến số khởi
tạo như sự mong đợi (expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp
và sản phẩm, chất lượng cảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận
(perceived quality) về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của
sự hài lòng như sự trung thành (customer loyalty) hay sự than phiền của khách hàng
(customer complaints).
Hình 1.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ (American Customer
Satisfaction Index – ACSI)
Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận chịu tác động bởi
chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng. Khi đó, sự mong đợi của
khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận. Trên thực tế, khi mong
đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản
phẩm càng cao hoặc ngược lại. Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng
của họ. Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận,
sự mong đợi và giá trị cảm nhận, nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự
mong đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với khách hàng, trường hợp ngược lại, đấy
là sự phàn nàn hay sự than phiền về sản phẩm mà họ tiêu dùng.
Giá trị cảm
nhận
(Perceived
value)
Sự hài lòng
của khách
hàng (SI)
Sự than phiền
(Complaint)
Sự mong đợi
(Expectations)
Chất lượng cảm nhận
(Perceived quality)
Sự trung thành
(Loyalty)

14
Lớp : 11DQM01
Hình 1.3 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU (European
Customer Satisfaction Index – ECSI)
Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất định. So với
ACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực tiếp đến sự mong đợi
của khách hàng. Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hòa của 4
nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình
và vô hình. Thông thường, chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực công còn chỉ
số ECSI thường ứng dụng đo lường các sản phẩm, các ngành.
Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắc
kinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu mối quan hệ nhân quả đối
giữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng. Do vậy,
mục tiêu đầu tiên của việc tiếp cận theo cấu trúc CSI là việc giải thích sự trung
thành của khách hàng đối với một sản phẩm nói riêng hay một doanh nghiệp, một
quốc gia nói chung thông qua chỉ số hài lòng khách hàng khi chịu sự tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm
hoặc dịch vụ) và giá trị cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó.
1.5.3.2 Phƣơng pháp đo lƣờng các chỉ số trong mô hình.
Nghiên cứu định tính sẽ xác định các yếu tố đặc trưng (indicators, items) cần phải
đo lường trong mỗi biến số, ví dụ, đối với ngân hàng, biến số hình ảnh (image)
được đo lường bởi uy tín, số lượng chi nhánh giao dịch, kênh giao dịch tự động, sự
Giá trị cảm
nhận
(Perceived
value)
Sự hài lòng
của khách
hàng (SI)
Chất lượng cảm nhận về
– sản phẩm
(Perceved quality-Prod)
Chất lượng cảm nhận về–
dịch vụ (Perceved
quality–Serv)
Sự trung thành
(Loyalty)
Hình ảnh (Image)
Sự mong đợi
(Expectations)

15
Lớp : 11DQM01
ổn định của quá trình kinh doanh, không khí trong quá trình giao dịch… Các yếu tố
thuộc các biến hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận, giá trị cảm nhận, sự
trung thành (sự than phiền) thường được “lượng hóa” thông qua thang Liket từ 5
đến 10 lựa chọn và biến số sự hài lòng của khách hàng thường sử dụng thang điểm
10 hoặc 100. Điểm của biến số là điểm trung bình của các yếu tố cụ thể (items)
được sử dụng để hình thành nên biến số đó. Sau khi có dữ liệu thu thập từ phía
khách hàng, có thể dùng công cụ phân tích nhân tố (factor analysis) và công cụ phân
tích độ tin cậy (reliability analysis) trong việc kiểm tra tính tương đồng trong việc
thành lập các biến số từ các yếu tố cụ thể (items).
Tóm lại, các mô hình trên đều có những ưu và nhược điểm riêng. Đối với mô hình
SERVQUAL, mô hình CSI và mô hình SERVPERF thường được sử dụng để đánh
giá chất lượng dịch vụ, đánh giá sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực kinh tế.
Do đó, các mô hình này dùng để làm cơ sở, tham khảo để xây dựng mô hình nhằm
đánh giá tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các đại lý.

16
Lớp : 11DQM01
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Thị trường tổ chức gồm người mua là các tổ chức mua sản phẩm để sản xuất, bán
lại hoặc phục vụ cho các cơ quan công quyền. Thị trường tổ chức gồm các loại thị
trường sau: thị trường công nghiệp, thì trường người bán lại và thị trường cơ quan
chính phủ. Thị trường tổ chức có một số đặc tính như: số người mua ít hơn nhưng
khối lượng giao dịch thì lớn hơn nhiều so với thị trường người tiêu dùng, cầu của
khách hàng tổ chức được phát sinh từ cầu của người tiêu dùng và việc mua hàng
mang tính chuyên nghiệp hơn. Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức
như một “tiến trình quyết định theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu
đối với những sản phẩm và dịch vụ được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn
trong số các nhãn hiệu sản phẩm và các nhà cung cấp khác nhau”. Trong việc cố
gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm Marketing phải tìm ra
những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những loại quyết
định mua nào ? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác nhau ? Ai
là người đưa ra các quyết định ? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là gì ?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức ? Những người
làm marketing đều muốn biết những khách hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước
những tác nhân marketing khác nhau. Các tổ chức bán lại có trung tâm mua với số
lượng người tham gia khác nhau, những người này tác động lẫn nhau tạo ra nhiều
quyết định mua khác nhau. Họ có một tiến trình quyết định mua mà khởi đầu bằng
việc nhận thức vấn đề và kết thúc với các quyết định mua những sản phẩm nào, từ
những nhà cung cấp nào và với điều kiện mua như thế nào. Đặc điểm thường thấy
của tổ chức bán lại là ngoài giá cả, những người bán lại còn phải xem xét đến nhiều
yếu tố khác khi lựa chọn sản phẩm và nhà cung cấp, chẳng hạn các giới thiệu về sản
phẩm, quảng cáo hợp tác, chiết khấu giá và bớt giá, tài trợ tín dụng mua hàng và các
dịch vụ sau khi bán ... Về phía những nhà cung cấp cũng cần phải hiểu được các yêu
cầu đang thay đổi của người bán lại và đưa ra được những cống hiến hấp dẫn giúp
cho người bán lại phục vụ khách hàng của họ ngày càng tốt hơn. Mô hình Servqual
và mô hình Servperf là hai mô hình dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ. Bên cạnh
đó mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) được ứng dụng nhằm đo lường sự
thõa mãn của khách hàng đối với các ngành, các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia
phát triển trên thế giới. Tóm lại, các mô hình trên đều có những ưu và nhược điểm
riêng. Do đó, các mô hình này dùng để làm cơ sở, tham khảo để xây dựng mô hình
nhằm đánh giá tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các đại lý.

