Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội
do Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: "Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
dân cư có khả năng lao động" (Nguyễn Tiệp, 2005). Khái niệm này chỉ nguồn
nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
"Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động" (Nguyễn Tiệp, 2005). Khái niệm
này chỉ khả năng đảm đƣơng lao động chính của xã hội.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân do Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh chủ biên xuất bản năm 2008 thì:
"Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất
định tại một thời điểm nhất định" (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
"Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng
đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số
lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất (Trần
Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền
kinh tế. Tuy nhiên đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Vậy trong phạm vi doanh nghiệp,
nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ thế nào? Theo Bùi Văn Nhơn trong
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

6
sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 thì:
"Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,
là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương"
(Bùi Văn Nhơn, 2006). Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học kinh tế quốc
dân do Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm
này đƣợc hiểu nhƣ sau:
"Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực" (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của
nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt với
nhau. Vì vậy, trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo
thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên,
khuyến khích phù hợp.
1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là một hoạt động có tổ chức, đƣợc thực hiện trong một thời gian
nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của
con ngƣời.
Đào tạo là quá trình học tập để chuẩn bị con ngƣời cho tƣơng lai, để họ
có thể chuyển đến công việc mới trong một thời gian thích hợp. Đào tạo là quá
trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Theo quan niệm hiện nay, khi nói đến đào tạo
nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho ngƣời lao động: kiến thức phổ
thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý...
Nhƣ vậy, đào tạo nguồn nhân lực (NNL) là việc huấn luyện, giảng dạy,
tập huấn cho một nhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý

7
thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một vấn đề để có thể thực hiện được
công việc hoặc thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác
của họ.
1.1.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Về phát triển nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau ở góc
độ vĩ mô và vi mô nhƣ sau:
Khái niệm 1: Theo sách Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục
và đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế thế giới xuất bản năm 2003:
"Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo
dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả,
xét từ góc độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất
lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập. Phát triển
nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt
hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản
xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong
khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc
y tế" (Tr 16-17).
Khái niệm này xem xét phát triển nguồn nhân lực của đất nƣớc, từ đó
khuyến nghị cho nhà nƣớc những chính sách về giáo dục, đào tạo, y tế để phát
triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô.
Khái niệm 2: Theo Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển
nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006:
"Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp,
chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn
nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi
về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát
triển" (Bùi Văn Nhơn, 2006). Trong khái niệm này chất lƣợng nguồn nhân

8
lực đƣợc giải thích nhƣ sau: "Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và
sức khỏe tinh thần" (Bùi Văn Nhơn, 2006). "Trí lực của nguồn nhân lực: trình
độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao
động" (Bùi Văn Nhơn, 2006). "Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có
tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.vv.."
(Bùi Văn Nhơn, 2006).
"Chỉ tiêu tổng hợp: tổ chức phát triển liên hợp quốc đã khuyến nghị và
đưa ra chỉ số để đánh giá sự phát triển con người HDI (HDI được tính từ 0,1-
1). Theo phương pháp này thì sự phát triển con người được xác định theo ba
yếu tố cơ bản và tổng hợp nhất:
+ Sức khỏe: tuổi thọ bình quân của dân số;
+ Trình độ học vấn: Tỷ lệ dân số biết chữ, số năm đi học của một người;
+ Thu nhập: tổng sản phẩm trong nước GDP/người” (Bùi Văn Nhơn,
2006)
Khái niệm 3: Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trƣờng đại học
Kinh tế Quốc dân do Trần Xuân Cầu chủ biên năm 2008:
"Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả
năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức
sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử.... Với
cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá
trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt
chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý.
Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là
quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực,
nhân cách) và tính năng động xã hội cao" (Trần Xuân Cầu
và Mai Quốc Chánh, 2008).
Khái niệm này chỉ quá trình phát triển nguồn nhân lực để cung cấp nguồn
nhân lực có chất lƣợng cho đất nƣớc nói chung. Nếu áp dụng khái

9
niệm này vào trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực là sự thay đổi về
số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao động thì sẽ có trùng lặp với một số biện
pháp của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Sự thay đổi số lƣợng nhân lực
có đƣợc thông qua tuyển dụng. Sự thay đổi về cơ cấu lao động đòi hỏi sự thay
đổi trong bố trí nhân lực.
Khái niệm 4: theo giáo trình Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Kinh tế
quốc dân, (2004):
"Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động" (Nguyễn
Xuân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Khái niệm này chƣa nhấn mạnh đến
mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức, phát
triển cá nhân ngƣời lao động. Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn
nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
"Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời
bƣớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn
trong tƣơng lai.
Đào tạo (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng): đƣợc hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời
lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để
nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động
có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc
mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ
sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức" (Nguyễn Xuân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2007).
Nhƣ vậy, hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đều đƣợc hiểu là các

