1. 1
Change management
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.
N.Machiavelli, dettaglio dipinto di Santi di Tito
« E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più
pericolosa a maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha
per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che
delli ordini nuovi farebbono bene... »
(Niccolò Machiavelli, Il Principe, cap. 6)
Con il termine inglese Change management (traducibile approssimativamente in
governo della transizione) si intende un approccio strutturato al cambiamento negli
individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la
transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato.
Il Change Management, così come viene comunemente inteso, fornisce strumenti e
processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una
transizione.
Indice
 1 Cambiamento e transizione (terminologia utilizzata)
 2 Contesto
 3 Il Change Management dal punto di vista individuale
o 3.1 Modello di Kurt Lewin (la percezione a 3 stadi del cambiamento)
o 3.2 Modello di Kübler-Ross (le 5 fasi reattive dell'individuo a fronte del cambiamento)
 4 Il Change Management dal punto di vista delle organizzazioni
o 4.1 Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni (Schön)
o 4.2 La resistenza al cambiamento (formula di Gleicher)
o 4.3 La costruzione del cambiamento (modello ADKAR)
o 4.4 Il cambiamento ed il ruolo del management nelle organizzazioni
o 4.5 Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategica
o 4.6 I laboratori del cambiamento: tecniche di analisi per la ricerca di proposte e soluzioni
 5 Il Change Management dal punto di vista sociale
o 5.1 L'approccio costruttivista (la mappa non è il territorio)
 6 Note
 7 Voci correlate

2. 2
 8 Collegamenti esterni
Cambiamento e transizione (terminologia utilizzata)
paradigma del Change Management
La parola Cambiamento/Change è spesso usata in contesti professionali come sinonimo di
transizione ma possiede un significato più generico, mentre la parola transizione proviene
da un contesto più scientifico. In genetica per esempio la transizione è un tipo di
mutazione mentre in fisica indica il passaggio di un sistema da uno stato ad un altro;
entrambi questi contesti attribuiscono alla parola Transizione un significato più preciso che
richiama in modo appropriato la dinamica insita nel concetto di Cambiamento/Change
sopra citato.
Quando si parla di transizione si è più facilmente consapevoli della sfida connaturata alla
necessità e/o alla volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova e si è più
consapevoli dell'importanza di definire lo stato della situazione corrente [dove siamo?],
quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?] e il percorso più conveniente
[come ci arriviamo?]. Perciò nell'utilizzo che se ne farà in questa pagina il termine
transizione esprimerà una connotazione più attiva (che esprime maggiormente il punto di
vista di chi la transizione la desidera e/o la guida), mentre il termine cambiamento
esprimerà una connotazione più passiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi
il cambiamento lo subisce).
Contesto
La transizione a cui si fa riferimento in questo contesto comprende un largo insieme di
fenomeni.
Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine
da acquisire o un comportamento da cambiare.
Dal punto di vista di un'organizzazione (commerciale, sociale, politica, ecc.), o
semplicemente di un gruppo di individui, la transizione può essere rappresentata da un
nuovo tipo di tecnologia da acquisire o da un nuovo assetto di processi da porre in atto
oppure da un salto culturale da diffondere al proprio interno o all'esterno; in generale
un'organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità di

3. 3
governarne al meglio la trasformazione necessaria; tanto più grande e tanto più è
profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo e l'attenzione necessaria per
governarlo e indirizzarlo verso la meta.
Dal punto di vista di una società o di una struttura sociale la transizione può essere
associata a un nuovo progetto politico, l'entrata in vigore di una nuova legge, l'imposizione
di un nuovo modello culturale e così via. A differenza però delle organizzazioni, le società
(con l'eccezione di qualche regime dittatoriale) non possono disporre dello stesso controllo
sulle attività degli individui di cui dispongono (limitatamente al loro orario di lavoro) le
organizzazioni, per cui il governo della transizione è un'attività senz'altro più complicata da
realizzarsi.
In ogni caso, affinché una trasformazione possa realmente realizzarsi è necessaria una
strategia chiara ed una forte partecipazione e motivazione delle persone coinvolte. La
cultura e le prassi esistenti di Change Management forniscono un quadro d'insieme e degli
strumenti per governare l'impatto della trasformazione sulle persone coinvolte e,
viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all'interno dei cambiamenti del
mondo circostante che si trasforma. A questo proposito le ricerche più recenti evidenziano
la necessità di una efficace combinazione tra gli strumenti organizzativi di Change
Management e i modelli individuali di Change Management.