17
Lớp : 11DQM01
CHƢƠNG 2 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI
VIỆT NÉT, CÁC HOẠT ĐỘNG ĐỐI VỚI CÁC ĐẠI LÝ, MÔ HÌNH ĐỀ
XUẤT NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VIỆT NÉT.
2.1.1 Ngƣời sáng lập Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét.
Người sáng lập công ty, ông Nguyễn Minh Hùng, sinh năm 1963, tốt nghiệp Đại
học Bách khoa Budapest – Cộng hòa Hungary năm 1987. Học chuyên ngành thiết bị
đo lường nhưng luận án tốt nghiệp là Lập trình thời gian thực phục vụ kiểm soát
tiến trình điều khiển tự động.
Năm 1988 ông về nước và bắt đầu đi làm. Đến năm 2001, ông là Tổng Giám đốc
Công ty Công nghệ Truyền thông DTS. Trong giai đoạn từ năm 2002 đến 2008, ông
tham gia vào rất nhiều các dự án quan trọng của Tập đoàn BCVT Việt Nam như mở
rộng mạng Internet VNN, cung cấp các thiết bị truy cập Internet, xây dựng mạng
Metro / MPLS, hệ thống Call Center.
Là người đam mê công nghệ, nhất là lĩnh vực mạng và bảo mật, trong nhiều năm
làm tích hợp hệ thống của Cisco Systems, ông đã đúc kết ra rất nhiều kinh nghiệm,
hiểu biết về nhu cầu của khách hàng, nắm được những thế mạnh cũng như hạn chế
của Cisco, và từ đó sáng lập ra Công ty Phân phối Việt Nét, nhà phân phối giải pháp
chuyên nghiệp.
2.1.2 Quá trình phát triển của Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét.
- Năm 2001 đến năm 2010 ông Nguyễn Minh Hùng là một trong ba người sáng lập
ra Công ty Công nghệ Truyền thông DTS.
- Tháng 9 năm 2010 Việt Nét được thành lập với tên Công ty TNHH Phân phối Việt
Nét, nhưng là công ty con của Công ty Công nghệ Truyền thông DTS, chịu sự quản
lý và trực thuộc DTS.
- Đến năm 2011, ông Nguyễn Minh Hùng chuyển đổi cơ cấu thành công ty cổ phần,
tách riêng ra từ DTS thành lập công ty riêng của mình. Được Sở Kế Hoạch và Đầu
Tư cấp phép ngày 18/7/2011 với tên Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét.
2.1.3 Giới thiệu về công ty

18
Lớp : 11DQM01
Việt Nét là nhà phân phối chuyên nghiệp với đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản
và tổ chức công ty khoa học. Trong những năm qua, Việt Nét đã phát triển mạnh mẽ
nhưng bền vững với yếu tố con người được trân trọng. Việt Nét đã xây dựng được
cho riêng mình và được thị trường công nhận là nhà phân phối uy tín, được rất
nhiều nhà phân phối đánh giá cao. Việt Nét là nhà phân phối cho trên 10 hãng khác
nhau tại Việt Nam. Ngoài trụ sở chính ở Tp Hồ Chí Minh, công ty có văn phòng ở
Hà Nội và Đà Nẵng với đại diện bán hàng ở một số nước trong khu vực ASEAN.
Tên công ty : Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét
Tên tiếng Anh : Viet Net Distribution Joint Stock Company
Tên viết tắt : Vietnetco
Mã số doanh nghiệp : 0310995683
Do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM Cấp ngày 18/7/2011
Hình 2.1 Logo Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét
 Pháp nhân :
Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét
Vốn điều lệ : 10.000.000.000 đồng
 Trụ sở :
Tp Hồ Chí Minh
Viet Net Distribution JSC
M Floor, ITAXA HOUSE, 126 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 6, Quận 3,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Tel : +84 8 7300 4400
Hà Nội
7th
Floor, MITECH Building, Block E2, Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

19
Lớp : 11DQM01
Tel : +84 4 7300 4400
Website : www.vietnetco.vn
Email : info@vietnetco.vn
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh :
Việt Nét là nhà phân phối chính thức và bảo hành tại Việt Nam của hơn mười hãng
công nghệ khác nhau.
 Chuyên phân phối các giải pháp bảo mật mạng LAN, WAN, wireless,..
 Các thiết bị wireless bảo mật, tầm phủ sóng lớn có tích hợp hệ thống bảo mật
thích ứng với môi trường có nhiều thiết bị thu phát sóng ( khách sạn, doanh
nghiệp, trường học,..).
 Công ty còn cung cấp các giải pháp chuyên dụng chống Ddos, bảo mật Mail,
bảo mật database, firewall,…cho các doanh nghiệp có áp dụng thương mại
điện tử và áp dụng công nghệ thông tin trong môi trường làm việc.
 Chuyên phân phối các phần mềm đồ họa, thiết kế 3D 2D, kiến trúc, dựng
phim, hậu kỳ, thiết kế quảng cáo,…
Hình 2.2 Danh sách các hãng công nghệ mà Công ty Việt Nét đƣợc chọn làm
nhà phân phối tại Việt Nam
2.1.5 Triết lý kinh doanh

20
Lớp : 11DQM01
Thành công của Việt Nét được tạo nên bởi triết lý kinh doanh : đa dạng trong giải
pháp – hợp lý trong chi phí – uy tín trong thương mại – tuyệt vời trong kỹ thuật.
2.1.6 Tầm nhìn
Trở thành nhà phân phối giải pháp số 1 của Việt Nam là mục tiêu mà Việt Nét luôn
muốn phấn đấu để đạt được. Không những vậy, Việt Nét muốn trở thành công ty
mẫu mực của thị trường Việt Nam, với định hướng mở rộng và đủ sức cạnh tranh
với các công ty phân phối trong khu vực.
2.1.7 Sứ mệnh
Quan tâm phát triển đội ngũ nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu với các chương
trình phát triển cá nhân để năng lực nhân viên đáp ứng mọi yêu cầu của công việc.
Leadership luôn được đề cao và phát huy. Ứng dụng triệt để CNTT vào quản lý
công ty với hệ thống hổ trợ bán hàng tân tiến. Hệ thống tài chính lành mạnh và
minh bạch.
2.1.8 Giá trị cốt lõi
Trong những năm qua, Việt Nét đã và đang tiếp tục phát triển mạnh mẽ và bền vững
với yếu tố con người được trân trọng. Đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, nâng
cao kiến thức chuyên môn và cơ cấu tổ chức công ty khoa học.
2.1.9 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét
2.1.9.1 Sơ đồ tổ chức :
Việt Nét có một trụ sở chính ở Tp. HCM và một chi nhánh ở Hà Nội. Cơ cấu tổ
chức của công ty cũng rất đơn giản, theo mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng.
- Đối với phòng phát triển kinh doanh ( Marketing ) thì làm việc ở Tp.HCM nhưng
chịu trách nhiệm cho cả hai trụ sở.
- Riêng phòng Tài Chính để dễ quản lý nên công ty đặt phòng tài chính ở Tp. HCM
nhưng sẽ giám sát và quản lý toàn bộ hệ thống tài chính trong hoạt động công ty.
- Phòng Technical thì mỗi trụ sở có hai phòng nhưng chỉ có một trưởng phòng IT ở
Tp.HCM và phó phòng ở Hà Nội.