10
hoạt động học tập với những mục tiêu khác nhau. Sự giải thích này nhấn mạnh
đến vai trò của ngƣời học mà chƣa nhắc đến vai trò của ngƣời dạy.
Tổng hợp các khái niệm trên có thể hiểu phát triển nguồn nhân lực nhƣ
sau: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ
chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua
việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp
quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân”.
1.1.4. So sánh giữa đào tạo và phát triển
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập
trung vào nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của cá nhân và của doanh nghiệp. Tuy
nhiên giữa đào tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự
khác biệt này.
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tƣơng lai
Sử dụng kinh nghiệm làm việc Thấp Cao
Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc
Chuẩn bị cho sự thay
đổi hiện tại
Sự tham gia Yêu cầu Tự nguyện
(Nguồn: Quản lý nguồn nhân lực - Đạt được một lợi thế cạnh tranh. McGraw.
(bản dịch quốc tế). (Tr. 401)
1.2. Nội dung công tác đào và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân
loại khác nhau. Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nói chung nhƣ giáo trình quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân.
Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo
cũng là biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.

11
Phần dƣới đây sẽ trình bày cách phân loại các hình thức đào tạo nguồn nhân
lực và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân
loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo
trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo
các hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng
công nghệ trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phƣơng pháp đào tạo của
giáo viên và sự tham gia của học viên nhƣ: phƣơng pháp trình bày qua bài
giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ
thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm. Sau đây là một cách phân loại các phƣơng
pháp đào tạo đó là phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công việc trong đào
tạo:
a. Đào tạo trong công việc: “Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn" (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng
sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn
tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
* Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc
học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự
hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; đƣợc thực hiện các
công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của
nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
* Kèm cặp và chỉ bảo: phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho
các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức,

12
kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc cho tƣơng lai thông
qua kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi hơn. (Nguyễn Xuân Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). "Ngƣời kèm cặp là ngƣời lao động có kinh
nghiệm và năng suất lao động cao hơn giúp kèm cặp ngƣời lao động ít kinh
nghiệm hơn" (Nguyễn Xuân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
ngƣời hƣớng dẫn đã chỉ dẫn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cho
công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình
diễn ra nhƣ sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, hƣớng dẫn giải thích cho công nhân
cách thức thực hiện tốt hơn
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi
họ đạt đƣợc các tiêu chuẩn mẫu về số lƣợng và chất lƣợng của công việc. Khi
đào tạo các nhà quản lý tƣơng lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngƣời mà
họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn cho học
viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều
này giúp cho nhà quản lý giảm bớt đƣợc một số trách nhiệm. Các nhà quản lý
sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi đƣợc thăng chức, về hƣu
sẽ có ngƣời thay thế cƣơng vị của mình. Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để
đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty. Ở Việt Nam cách đào tạo này
rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ
và đối với các nghề thủ công phổ biến nhƣ mộc, cơ khí, may, dệt .
Phƣơng pháp đào tạo trong công việc có những ƣu điểm và nhƣợc điểm
riêng (phụ lục số 9)
b. Đào tạo ngoài công việc: "Là phương pháp đào tạo trong đó người

13
học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế" (Nguyễn Xuân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Các phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức
các lớp đào tạo với các phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý
thuyết đƣợc giảng tập trung do các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần
thực hành thì đƣợc tiến hành ở các xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công
nhân lành nghề hƣớng dẫn.
* Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử ngƣời lao động
đến học tập ở các trƣờng dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ƣơng tổ
chức.
* Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị
có thể đƣợc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể
đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo khác.
* Đào tạo theo phương thức từ xa: là phƣơng thức đào tạo mà giữa
ngƣời dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời
gian mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập,
băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)" (Nguyễn Xuân Điềm và
* Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua
internet hoặc trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng
công nghệ mà ngƣời học có thể tƣơng tác với máy và đƣợc đánh giá chất lƣợng
bài tập trực tiếp. Nhiều chƣơng trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực
tuyến của giáo viên.
Trong các hình thức đào tạo nêu trên hình thức đào tạo trong công việc
là phù hợp với doanh nghiệp do ít tốn kém. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có
thể lựa chọn một số cán bộ, nhân viên tại những vị trí chủ chốt gửi đi đào tạo
ngắn hạn để nâng cao các kỹ năng quản lý, chuyên môn. Doanh nghiệp cũng