Le teorie di Change Management si sono evolute a partire dalla psicologia, dall'area
economico-commerciale e dall'ingegneria gestionale. Per questo motivo alcune teorie
derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentre altre sono basate su modelli di
comportamento individuale e sociale. Ragion per cui l'argomento è stato articolato nei tre
paragrafi che seguono.
Il Change Management dal punto di vista individuale
Dal punto di vista individuale il Change Management descrive l'approccio con cui
l'individuo reagisce ai grandi cambiamenti che lo coinvolgono, sia che si tratti di contesti
strettamente personali piuttosto che aziendali o sociali. Può essere inteso sia come uno
strumento per prevedere e gestire le reazioni degli individui sia, al contrario, per aiutare gli
individui a governare e canalizzare le proprie reazioni. Forti sono le connessioni con gli
studi di psicologia.
Modello di Kurt Lewin (la percezione a 3 stadi del cambiamento)
Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi modelli di Change Management che ne
ha interpretato il punto di vista individuale, descriveva la transizione come un processo a
tre stadi [1]. Il primo stadio, lo “scongelamento” (“unfreezing”), comporta il superamento
dell'inerzia e lo smantellamento della mentalità e delle abitudini esistenti. La naturale
resistenza innescata dai meccanismi di difesa deve essere superata. Il secondo stadio,
quello in cui si attua/manifesta il cambiamento, è contraddistinto da uno stato di
confusione e di provvisorietà legata alla transizione. Si è consapevoli che il quadro
precedente è stato messo in discussione ma non si ha ancora una chiara percezione di
come sostituirlo. Il terzo stadio, il “ricongelamento” ("refreezing"), comporta il
consolidamento del nuovo quadro e delle nuove abitudini e la loro cristallizzazione,

4. 4
riportando gli individui ad un livello di confidenza con i processi analogo a quello prima del
cambiamento.
Modello di Kübler-Ross (le 5 fasi reattive dell'individuo a fronte del
cambiamento)
Alcune teorie sono basate su approcci derivanti dal modello di Elisabeth Kübler Ross
spiegato nel libro La morte e il morire[2]. Le fasi (non necessariamente in sequenza
temporale) con cui reagisce l'individuo che subisce un lutto importante o gli viene
diagnosticata una malattia grave sono tipicamente contrassegnate da: negazione/rifiuto
(non è possibile!), rabbia (perché proprio a me?), patteggiamento (salviamo il salvabile),
depressione (non sarà più come prima), accettazione (mettiamoci l'animo in pace). I
modelli derivati generalizzano e trasportano queste fasi reattive in ambiti diversi da quello
in cui il modello è nato (applicandolo per esempio all'ambito lavorativo) evidenziando una
forte analogia con i vari contesti nei quali l'individuo si trova di fronte a cambiamenti che
non comprende ritrovandosi ad essere soggetto passivo.
Il Change Management dal punto di vista delle
organizzazioni
Dalla prospettiva delle organizzazioni (non necessariamente aziendali), il Change
Management include i processi e gli strumenti per gestire l'impatto umano di una
Transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere
efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando
così l'organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.
percorso tipico di un intervento di Change Management
Una comprensione più concreta di questa prospettiva risulta più facile dall'osservazione
dello schema riportato a fianco, che contiene un esempio dei processi e delle fasi utilizzate
per realizzare un tipico intervento di Change Management all'interno di una
Organizzazione; nell'esempio riportato:

5. 5
 la fase di incubazione/preparazione dell'intervento comprende una bozza del Piano
d'Azione (che stabilisce gli obiettivi, l'approccio e il perimetro dell'intervento), del
Piano di Governance (che stabilisce i meccanismi di partecipazione e di controllo
dell'intervento) e del Piano di Comunicazione (che ne stabilisce il calendario delle
iniziative, incluse quelle informative e di sostegno);
 la fase di progettazione comprende alcuni Workshops (seminari che hanno
l'obiettivo di coinvolgere il personale, individuare le criticità/opportunità e dare
forma e contenuto alle azioni e ai progetti che dovranno costituire il Programma in
cui si articola l'intervento) e le sintesi che ne scaturiscono successivamente
convogliate in un Piano Operativo (che servirà a delineare e dettagliare azioni e
progetti e guidare l'attuazione del Programma);
 la fase di esecuzione comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il
loro controllo, la misurazione dei risultati e la messa a punto delle azioni correttive
per assicurare il raggiungimento degli obiettivi.