21
Lớp : 11DQM01
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét
Nguồn : Phòng Nhân Sự Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét
2.1.9.2 Chức năng và nhiệm vụ
 Tổng giám đốc :
- Quản trị tổng thể tất cả các hoạt động của công ty bao gồm tài chính, nhân sự,
kinh doanh và các hoạt động hằng ngày của công ty. Chỉ đạo, điều hành các bộ
phận thực hiện đúng kế hoạch, nhiệm vụ kinh doanh và triết lý kinh doanh của
công ty.
- Đưa ra các phương án kinh doanh, chiến lược phát triển, mục tiêu của công ty
trong ngắn hạn và dài hạn, nhắc nhở và khiển trách đối với các nhân viên làm
việc không tốt.
- Phê duyệt các giấy tờ, chứng từ, hợp đồng, hóa đơn,…trong quá trình hoạt
động.
- Duy trì và phát triển mối quan hệ với các hãng, các đối tác lớn tại Việt Nam,
các đai lý thân thiết,…..
 Phó tổng giám đốc :
CEO - Chairman
Branding - VP
Technical
HCM - VP Hà Nội - VP
Technical
Manager
SE
Sales
Director
Sales
Sales
Accountant
Sales
Assistant
Financial
Financial
Director
Chief
Accountant
Accountant
Sales Technical
Sales
Director
Sales
Accountant
Sales
Assistant
Deputy
Technical
Manager
SE
Business
Development
Manager
Marketing
Executive

22
Lớp : 11DQM01
- Hỗ trợ tổng giám đốc trong việc quản trị tổng thể tất cả các hoạt động của công
ty bao gồm tài chính, nhân sự, kinh doanh và các hoạt động hằng ngày của công
ty.
- Cùng giám đốc bàn bạc, tham mưu đưa ra các chiến lược kinh doanh mới,
hướng đi tiếp theo của công ty.
- Hỗ trợ các phòng ban trong quá trình hoạt động, có những chỉ đạo kịp thời đảm
bảo vận hành theo đúng kế hoạch của cấp trên.
- Duy trì mối quan hệ với các đối tác, các hãng, yêu cầu ngân sách cho các hoạt
động Marketing do hãng yêu cầu, quản lý hoạt động Marketing, ngoại giao của
công ty.
 Sales Manager :
- Tìm kiếm các đại lý mới, bán hàng cho các đại lý, nhà phân phối khác đem lại
lợi nhuận cho công ty.
- Hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên kinh doanh hoàn thành nhiệm vụ, đem lại lợi
nhuận cho công ty.
- Duy trì mối quan hệ với các đại lý, nhà phân phối khác.
- Quản lý hàng hóa trong kho, số lượng hàng, yêu cầu đặt hàng đảm bảo hàng
hóa đầy đủ cung cấp khách hàng.
- Tìm hiểu thị trường kinh doanh, nắm bắt các cơ hội, xu thế thị trường, mong
muốn của đại lý và nhà phân phối khác từ đó báo lại cho cấp trên hay đề xuất
các chiến lược phù hợp với thị trường.
 Sales Accountant :
- Tìm kiếm các đại lý mới, bán hàng cho các đại lý, nhà phân phối khác.đem lại
lợi nhuận cho công ty.
- Tư vấn về các sản phẩm của công ty, hỗ trợ khách hàng, chăm sóc khách hàng.
- Duy trì mối quan hệ với khách hàng, các đại lý, nhà phân phối khác.
- Soạn thảo các hợp đồng mua bán, giải đáp các thắc mắc của khách hàng trong
quá trình thanh toán, đặt cọc, giao hàng,….

23
Lớp : 11DQM01
 Technical Manager
- Đảm bảo các nhân viên IT hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hỗ trợ nhân
viên kinh doanh về kiến thức sản phẩm, các tính năng, option liên quan đến sản
phẩm,…
- Đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn các nhân viên IT về kiến thức và kỹ thuật bảo
mật mạng hệ thống, mạng không dây,….
- Kiểm tra hàng hóa nhập về, quản lý khâu bảo hành, sữa chửa,….
- Bảo hành, sửa chữa, lắp đặt các hệ thống bảo mật mạng nội bộ, mạng không
dây, thiết kế, xây dựng hệ thống bảo mật mạng, WAN, LAN, Wireless,…
- Tham gia các khóa học của ngành và các hãng tổ chức để bổ sung kiến thức,
biết thêm công nghệ mới, các sản phẩm mới của hãng,..
 Technical Consultant (SE)
- Hỗ trợ đội sales về vấn đề kỹ thuật, công nghệ mới của sản phẩm, các kiến
thức khác liên quan đế sản phẩm.
- Hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng, giải đáp các thắc mắc, tư vấn về
lắp đặt, nâng cấp, mua bản quyền mới,….
- Bảo hành, sửa chữa, lắp đặt các hệ thống bảo mật mạng nội bộ, mạng không
dây, thiết kế, xây dựng hệ thống bảo mật mạng, WAN, LAN, Wireless,…
 Business Developmnet Manager
- Phát triển kênh kinh doanh của công ty, quan hệ khách hàng, tìm kiếm khách
hàng mới, nhất là các đối tác lớn.
- Quản lý website, trả lời các thắc mắc mà khách hàng gửi đến, quản lý, bổ sung
các partner đăng ký thành viên trên website. Quản lý các đơn đặt hàng online,
update sản phẩm mới.
- Đưa ra các chiến lược kinh doanh mới, phương án kinh doanh mới nhằm thu
hút nhiều khách hàng, và đưa công ty phát triển vững chắc hơn.
- Duy trì và phát triển các mối quan hệ với các khách hàng cũ, đối tác cũ bên
cạnh đó là những đối tác mới, nhằm đem lại nhiều khách hàng cho công ty và hỗ
trợ đội ngũ sales.

24
Lớp : 11DQM01
- Quản lý toàn bộ hoạt động Marketing của công ty, các sự kiện, meeting, các
hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng khác.
 Marketing Executive
- Theo kế hoạch của Business Developmnet Manager thực hiện các hoạt động
xúc tiến, quảng cáo, event và meeting của công ty.
- Tìm kiếm thêm khách hàng mới bổ sung và database của công ty, gọi điện và
chăm sóc khách hàng của công ty.
- Chịu trách nhiệm về các meeting và event, mời khách, thiết kế thư mời, chọn
địa điểm, lên kế hoạch toàn chương trình, yêu cầu bên hãng gửi các tài liệu liên
quan. Thiết kế banner, in ấn, và set up các meeting và event.
- Hỗ trợ đội ngũ sales trong quá trình bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới bổ
sung vào database.
- Quản trị website, fanpage Facebook, đăng bài, tin mới, hình ảnh các sự kiện,
thiết kế banner, liên hệ quảng các trên các báo mạng khác. Quản lý các đơn đặt
hàng online, update sản phẩm mới.
 Chief Fanancial Offcie
- Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động tài chính của công ty, quản lý toàn bộ
sổ sách và tài khoản của công ty. Báo cáo tài chính hằng năng của công ty.
- Hỗ trợ đội ngũ sales trong quá trình thanh toán của khách hàng, soạn thảo các
hợp đồng, đặt cọc và thanh toán tiến hàng của khách hàng.
- Đặt hàng từ các hãng, liên hệ với nhân viên xuất nhập khẩu để nhập hàng về
kho.
- Hoàn thành các bản đề xuất để giám đốc duyệt, chi ngân sách cho các hoạt
động liên quan đến công ty được sếp duyệt như hoạt động Marketing, chi phí
cho đi lại cho đội ngũ IT, các ngân sách cho các hoạt động khác,….
- Đề xuất các giải pháp về giá và thanh toán cho cấp trên nhằm giữ và hấp dẫn
hơn các partner, đại lý, khách hàng.
 Fanancial Accounting
- Hỗ trợ Chief Fanancial Offcie trong quá trình quản lý tài chính của công ty.