14
nên khuyến khích nhân viên tham dự các khóa học trực tuyến để nâng cao trình
độ vì internet đã ngày càng phổ biến.
1.2.1.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực:"Giáo dục chính thức,
đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân" (Raymon và ctg,
2008). Nhiều DN sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực
của mình.
a. Giáo dục chính thức: "Các chương trình giáo dục chính thức là
chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn
hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại
học" (Raymon và ctg, 2008). Các chƣơng trình học này có thể bao gồm bài
giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh
nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng
đƣợc áp dụng ngày càng phổ biến. Các chƣơng trình cao học quản trị kinh
doanh và các chƣơng trình cấp bằng ngày càng đƣợc các công ty lớn trả tiền
cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học. Họ thƣờng chọn hình thức này
trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành.
b. Đánh giá: "Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi
cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ"
(Raymon và ctg, 2008). Việc đánh giá thƣờng đƣợc sử dụng để phát hiện ngƣời
lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngƣời
quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng đƣợc sử dụng để phát hiện những ngƣời
quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực
hiện công việc của ngƣời lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những
tiềm năng phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng
đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc

15
hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp
khắc phục nhằm giúp ngƣời lao động đạt đƣợc kết quả công việc nhƣ mong
muốn. Nếu nguyên nhân là do ngƣời lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì
cần tiến hành đào tạo. Trong trƣờng hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao
kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá ngƣời ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lƣờng
kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của ngƣời lao động. Những cách
kiểm tra này để xem ngƣời lao động có những tính cách cần thiết để có thể
thành công trong vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu đƣợc
từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, ngƣời quản lý trực tiếp
đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát
về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển
nghề nghiệp.
c. Các kinh nghiệm công việc: "là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu
cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc
của họ" (Raymon và ctg, 2008). Phần lớn ngƣời lao động phát triển thông qua
kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, ngƣời lao
động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không
chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát
triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc nhƣ thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự
thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều
mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đƣơng đầu với những khó khăn..., giúp
ngƣời lao động rút đƣợc nhiều kinh nghiệm. Có nhiều cách khác nhau mà kinh
nghiệm công việc có thể giúp phát triển ngƣời lao động. Nó bao gồm “mở rộng
công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí
thấp hơn, và những công việc tạm thời" (Raymon và ctg, 2008).
Mở rộng công việc. Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

16
mới cho công việc hiện tại của ngƣời lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay
đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
Luân chuyển công việc. Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một
cá nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở
các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng,
ban" (Raymon và ctg, 2008). Luân chuyển công việc giúp ngƣời lao động có
đƣợc nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức
năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải
quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Ngƣời đƣợc luân chuyển sẽ nắm đƣợc
nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu đƣợc cách thức phối
hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
"Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ
phận khác của công ty" (Raymon và ctg, 2008).
Thƣờng việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền
lƣơng.
"Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn
hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây"
(Raymon và ctg, 2008). Bổ nhiệm thƣờng gắn với việc tăng tiền lƣơng.
"Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm xuống
về trách nhiệm và quyền lực của người lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí
khác cùng mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc
giáng chức do kết quả công việc kém.
Do phần thƣởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản
thân cao lên, tiền lƣơng và vị trí trong công ty tăng lên), nên ngƣời lao động mong
muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên
bổ nhiệm thƣờng có nhiều ở những doanh nghiệp đang trên đà

17
phát triển, còn những doanh nghiệp đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít
cơ hội bổ nhiệm. Nhiều ngƣời lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên
chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn nhƣ là cơ hội phát triển.
Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng
đƣợc sử dụng cho sự phát triển.
d. Các mối quan hệ cá nhân. Ngƣời lao động còn có thể phát triển các
kỹ năng và kiến thức của họ về DN và khách hàng bằng việc có mối quan hệ
tƣơng tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/
chỉ bảo và huấn luyện/ hướng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân đƣợc dùng
trong phát triển ngƣời lao động" (Raymon và ctg, 2008).
Ngƣời kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ
nghề nghiệp bao gồm hƣớng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đƣa ra các công việc
thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đƣa ra những lời khen
ngợi, chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho ngƣời đƣợc hƣớng dẫn tâm sự về
những lo lắng. Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho ngƣời kèm cặp
phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá
trị đối với tổ chức. Nhƣ vậy hình thức này đƣợc sử dụng trong cả đào tạo và
phát triển nhân viên.
"Huấn luyện, hướng dẫn: là ngƣời đồng nghiệp hay ngƣời quản lý làm
việc cùng với ngƣời lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các
kỹ năng, đƣa ra những hƣớng dẫn và góp ý" (Raymon và ctg, 2008).
Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy
một số hình thức đƣợc sử dụng cho cả mục đích đào tạo và phát triển: nhƣ hình
thức kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc.
DN với những đặc điểm nhỏ về qui mô và hạn chế về kinh phí thì cần
lựa chọn những hình thức phát triển NNL phù hợp, ít tốn kém, dễ thực hiện.
Những hình thức sau phù hợp hơn với DN: Thực hiện đánh giá ngƣời lao động
để phát hiện những tiềm năng quản lý, thực hiện việc tăng thêm các kinh