Per consentire di raggiungere in profondità gli effetti desiderati questi strumenti
necessitano di essere integrati con una sufficiente comprensione del contesto dal punto di
vista del Change Management individuale (vedi sezione precedente).
Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni (Schön)
Questo modello proposto da Schön [3] esplora la natura tendenzialmente conservativa delle
organizzazioni (in analogia al principio di conservazione di una specie) che le induce ad
auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volontà. Schön riconosce la
crescente necessità delle organizzazioni a divenire più flessibili per far fronte alla crescente
velocità dei cambiamenti che le investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi
di un processo di 'apprendimento' continuo. Molto precocemente Schön riconobbe
l'efficacia e la necessità di adeguarsi al concetto attualmente indicato nel campo
commerciale come Learning Organization (traducibile all'incirca come 'Organizzazione che
impara'). Queste idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di prassi
riflessiva[4], che disegna un processo per far fronte a questi costanti cambiamenti.
La resistenza al cambiamento (formula di Gleicher)
Qualche secolo dopo Machiavelli (rif. Incipit di questa pagina), Richard Beckhard e David
Gleicher riuscirono a sviluppare una Formula per il Cambiamento (meglio conosciuta come
Formula di Gleicher):
D x V x F > R
 D = Dissatisfaction – esprime la insoddisfazione per la situazione attuale
 V = Vision – indica la progettualità, la capacità di definire la situazione futura
 F = First steps – quantifica i primi passi concreti fatti verso la direzione che è stata
definita e annunciata
 R = Resistance – misura la resistenza incontrata dal Cambiamento
La formula, creata da Richard Beckhard[5] e David Gleicher, esprime il concetto
fondamentale che il cambiamento è realizzabile soltanto se il prodotto delle forze che

6. 6
producono il cambiamento è superiore alla resistenza che vi si oppone. Da un altro punto
di vista riesce a cambiare soltanto chi è sufficientemente consapevole delle energie
necessarie a farlo ed è disposto a sostenere il proprio cambiamento con una forte volontà
(o un forte mandato), piuttosto chi è costretto a farlo travolto dalle proprie difficoltà.
La costruzione del cambiamento (modello ADKAR)
Uno dei modelli più noti per la messa a punto di un programma di Change Management è
rappresentato dal modello ADKAR[6] (il nome è costituito da un acronimo spiegato più
avanti) che è stato sviluppato da Prosci in seguito alla collaborazione di più di 1000
aziende di 59 paesi diversi. Il modello individua i cinque mattoni fondamentali da utilizzare
per la costruzione di un programma di Change Management:
 Awareness [consapevolezza] – spiegare perché è necessario cambiare
 Desire [desiderio/determinazione] – attivare l'adesione proattiva delle persone
coinvolte
 Knowledge [conoscenza (pratica)]– come attuare il cambiamento
 Ability [attitudine] – costruire i nuovi profili e i nuovi comportamenti
 Reinforcement [sostegno] – sostenere/consolidare il cambiamento
Si tratta in pratica di un utile strumento per verificare la copertura da parte della iniziativa
di Change Management di tutti i mattoni fondamentali del programma.
Il cambiamento ed il ruolo del management nelle organizzazioni
tipico schema di governo di un programma
Una delle maggiori responsabilità del Management è quella di identificare precocemente i
cambiamenti rilevanti (le mutazioni) che si manifestano nell'ambiente interno ed esterno,
ed avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle. È molto
importante valutare anche l'impatto che le trasformazioni potranno determinare sul piano
umano e sociale, su quello dei processi e quello delle tecnologie. Il management in
particolare ha la responsabilità di prevedere le reazioni che si manifesteranno in
conseguenza a queste trasformazioni e varare perciò azioni/progetti adeguati ad

7. 7
accompagnare/realizzare la transizione e preparare il personale della propria
organizzazione al nuovo assetto e favorire la loro accettazione del cambiamento. Pertanto i
programmi avviati dovranno pervadere in profondità l'organizzazione e dovranno essere
monitorati nella loro efficacia e, se necessario, aggiustati. A fianco viene riportato un tipo
esempio di Governance di un programma, con l'evidenza delle interrelazioni che il
management ha con gli altri ruoli dell'organizzazione; un efficace controllo presuppone un
sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilità ben definite. La partecipazione all'interno
di una organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina
(anche se a volte è necessario che lo sia), ma come anche come condivisione, ossia la
proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate
come le migliori possibili per quella organizzazione in quella situazione e in quel momento.
Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategica
Tra i modelli utilizzati in contesti di radicali cambiamenti in ambito aziendale è da
considerare quello proposto da Gabrielle O'Donovan[7], che ha messo a punto una
metodologia per la pianificazione strategica al servizio dei programmi di trasformazione
che presuppongono rilevanti cambiamenti culturali. A grandi linee questa metodologia si
basa su queste fasi:
 la prima fase pianificazione strategica e progettazione include una serie di passi: la
revisione da parte della direzione aziendale degli obiettivi strategici dell'azienda (la
missione), la formazione di un team aziendale di Manager per supervisionarne la
realizzazione, la creazione di una visione del programma, la definizione della sua
strategia di implementazione, la riorganizzazione del personale in funzione degli
obiettivi, la messa a punto del nocciolo duro del programma e dei meccanismi
culturali che dovranno supportarne la sua realizzazione;
 la seconda fase implementazione strategica include questi passi: comunicazione
della nuova visione strategica, applicazione del programma, gestione degli impatti
umani conseguenti alla sua applicazione compatibilmente al mantenimento di un
buon livello di operatività dell'azienda, consolidamento del nuovo assetto raggiunto;
 la terza fase valutazione e aggiustamento si focalizza sulla misurazione dei risultati
ottenuti e sulla pianificazione per le future evoluzioni.
In queste fasi strumenti per la collaborazione di gruppo quali le mappe mentali e le mappe
concettuali possono essere di grande aiuto nel fornire una complessiva impostazione
sistemica.
I laboratori del cambiamento: tecniche di analisi per la ricerca di
proposte e soluzioni
A prescindere dai modelli utilizzati per costruire percorsi di trasformazione, esistono
diverse tecniche di analisi utilizzate per la ricerca di proposte e soluzioni a fronte di criticità
e/o opportunità presenti in un determinato contesto. Tra queste si possono citare:
 il brainstorming tecnica introdotta negli anni trenta da Alex Faickney Osborn[8],
concepita per facilitare l'individuazione di risposte efficaci ai problemi posti

8. 8
all'attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all'interno di una
sessione di lavoro strutturata;
 il Dialogo di Bohm[9], (On Dialogue) introdotto negli anni ottanta dal fisico David
Bohm, che ha proposto una forma alternativa di brainstorming aperta e non
strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali ai problemi affrontati; la
tecnica suggerisce la sospensione di giudizio a fronte della affermazioni non
condivise fatte dagli altri partecipanti, incentivando lo sviluppo (senza alcun
obiettivo predeterminato) delle idee innovative che rivelano una maggiore fertilità;
 l'approccio della Learning Organization messo a punto negli anni novanta da Peter
Senge[10] che ha ricollocato le idee di Bohm all'interno di un concetto più vasto
basato sull'idea di un'organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali
provenienti dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;
 l'indagine apprezzativa (Appreciative Inquiry)[11] un metodo messo a punto da
David Cooperrider che si basa sul presupposto che convenga costruire una
organizzazione più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ciò
che non funziona; l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di
accrescere la fiducia reciproca e fare squadra;
 la Teoria U[12] di Otto Scharmer che descrive un processo in cui le strategie di
cambiamento sono basate più su ciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle
lezioni del passato.
Albert Einstein, nel 1921
Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di un
problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma l'enunciazione
chiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle persone
coinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando che il problema venga
trasformato in un atto d'accusa che ostacola la ricerca della soluzione migliore.
« Non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che l'ha originato »
(Albert Einstein)
Il Change Management dal punto di vista sociale
Il Change Management può prestarsi a diversi livelli di lettura anche in una dimensione
sociale: dal lato dell'individuo può essere visto come una bussola per orientarsi in un
contesto di rilevanti cambiamenti:
 tecnologici (es: l'avvento di Internet o, ancora più recentemente, del Web 2.0);

9. 9
 politici (es: il passaggio dell'Amministrazione Catastale ai Comuni);
 sociali (es: la scomparsa dei negozi nelle periferie e la proliferazione dei Centri
Commerciali), ecc.