25
Lớp : 11DQM01
- Lưu trữ sổ sách, tài liệu, hóa đơn, chứng từ liên quan trong quá trình hoạt động
của công ty.
- Hỗ trợ đội ngũ sales trong quá trình lập hợp đồng, kiểm tra các điều khoản
trong hợp đồng để đảm bảo không xảy ra sai sót.
- Giải đáp các thắc mắc của các khách hàng, partner về đặt cọc, giá và thanh
toán.
2.1.10 Trang thiết bị, cơ sở vật chất của công ty.
Với thiết kế không gian mở, vị trí làm việc của giám đốc có tầm nhìn mở ra toàn bộ
văn phòng, bao quát toàn bộ công ty. Tất cả các nhân viên làm việc cùng nhau trong
một văn phòng, mỗi nhân viên được ngăn riêng và các phòng ban sẽ ngồi kế nhau.
Giám đốc cùng làm việc với nhân viên tạo sự gần gũi, cũng như bao quát được toàn
bộ hoạt động từ đó có các hướng dẫn, chỉ dẫn kịp thời.
Việt Nét trang bị đầy đủ các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động của công
ty. Mỗi nhân viên được trang bị laptop và điện thoại bàn riêng để làm việc, riêng bộ
phận tài chính thì sử dụng máy tại văn phòng. Mỗi máy tính đều được kết nối mạng
LAN, mail nội bộ, máy in và máy scan tạo sự thuận tiện cho nhân viên trong quá
trình hoạt động.
Công ty chuyên về bảo mật mạng và hệ thống nên Việt Nét rất quan tâm về vấn đề
này, là một công ty mẫu mực về bảo mật hệ thống và mạng. Website, hệ thống mail
nội bội và ngay cả router wifi của công ty cũng được lắp đặt bởi các sản phẩm bảo
mật tiên tiến như Ruckus, Fortinet,.. chống lại mọi sự phá hoại, xâm nhập từ bên
ngoài, đảm bảo an toàn về thông tin và mạng nội bộ của tổ chức.
Phòng họp được trang bị rất hiện đại, qua kết nối 3G thông qua một mà hình tivi
giúp cho việc trao đổi và các buổi họp giữa hai công ty ở TP.HCM, Hà Nội và các
hãng ở nước ngoài trở nên vô cùng dễ dàng.
Màu sắc của nội thất và trang trí chủ đạo là cam, xanh dương đậm và trắng, ba màu
chính của logo công ty.
2.1.11 Văn hóa của công ty Việt Nét.
Ban Giám Đốc đã xây dựng một nét riêng cho công ty Việt Nét là tinh thần đoàn kết
trong tất cả các nhân viên công ty. Toàn bộ nhân viên thường đi ăn trưa cùng nhau,
trò chuyện trao đổi về công việc, gia đình, xã hội,… rất sôi nổi và hài hước. Trong

26
Lớp : 11DQM01
lúc làm việc thì các nhân viên hỗ trợ nhau hết mình, ai biết thì hỗ trợ người không
biết, trao đổi trực tiếp ngay vấn đề và giải quyết nó. Mọi người làm việc rất hăng
say, đôi khi quên cả giờ giấc.
Trong quá trình làm việc khi một nhân viên nào gặp khó khăn giám đốc Hùng đều
gặp riêng họ, hỗ trợ họ, cho nhân viên đó nói lên khó khăn của mình rồi ông tư vấn,
hướng dẫn tận tình truyền lửa cho nhân viên tự tin để vượt qua khó khăn.
Mỗi năm nhân viên đều được đi du lịch nước ngoài và khám sức khỏe. Việt Nét rất
tuân thủ pháp luật trong quá trình sử dụng lao động như trả lương đúng hạn, bảo
hiểm y tế, phúc lợi xã hội cho nhân viên. Ngoài ra, vào cuối tuần công ty còn tạo
sân chơi giúp các nhân viên tăng cường sức khỏe bằng hoạt động đá banh sân cỏ
nhân tạo, sau những giờ làm việc căng thẳng.
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NÉT
2.2.1 Doanh thu thuần : là doanh thu sau khi trừ các khoản giảm trừ ( chiết khấu,
giảm giá,..)
ĐVT : TRIỆU ĐỒNG
Nguồn : Phòng Tài Chính Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu thuần 35.332 47.453 53.015
Tốc độ tăng trưởng 34,3 % 11,72%
 Nhận xét :
Theo bảng trên thì doanh thu thuần của doanh nghiệp tăng đều qua từng năm. Theo
bảng phân tích ta thấy độ chênh lệch giữa doanh thu thuần năm 2013 so với năm
2012 có mức tăng đáng kể. Cụ thể doanh thu thuần tăng 12.121 triệu đồng, tương
ứng tăng 34,3 %. Trong khi đó, doanh thu thuần năm 2014 so với năm 2013 có mức
tăng vừa phải, cụ thể doanh thu thuần năm 2014 so với năm 2013 tăng 5.562 triệu
đồng, tương ứng tăng 11,72%. Mặc dù tốc độ tăng trưởng năm 2014/2013 giảm so
với tốc độ tăng trưởng năm 2013/2012, nhưng nhìn chung sau khi tách ra riêng công
ty mẹ DTS Việt Nét đã hoạt động hiệu quả, doanh thu thuần qua từng năm tăng đều.
 Nguyên nhân dẫn tới sự thay đổi đó là :

27
Lớp : 11DQM01
- Năm 2012, thì công ty đã có những khởi sắc, ngoài những khách hàng cũ từ các
mối quan hệ của nhân viên, qua quá trình hoạt động thì công ty đã có thêm những
khách hàng mới. Ngoài ra, sau hai năm thành lập thì Việt Nét đã một phần nào đó
tạo dựng được tên tuổi của mình, thu hút khách hàng hơn từ đó gia tăng doanh số
bán.
- Riêng năm 2013 là một năm khá thành công của Việt Nét. Việt Nét được hãng
Riverbed và Nimblestorage chọn làm nhà phân phối tại thị trường Việt Nam. Công
ty có thêm kênh phân phối mới từ đó gia tăng doanh thu và quảng bá thương hiệu
của mình nhiều hơn.
- Doanh thu năm 2014 có tăng, nhưng mức tăng thấp hơn so với năm 2013. Nguyên
nhân chủ yếu là do sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh như : M.Tech, TECH
HORRIZON, ĐÔNG QUÂN đã làm cho miếng bánh thị trường càng ít lại, nhưng
Việt Nét vẫn hoạt động hiệu quả thể hiện qua doanh thu năm 2014 so với năm 2013
tăng 5.562 triệu đồng.
Một yếu tố từ môi trường ảnh hưởng rất nhiều đến sự thay đổi này, đó là các doanh
nghiệp sau cuộc khủng hoảng toàn cầu đang từng bước phát triển và đi lên những
tầm cao mới. Đặc biệt là tình hình Thương Mại Điện Tử ngày càng phát triển sau
khi Chính phủ phê duyệt đề án phát triển Thương Mại Điện Tử lộ trình 2006 –
2010. Số người sử dụng Internet tăng lên, kèm theo đó là sự phát triển của Thương
Mại Điện Tử nến vấn đền bảo mật mạng, hệ thống càng quan trong trong các doanh
nghiệp Việt Nam.
2.2.2 Chi phí : là những chi phí nhân công, chi phí bán hàng, chi phí tài
chính,…trong quá trình hoạt động của công ty Việt Nét
ĐVT: TRIỆU ĐỒNG
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí 33.753 45.270 49.548
Tốc độ tăng trưởng 34,12% 9.45%
 Nhận xét :
Theo bảng phân tích ta thấy độ chênh lệch giữa chi phí năm 2013 so với năm
2012 chênh lệch khá lớn, cụ thể chi phí tăng 11.517 triệu đồng, tương ứng tăng