Dal lato del sistema sociale/politico/religioso/culturale/ecc. invece il Change Management
può essere visto come un insieme di strumenti e processi utile ad ottenere il consenso
(materia trattata approfonditamente, specialmente nei suoi aspetti manipolatori, da
Edward Bernays da molti considerato il padre fondatore delle pubbliche relazioni
moderne[13][14][15]) e/o la partecipazione attiva della massa (o del proprio target) per il
raggiungimento dei propri obiettivi di trasformazione o in generale per la realizzazione
della propria missione. Esempi di questo secondo lato potrebbero essere:
 la transizione innescata da una riforma legislativa (che comporterebbe una
campagna pubblicitaria di informazione per avvisare/educare i cittadini riguardo ai
nuovi procedimenti amministrativi legiferati, un piano operativo per predisporre i
nuovi servizi necessari, ecc., vedere anche Comunicazione istituzionale);
 la scissione o la fusione di movimenti politici (che comporterebbe un piano per la
riorganizzazione delle strutture, una campagna per la nuova gestione dei
tesseramenti, un piano di comunicazione per informare l'opinione pubblica, ecc.);
 l'orientamento di un target di consumatori verso un diverso modello di consumo da
parte di una associazione di produttori (che comporterebbe la commissione di studi
di mercato, la definizione di standard comuni tra i produttori, campagne di
comunicazione, ecc.).
In questo ambito il lato dell'individuo è quello che viene osservato attraverso le lenti
dell'antropologia culturale, mentre il lato del sistema è quello che viene osservato dalle
lenti della politica, dell'associazionismo culturale, delle parti sociali (associazioni di imprese
o sindacati), del mondo delle associazioni religiose, ecc.
Il Change Management in ambito sociale agisce su scala diversa rispetto all'ambito delle
organizzazioni: gli individui hanno un livello di protagonismo e/o antagonismo più elevato
e sono meno soggetti ai controlli (che dentro un'organizzazione possono essere esercitati
in modo più forte), a meno che ovviamente non si prendano in considerazione regimi
coercitivi. Questi aspetti fanno sì che tra gli strumenti ed i processi forniti dal Change
Management acquistino maggiore importanza i piani di comunicazione, la Comunicazione
integrata e in generale le iniziative che sollecitino il ruolo e gli apporti (pro) attivi degli
individui e/o delle masse interessate alla Transizione in questione e di contro ne attenuino
le probabili/inevitabili resistenze. Il tema è senz'altro riconducibile allo stesso affrontato da
Machiavelli nel suo trattato di dottrina politica Il Principe (in particolare nel capitolo VI) da
cui, non a caso è stato tratto l'incipit di questa voce, e che potrebbe essere considerato a
buona ragione uno dei più noti antesignani del Change Management[16].
Oltre al ruolo della comunicazione sono importanti la comprensione delle dinamiche di
interazione delle masse (tema ampiamente trattato negli anni sessanta da Elias
Canetti[17]), quello del ruolo dei mezzi di comunicazione nella società odierna (approfondito
da Marshall McLuhan[18] negli anni sessanta e trattato in modo interessante da Claudio
Fracassi negli anni novanta[19]) e quello dei meccanismi di comprensione della
comunicazione da parte degli individui.

10. 10
L'approccio costruttivista (la mappa non è il territorio)
Il concetto che la mappa non è il territorio (Map-Territory relation) è utilizzato dalle
neuroscienze per spiegare che l'individuo non ha accesso diretto alla struttura della realtà,
ma ha soltanto accesso a un insieme di costrutti (stratificatisi nel tempo) che la
rappresentano. Esso è stato formalizzato in un modello conosciuto come Scala di Inferenza
(Ladder of Inference)[20] da Chris Argyris. Ragion per cui nel Change Management i
processi di comunicazione si devono assicurare che le informazioni riguardanti il
cambiamento e le sue conseguenze vengano presentate in modo tale che persone con
mentalità e orientamenti diversi possano effettivamente comprenderle. I metodi basati
sulla relazione mappa/territorio aiutano le persone a:
 diventare più consapevoli dei propri pensieri e ragionamenti (riflessione);
 consentire che i propri pensieri e ragionamenti divengano visibili agli altri
(sostenibilità);
 esplorare meglio i pensieri e ragionamenti altrui (esplorazione).