28
Lớp : 11DQM01
34,12 %. Trong khi đó, chi phí năm 2014 so với năm 2013 có mức tăng vừa
phải. Cụ thể chi phí tăng 4.278 triệu đồng, tương ứng tăng 9,45%. Điều này
phản ảnh chính xác hoạt động của Công ty Cổ phần Phân phối Việt Nét, công ty
chi một khoản khá lớn cho nhân sự, chiếm 40% trong tổng chi phí. Ngoài ra,
công ty còn cho khách hàng các khoản công nợ trung bình khoảng 22 ngày, do
đó để có vốn xoay vòng công ty phải trả một khoản chi phí tài chính cũng khá
lớn. Ngoài ra, một số sản phẩm của Autodesk, Nimblestorage có giá trị rất lớn
và phải chịu sự ảnh hưởng của tỷ giá nên chi phí cao là điều khó tránh khỏi.
 Nguyên nhân dẫn tới chi phí cao :
- Ảnh hưởng từ môi trường đó là tỷ giá USD trên thị trường cũng thay đổi, ảnh
hưởng đến chi phí nhập hàng ( giá ship tính theo USD ).
- Bên cạnh đó công ty Việt Nét tốn một chi phí khá cao cho nhân sự ( tỷ trọng khá
cao trong tổng chi phí ). Như đã nói ở trên Giám đốc Hùng rất quan tâm đến nhân
viên và luôn giành những gì tốt nhất cho họ, do vậy chi phí dành cho nhân sự chiếm
tỷ lệ khá cao trong tổng chi phí.
2.2.3 Lợi nhuận sau thuế ( EAT ): là khoản lợi nhuận cuối cùng sau khi doanh
nghiệp đã thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.
ĐVT : TRIỆU ĐỒNG
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
EAT 947,4 1.309 2.080
Tốc độ tăng trưởng 38,16 % 58,9%
 Nhận xét :
Dựa vào bảng trên ta thấy, lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp tăng
đều qua từng năm. Theo bảng phân tích ta thấy độ chênh lệch giữa lợi nhuận năm
2013 so với năm 2012 chênh lệch vừa phải, cụ thể lợi nhuận tăng 361,6 triệu đồng,
tương ứng tăng 38,16 %. Trong khi đó, lợi nhuận năm 2014 so với năm 2013 có
mức chênh lệch khá cao, cụ thể lợi nhuận năm 2014 so với năm 2013 tăng 771 triệu
đồng, tương ứng tăng 58,9 %. Điều này cho ta thấy Việt Nét đã những bước tiến rất
lớn và ngày càng vững chắc trên thị trường.
 Nguyên nhân dẫn tới chi phí tăng đáng kể như vậy :

29
Lớp : 11DQM01
- Thị trường Thương Mại Điện Tử phát triển, điều đó tạo thuận lợi cho công ty
mang lại lợi nhuận từ xu hướng thị trường này
- Năm 2012, dù doanh số bán có tăng nhưng do công ty chưa kiểm soát được khâu
chi phí trong quá trình hoạt động dẫn tới mức lợi nhuận mang lại cho công ty không
cao. Đặc biệt là chi phí tài chính và chi phí dành cho nhân sự.
- Năm 2013 và năm 2014 công ty đã dần kiểm soát được chi phí trong quá trình
hoạt động, kèm theo đó là doanh thu tăng do thu hút nhiều khách hàng và có thêm
nhiều kênh phân phối mới. Hai yếu tố đó kết hợp làm cho doanh thu năm 2013 và
năm 2014 theo đó mà tăng.
- Đặc biệt năm 2014 lợi nhuận ở mức cao, ngoài yếu tố kể trên còn do công ty đã
tạo dựng lòng tin nơi khách hàng, tạo dựng được uy tín và nhiều khách hàng hơn do
đó lợi nhuận của công ty tăng rất đáng kể.
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN
PHỐI VIỆT NÉT.
2.3.1 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ( ROS ): tỷ số này cho biết lợi nhuận
chiếm bao nhiêu phầm trăm trong doanh thu.
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
ROS 2,68% 2,76% 3,93%
Đánh giá hiệu quả của Công ty Việt Nét qua những con số thì chúng ta thấy công ty
hoạt động khá hiệu quả, nhưng khi tính đến tỷ số ROS thì chúng ta thấy tỷ số này
khá thấp điều này cho thấy công ty đang gặp vấn đề. Vấn đề đó là doanh thu của
công khá cao nhưng lợi nhuận mà công ty thu về là không nhiều. Tỷ số ROS tuy
còn khá thấp nhưng qua các năm đã có những cải thiện đó là tín hiệu đáng mừng.
Cụ thể năm 2012 cứ một đồng doanh thu công ty thì công ty thu về được 0,0268
đồng, năm 2013 là 0,0276 đồng và năm 2014 là 0,0393 đồng.
Tỷ số này qua các năm có xu hướng tăng và luôn dương, mặc dù tỷ số này khá thấp
nhưng nhìn chung thì qua các năm Công ty Việt Nét hoạt động ngày càng hiệu quả.
 Việt Nét cần tăng tỷ số này lên vì tỷ số này vẫn còn khá thấp, và để có mức
lợi nhuận thu về cao hơn trên mỗi đồng doanh thu.

30
Lớp : 11DQM01
2.3.2 Tỷ suất lợi nhuận chi phí : là chỉ tiêu tương đối phản ánh quan hệ tỷ lệ giữa
tổng lợi nhuận và tổng chi phí kinh doanh trong kỳ.
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tỷ suất lợi nhuận chi phí 2,81% 2,9% 4,2%
Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi
nhuận, chỉ tiêu này càng lớn thì chứng tỏ với một mức chi phí thấp cũng cho phép
mang lại lợi nhuận cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng
ta thấy năm 2012 chứ một đồng chi phí bỏ ra công ty thu lại được 0,0281 đồng lợi
nhuận, năm 2013 là 0,0289 đồng lợi nhuận và năm 2014 là 0,0419 là đồng lợi
nhuận. Như đã phân tích ở trên thì công ty Việt Nét đã không kiểm soát được khâu
chi phí, dẫn tới chỉ suất lợi nhuận chi phí khá thấp. Nhưng nhìn chung qua các năm
tỷ số này đã tăng dần, cho thấy Công ty Việt Nét đã dần kiểm soát được chi phí hoạt
động của mình, từ đó đem lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty.
 Việt Nét cần tăng tỷ suất lợi nhuận chi phí nhằm tăng hiệu quả của việc sử
dụng chi phí để đem lại lợi nhuận cho công ty. Ngoài ra, công ty nên có
chính sách hoặc chiến lược nhằm kiểm soát chi phí nhằm tăng hiệu quả hoạt
động.
2.4 MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.
2.4.1 Mô hình đề xuất
Từ những thông tin và thực tế diễn ra, em tiến hành thiết lập mô hình các yếu tố ảnh
hưởng đến hành vi lựa chọn của đại lý và những hoạt động liên quan đến các yếu tố
đó, từ đó áp dụng cho trường hợp xác định những tiêu chí và yếu tố ảnh hưởng đến
sự lựa chọn nhà phân phối của các đại lý. Mối quan hệ giữa sự chọn lựa/ quyết định
và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi lựa chọn được thiết lập như sau :
Y = f(F1, F2, F3, F4, F5, F6)
Trong đó:
Y : Sự quyết định chọn nhà phân phối/ mua hàng của đại lý.
F1: Nhóm yếu tố giá và các chính sách tài chính.
F2: Nhóm yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật.

31
Lớp : 11DQM01
F3: Nhóm yếu tố Marketing và thương hiệu.
F4: Nhóm yếu tố sự hỗ trợ và tư vấn bán hàng của nhân viên.
F5: Nhóm yếu tố liên quan đến hàng hoá và giao hàng.
F6: Nhóm yếu tố quản trị mối quan hệ với đại lý.
Hình 2.4 Mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chọn NPP của đại lý
2.4.2 Thiết kế nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được trình bày như hình :
Sự lựa
chọn NPP
của đại lý
Giá và các
chính sách
tài chính
Hỗ trợ kỹ
thuật và đội
ngũ kỹ thuật
Marketing -
Thương
hiệu của
NPP
Sự hỗ trợ và
tư vấn bán
hàng của
nhân viên
Yếu tố liên
quan đến
hàng hoá
Yếu tố quản
trị mối quan
hệ với đại lý

32
Lớp : 11DQM01
Hình 2.5 Quy trình nghiên cứu.
2.4.3 Mẫu nghiên cứu :
Đối tượng khảo sát là các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật của các đại lý
chuyên kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, bảo mật mạng, hệ thống.
Kích thước mẫu được chọn là 80 nhân viên kinh doanh và kỹ thuật của các đại lý
khác nhau với phương pháp chọn mẫu thuận tiện dựa trên các tiêu chí :
- Là nhân viên kinh doanh và kỹ thuật của các đại lý chuyên kinh doanh bảo mật
mạng, hệ thống và phầm mềm đồ hoạ.
- Đại lý biết hoặc chưa biết đến Việt Nét, có thể đang giao dịch với Việt Nét hoặc
không.
- Giới tính : nam và nữ
2.4.4 Thiết kế công cụ để đo lƣờng mô hình
Sau khi tìm hiểu cơ sở lý luận và xây dựng mô hình nghiên cứu, nghiên cứu được
tiến hành theo hai bước sau :
Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ thông qua khảo sát thử 10 nhân viên kinh doanh của Việt
Nét và đối tác là công ty Thế Giới Mạng dựa trên những tiêu chí đã soạn sẵn và kết
hợp phỏng vấn các Sales Manager của Việt Nét và Thế Giới Mạng để khai thác
thêm về vấn đề nghiên cứu.
Kết luận và đưa ra giải pháp
Phân tích ANOVA, hồi quy, đánh giá mô hình
Phân tích nhân tố EFA, hệ số cronbach
Khảo sát và thu thập thông tin
Thang đo chính thức
Khảo sát thử và điều chỉnh thang đo
Thang đo dự thảo
Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu Mô hình đề xuất

33
Lớp : 11DQM01
Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức. Trên cơ sở thang đo hiệu chỉnh sau khi phỏng vấn
và khảo sát thử, bảng khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà
phân phối của đại lý ( Phụ lục 1) được hoàn thiện gồm 48 câu hỏi theo cấu trúc sau:
Các câu hỏi được đánh giá theo thang đo Likert, 5 mức độ : (1) Hoàn toàn không
quan trọng (2) Không quan trọng (3) Bình thường (4) Quan trọng (5) Rất quan
trọng.
Bảng 2.1 Cấu trúc bảng hỏi và thang đo
STT Tiêu chí đánh giá
Số biến
quan sát
Thang đo
Phần 1: Câu hỏi khởi động và gạn lọc
Phần 2 : Đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn NPP đối với đại lý
1 Giá và các chính sách tài chính 8 Thang đo Likert 5 mức độ
2
Yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ
kỹ thuật
7
Thang đo Likert 5 mức độ
3
Marketing – Thương hiệu của
NPP
7
4
Sự hỗ trợ và tư vấn bán hàng của
nhân viên
7
5
Yếu tố liên quan đến hàng hoá và
giao hàng
6
6
Yếu tố quản trị mối quan hệ với
đại lý
6
Phần 3 : Câu hỏi mở
Phần 4 : Cho điểm về việc lựa chọn Việt Nét làm nhà phân phối
Phần 5 : Thông tin đáp viên
2.4.5 Phƣơng pháp thu thập số liệu
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp : thông qua sự kiện “Launching New
Distribution Autodesk Flame” do Việt Nét tổ chức ngày 1/7/2015 tại khách sạn
Pullman Saigon Centre. Đối tượng tham dự là các đại lý, đối tác đang làm việc với
Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nét.
- Phương pháp phỏng vấn qua email: gửi thư điện tử đến các đại lý kèm theo
brochue giới thiệu về công ty và đường dẫn vào website công ty. Đối tượng là các

34
Lớp : 11DQM01
đại lý chuyên kinh doanh về lĩnh vực công nghệ thông tin trong đó có kinh doanh
sản phẩm bảo mật mạng và hệ thống.
2.5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.
2.5.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu.
Sau khi khảo sát số phiếu thu lại gồm 80 phiếu, trong quá trình nhập liệu và làm
sạch có 19 phiếu trả lời không hợp lệ. Do đó mẫu khảo sát chính thức còn 61 và tất
cả đều là các đại lý chuyên kinh doanh trong lĩnh vực mạng, hệ thống và bảo mật.
2.5.2 Nội dung và kết quả nghiên cứu
Trong bước này em sẽ tiến hành đánh giá thang đo, phân tích nhân tố khám pháp
EFA, phân tích và xây dựng mô hình hồi quy bội để tiến hành nhận diện sâu sắc bản
chất của vấn đề nghiên cứu và kiểm định các giả thiết đặt ra.
2.5.2.1 Phân tích hệ số Cronbach’ Alpha để đánh giá thang đo.
Sử dụng Cronbach’s Alpha để tiến hành kiểm tra độ tin cậy của các mục hỏi trong
bảng câu hỏi thông qua các hệ số sau :
- Hệ số Cronbach’s Alpha : vì khái niệm trong nghiên cứu dựa vào một số mô hình
tham khảo nên thang đo chỉ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha phải đạt từ
0.7 trở lên.
- Hệ số tương quan biến (Corrected Item-Total Correlation)phải đạt từ 0.3 trở lên
mới được chấp nhận.
- Sau khi thoả hai điều kiện trên thì phải xét đến hệ số Cronbach's Alpha if Item
Deleted (Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến) loại các biến có hệ số Cronbach's
Alpha if Item Deleted cao hơn Cronbach Alpha tổng đến khi nào hệ số này trong
bảng nhỏ hơn Cronbach’s Alpha tổng thì dừng.
 Nhóm yếu tố giá và các chính sách tài chính.