Alcune metodologie basate su questo principio sono:
 la programmazione neurolinguistica[21] (PNL), una scuola eclettica di psicoterapia
sviluppata da Richard Bandler, John Grinder, Robert Dilts, e altri;
 l'approccio della indagine circolare e le altre tecniche derivate dal modello sistemico
di terapia familiare sviluppato a Milano dall'inizio degli anni settanta (Milan
Approach[22]);
 la psicologia della Gestalt (per approfondimenti vedere Associazione della Teoria
della Gestalt), una teoria psicologica che asserisce l'organizzazione olistica dei
meccanismi percettivi ("L'insieme è più grande della somma delle sue parti");
 l'approccio della Quinta Disciplina (the Fifth Discipline) proposto da Peter Senge e
altri (vedi i rif. nella sezione precedente Laboratori del Cambiamento).
Note
1. ^ K. Lewin, Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row, 1951.
2. ^ E. Kübler Ross, La morte e il morire, Cittadella Editore, 1990.
3. ^ D. Schön, Beyond the Stable State. Public and private learning in a changing society,
Penguin, 1974.
4. ^ D. Schön, The Reflective Practitioner. How professionals think in action, Temple Smith,
1983.
5. ^ R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, 1969.
6. ^ J. Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community,
Loveland, Learning Center Publications, 2006.
7. ^ G. O'Donovan, The Corporate Culture Handbook, The Liffey Press, 2006. ISBN 1-904148-
97-2.
8. ^ A.F. Osborn, Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving,
Charles Scribner's Sons., 1963.
9. ^ D. Bohm, On Dialogue, London, Lee Nichol, 1996. ISBN 0-415-14912-6.
10. ^ P. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, 1995.
11. ^ D.Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D.Whitney, The Power of Appreciative Inquiry, Berrett-
Koelher Publisher Inc., 2003. ISBN 1-57675-226-7.

11. 11
12. ^ P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski, B.S.Flowers, Presence: Human Purpose and the
Field of the Future, Society for Organizational Learning, marzo 2004. ISBN 0-9742390-1-1.
13. ^ Edward M. Bernays, Crystallizing Public Opinion, 1923. ISBN ISBN 0871409755.
14. ^ Edward M. Bernays, Propaganda, 1928. ISBN 080461511X.
15. ^ Edward M. Bernays, The engineering of consent, Annals of the American Academy of Po-
litical and Social Science, 1947. ISBN 978-0-8061-0328-0.
16. ^ Robert Gill, Change management - or change leadership? in Journal of Change Manage-
ment, May 2003, p. 307.
17. ^ E. Canetti, Massa e potere, Adelphi, 1981.
18. ^ M. McLuhan, Gli strumenti del Comunicare, Il Saggiatore. ISBN 88-515-2029-1.
19. ^ Claudio Fracassi, Sotto la notizia niente - saggio sull'informazione planetaria,
Avvenimenti. cod.int.Avvenimenti 011194.
20. ^ C. Argyris, Organizational Dynamics,, Autumn 1982. http://www.monitor.com/binary-
data/MONITOR_ARTICLES/object/92.pdf .
21. ^ R.Dilts, J.Grinder, R.Bandles,, Programmazione neurolinguistica. Lo studio della struttura
dell'esperienza soggettiva, Astrolabio Edizioni. ISBN 88-340-0709-3.
22. ^ L.Boscolo, P.Beltrando, La Clinica Sistemica. Dialoghi A Quattro Sull'evoluzione Del
Modello Di Milano, Bollati Boringhieri, 2004. ISBN 88-339-5732-2.
Voci correlate
 Antropologia culturale
 Corporate governance
 Management
 Turnaround management
 Pianificazione aziendale
 Project management
 Psicologia del lavoro
 Pubbliche relazioni
Collegamenti esterni
 Assochange Associazione Italiana No-profit per la promozione la cultura del Change
Management nelle imprese e nella pubblica amministrazione.
 Change Management Learning Center Prosci significativo punto di riferimento
internazionale per la formazione e le best practices di Change Management.
 J. Anderson: Using Kanban to Manage the Flow of Agile Change