35
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.2 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha của nhóm yếu tố
giá và các chính sách tài chính.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Biến có Corrected Item-
Total Correlation lớn
hơn CB tổng
Cronbach's
Alpha if
Item Deleted
Loại
biến
1 0.685 PR6 0.701 PR6
2 0.701 PR7 0.705 PR7
3 0.705 PR8 0.718 PR8
4 0.718 PR5 0.766 PR5
5 0.766 - - -
Bảng 2.3 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố giá và chính
sách tài chính
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố giá và các chính sách tài chính. 0.766 / N=4
PR1 11.39 3.943 .624 .682
PR2 11.66 3.496 .541 .738
PR3 11.46 4.019 .616 .687
PR4 11.92 4.277 .514 .737
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.3 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố giá
và các chính sách tài chính còn lại 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phận tích
Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá
trị trên 0.3. Nhóm yếu tố giá và các chính sách tài chính có hệ số Cronbach’s
Alpha là 0.766. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không có yếu tố
nào lớn hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật.

36
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.4 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố hỗ
trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Biến có Corrected Item-
Total Correlation lớn
hơn CB tổng
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Loại
biến
1 0.637 KT3 0.677 KT3
2 0.677 KT2 0.714 KT2
3 0.714 KT1 0.760 KT1
4 0.760 - - -
Bảng 2.5 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và đội
ngũ kỹ thuật.
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật. 0.760 / N=4
KT4 10.97 4.999 .504 .734
KT5 10.67 4.857 .573 .706
KT6 10.97 4.466 .619 .676
KT7 11.11 2.970 .648 .687
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.5 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố hỗ
trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật còn lại 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phận
tích Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều
đạt giá trị trên 0.3. Nhóm yếu tố hỗ trợ kỹ thuật và đội ngũ kỹ thuật có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.760. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không
có yếu tố nào lớn hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm yếu tố Marketing và thƣơng hiệu.

37
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.6 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố
Marketing và thƣơng hiệu.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Biến có Corrected
Item-Total Correlation
lớn hơn CB tổng
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Loại
biến
1 0.724 M1 0.732 M1
2 0.732 - - -
Bảng 2.7 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố Marketing và
thƣơng hiệu.
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố Marketing và thƣơng hiệu. 0.732 / N=6
M2 18.25 8.555 .414 .710
M3 18.08 6.877 .605 .649
M4 18.38 7.305 .598 .655
M5 18.30 7.445 .478 .693
M6 18.41 8.313 .355 .727
M7 18.02 8.783 .365 .721
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.7 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố
Marketing và thương hiệu còn lại 6 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phận tích
Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá
trị trên 0.3. Nhóm yếu tố Marketing và thương hiệu có hệ số Cronbach’s
Alpha là 0.732. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không có yếu tố
nào lớn hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm yếu tố sự hỗ trợ và tƣ vấn bán hàng của nhân viên.

38
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.8 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố sự hỗ
trợ và tƣ vấn bán hàng của nhân viên.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Item-Total
Correlation lớn hơn
CB tổng
Cronbach's
Alpha if
Item Deleted
Loại
biến
1 0.798 KD7 0.815 KD7
2 0.815 KD6 0.827 KD6
3 0.827 KD5 0.830 KD5
4 0.830 KD4 0.855 KD4
5 0.855 - - -
Bảng 2.9 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố sự hỗ trợ và tƣ
vấn bán hàng của nhân viên.
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố sự hỗ trợ và tƣ vấn bán hàng của nhân viên. 0.855 / N=3
KD1 7.61 2.176 .715 .846
KD2 7.46 1.386 .798 .733
KD3 7.82 1.517 .745 .784
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.9 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố sự
hỗ trợ và tư vấn bán hàng của nhân viên còn lại 3 biến đủ độ tin cậy để tiếp
tục phân tích Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành
phần đều đạt giá trị trên 0.3. Nhóm yếu tố sự hỗ trợ và tư vấn bán hàng của
nhân viên có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.855. Các hệ số Cronbach’s Alpha
nếu loại biến không có yếu tố nào lớn hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm yếu tố liên quan đến hàng hoá và giao hàng.

39
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.10 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố liên
quan đến hàng hoá và giao hàng.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Item-Total
CB tổng
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Loại
biến
1 0.794 H6 0.809 H6
2 0.809 H5 0.843 H5
3 0.843 - - -
Bảng 2.11 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố liên quan đến
hàng hoá và giao hàng.
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố liên quan đến hàng hoá và giao hàng. 0.843 / N=4
H1 12.05 5.748 .657 .820
H2 11.85 5.528 .651 .817
H3 12.54 4.486 .696 .796
H4 12.25 3.922 .783 .758
liên quan đến hàng hoá và giao hàng còn lại 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục
phân tích Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần
đều đạt giá trị trên 0.3. Nhóm yếu tố liên quan đến hàng hoá và giao hàng có
hệ số Cronbach’s Alpha là 0.843. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
không có yếu tố nào lớn hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm yếu tố quản trị mối quan hệ với đại lý.

40
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.12 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố quản
trị mối quan hệ với đại lý
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Item-Total
Correlation lớn
hơn CB tổng
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Loại
biến
1 0.770 QH5 0.774 QH5
2 0.774 QH6 0.813 QH6
3 0.813 - - -
Bảng 2.13 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố quản trị
mối quan hệ với đại lý
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Nhóm yếu tố quản trị mối quan hệ với đại lý. 0.813 / N=4
QH1 10.52 3.387 .729 .715
QH2 10.44 3.317 .689 .738
QH3 10.66 3.696 .606 .778
QH4 10.57 4.649 .543 .810
quản trị mối quan hệ với đại lý còn lại 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phân
tích Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều
đạt giá trị trên 0.3. Nhóm yếu tố quản trị mối quan hệ với đại lý có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.813. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
 NHẬN XÉT CHUNG: sau khi chạy Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin
cậy của các câu hỏi trong bảng câu hỏi. Tất cả các nhóm đều đạt
Cronbach’s Alpha tổng từ 0.7 trở lên. Cronbach’s Alpha biến thành phần
đều từ 0.3 trở lên. Và hệ số Cronbach Alpha khi loại biến đều nhỏ hơn
Cronbach’s Alpha tổng. Bước tiếp theo là ta tiến hành dùng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá EFA với phép quay Varimax để phân tích 25

41
Lớp : 11DQM01
biến quan sát còn lại sau khi đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha. (Phụ lục
2)
2.5.2.2 Chạy phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1
- Sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và Bartlett để tiến
hành phân tích. KMO nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là
thích hợp với dữ liệu. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 tức sig ≤ 0.05 các
biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
- Đưa toàn bộ các biến đạt yêu cầu sau khi chạy Cronbach’s Alpha vào để chạy
EFA với phép quay Varimax. Với trọng số Factor Loading từ 0.5 trở lên. Chỉ số
Kaiser phả đạt từ 0.5 trở lên. Sig nhỏ hơn 0.05.
- Bên cạnh đó, trong bảng Total Variance Explained chỉ số Cumulative % > 50% và
chỉ số Total > 1 (lớn hơn 1 tại Component bao nhiêu thì có bao nhiêu nhóm) trong
tab Initial Eigenvalues để xác định số nhóm.
Bảng 2.14 Bảng tóm tắt hệ số khi phân tích nhân tố khám phá EFA.
Lần
quay
KMO Sig Eigenvalue
Phƣơng
sai trích
TS biến
phân tích
Biến bị
loại
Số nhân tố
phân tích
1 0.653 0.00 1.182 73.305 25 PR1 6
2 0.642 0.00 1.109 73.855 24 KD1 6
3 0.650 0.00 1.107 74.614 23 KT5 6
4 0.660 0.00 1.097 75.337 22 H4 6
5 0.665 0.00 1.065 74.842 21 M3 6
6 0.651 0.00 1.056 74.673 20 M4 6
7 0.686 0.00 1.062 69.376 19 QH2 5
8 0.647 0.00 1.030 69.958 18 PR3 5
9 0.649 0.00 1.002 69.472 17 - 5
Bảng 2.15 Kết quả KMO sau khi chạy EFA lần 1.
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .649
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 506.606
df 136
Sig. .000
Và giả thiết đặt ra là :
Ho: Độ tƣơng quan giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể.

42
Lớp : 11DQM01
H1: Các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể.
Khi hệ số Kaiser = 0.649 > 0.5 và sig = 0.00 <0.05 thì ta chấp nhận giả thiết H1 các
biến có tương quan với nhau trong tổng thể và phân tích EFA là thích hợp.
Sau khi loại những biến có trọng số nhỏ hơn 0.5, mô hình nghiên cứu còn lại 17 yếu
tố thành phần, trích thành 5 nhân tố. Kết quả cuối cùng khi phân tích yếu tố EFA
cho 17 biến quan sát được tổng hợp và trình bày ở Bảng phân tích nhân tố tương
ứng với biến quan sát ( Bảng 2.16). Các giá trị Eigenvalues đề lớn hơn 1 và độ biến
thiên được giải thích tích luỹ là 69.472 % cho biết 5 nhân tố nêu trên giải thích được
69.472% biến thiên của các biến quan sát.
Sau khi phân tích nhân tố, các nhân tố co sự thay đổi về số lượng biến quan sát, do
có sự thay đổi nên ta phải đặt lại tên cho các nhóm. Các nhân tố được sắp xếp như
sau (Phụ lục 3) :
Bảng 2.16 Bảng tóm tắt các nhân tố sau khi chạy EFA lần 1
NHÂN TỐ BIẾN
N1: Hàng hoá và các chứng nhận H1, H2, H3, M2
N2: Cầu nối thông tin giữa hãng và đại lý QH1, QH3, QH4, PR2
N3: Hoạt động dành cho đại lý M5, M6, KD2, KD3
N4 : Hỗ trợ kỹ thuật cho đại lý KT4, KT6, KT7
N5: Chứng nhận đại lý M7, PR4
2.5.2.3 Phân tích Cronbach’s Alpha để đo lƣờng độ tin cậy với các biến mới.
 Nhóm 1 : Hàng hoá và các chứng nhận.
Bảng 2.17 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố hàng
hoá và chứng nhận (CB lần 2)
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Hàng hoá và chứng nhận. 0.785 / N=4
H1 11.70 3.878 .608 .730
H2 11.51 3.554 .666 .697
H3 12.20 2.961 .603 .745
M2 12.25 3.922 .540 .758
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.17 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm hàng
hoá và các chứng nhận có 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phân tích Các hệ số
tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá trị trên

43
Lớp : 11DQM01
0.3. Nhóm yếu tố hàng hoá và chứng nhận có hệ số Cronbach’s Alpha là
0.785. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không có yếu tố nào lớn
hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm 2 : Cầu nối thông tin giữa hãng và đại lý
Bảng 2.18 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố cầu nối
thông tin giữa hãng và đại lý (CB lần 2)
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Cầu nối thông tin giữa hãng và đại lý. 0.756 / N=4
QH1 10.72 3.538 .623 .659
QH3 10.85 3.661 .578 .685
QH4 10.77 4.480 .568 .714
PR2 10.44 3.317 .515 .738
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.18 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm cầu nối
thông tin giữa hãng và đại lý có 4 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phân tích Các
hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá trị
trên 0.3. Nhóm yếu tố cầu nối thông tin giữa hãng và đại lý có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.756. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
 Nhóm 3 : Hoạt động dành cho đại lý
Bảng 2.19 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm hoạt động
dành cho đại lý (CB lần 2)
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Item-Total
CB tổng
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
Loại biến
1 0.725 M6 0.737 M6
2 0.737 M5 0.846 M5
3 0.846 - - -

44
Lớp : 11DQM01
Bảng 2.20 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha nhóm yếu tố hoạt
động dành đại lý (CB lần 2)
Biến quan
sát
TB thang
đo nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo
nếu loại
biến
Tƣơng
quan với
biến tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Hệ số
Cronbach’s
Alpha tổng
Hoạt động dành cho đại lý. 0.846/ N=2
KD2 3.62 .605 .734 a
KD3 3.98 .650 .734 a
 Nhận xét : Kết quả bảng 2.20 sau khi chạy Cronbach’s Alpha nhóm hoạt
động dành cho đại lý có 2 biến đủ độ tin cậy để tiếp tục phân tích. Các hệ số
tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá trị trên
0.3. Nhóm yếu tố hoạt động dành cho đại lý có hệ số Cronbach’s Alpha là
0.846. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến không có yếu tố nào lớn
hơn Cronbach’s Alpha tổng.
 Nhóm 4 : Hỗ trợ kỹ thuật cho đại lý.
Bảng 2.21 Bảng tóm tắt quy trình chạy Cronbach’s Alpha nhóm hỗ trợ kỹ
thuật cho đại lý.
Lần
chạy
Cronbach’s
Alpha
Item-Total
CB tổng
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Loại
biến
1 0.706 KT4 0.710 KT4
2 0.710 - - -

Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY

Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY

Similar to Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Đề tài yếu tố lựa chọn nhà phân phối của đại lý, HAY