18
nghiệm công việc cho ngƣời lao động nhƣ mở rộng công việc, luân chuyển
công việc, thuyên chuyển, bổ nhiệm, thực hiện việc phát triển các kỹ năng thông
qua kèm cặp và huấn luyện nhân viên.
1.2.2. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
xác
c
á
c
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
quytrìnhđánhgiáđ
ƣợc
địnhphầnnàosựcóthểđolƣờngđƣợcmụctiêu
Xác định chƣơng trình và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Các
b
ở
i
Xác định nhu cầu đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết
Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân "Giáo trình quản trị nhân
lực" NXB Lao động - Xã hội 2007)
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bƣớc đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hƣởng quyết định tới hiệu
quả của toàn bộ công tác đào tạo, phát triển. Thực chất của việc xác định nhu
cầu đào tạo là việc xác định xem khi nào? bộ phận, phòng ban nào? Cần phải
phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, lao động quản lý hay
công nhân và số lƣợng là bao nhiêu.
* Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở

19
- Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp
cần phải xác định đƣợc mục tiêu, phƣơng hƣớng và chiến lƣợc phát triển trong
tƣơng lai của doanh nghiệp để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên
của mình.
Ngoài ra, năng suất lao động, chất lƣợng thực hiện công việc cũng là căn
cứ để phân tích và đƣa ra quyết định có thực hiện đào tạo hay không.
Bên cạnh đó, ý kiến, của của lãnh đạo các bộ phận hay quy hoạch về phát
triển cán bộ đều là những cơ sở hết sức quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo.
- Phân tích công việc và con ngƣời: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm,
kiến thức, kĩ năng và các tiêu chuẩn mà ngƣời lao động cần có rồi so sánh với
ngƣời lao động để phát hiện ra những điểm còn thiếu, còn yếu rồi xác định nhu
cầu đào tạo phát triển thêm cho ngƣời lao động. Đánh giá hiệu quả thực hiện
thực hiện công việc của ngƣời lao động sẽ cho thấy đƣợc ngƣời lao động đang
ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức, kĩ năng nào? ở mức
độ nào
* Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ
thuật: + Xác định dựa trên công thức:
Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết + Nhu cầu thay thế - Số hiện có.
Hoặc có thể xác định căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết hay số lƣợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất, cho từng loại sản phẩm.
+ Phƣơng pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp các hành động thực
tế của ngƣời lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức cụ thể, nhất định.
+ Phƣơng pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc.
+ Phƣơng pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng các bảng hỏi để khảo sát
http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

20
trực tiếp từ phía ngƣời lao động.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho lao động quản lý: Bằng 3 phƣơng
pháp: + Phƣơng pháp khảo sát thực tế
+ Phƣơng pháp phân tích tài liệu +
Phƣơng pháp điều tra phỏng vấn
Để đánh giá đƣợc chính xác nhu cầu đào tạo, phát triển thì phải đảm bảo
có sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân
ngƣời lao động. Việc lấy thông tin phản hồi từ các thành viên trong tổ chức, ý
kiến của cán bộ công nhân viên, đánh giá của ngƣời quản lý trực tiếp, đồng
nghiệp, khách hàng là thực sự cần thiết cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển là việc xác định xem kết quả sau
đào tạo phát triển đạt đƣợc là gì? Bao gồm:
- Những kĩ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kĩ năng có đƣợc
sau đào tạo.
- Số lƣợng cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
- Mục tiêu của đào tạo, phát triển phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu
đào tạo và phù hợp với khả năng của ngƣời lao động.
1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo và phát triển là lựa chọn ngƣời cụ thể để
đào tạo. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo dựa trên các cơ sở:
- Mục tiêu, nội dung, phƣơng pháp của khoá đào tạo
- Trình độ và khả năng học tập của ngƣời lao động
- Nhu cầu, động cơ đào tạo của ngƣời lao động
- Tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và kết quả thực hiện
công việc.
- Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp
1.2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển

21
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy.
Xây dựng một chƣơng trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho
khoá đào tạo. Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ
năng nào với số lƣợng môn học là bao nhiêu, lƣợng thời gian cho môn học đó,
thời gian cho từng bài học và thứ tự các môn ra sao Việc thiết kế chƣơng trình
đào tạo phải phụ thuộc vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã xác định trƣớc. Trên
cơ sở chƣơng trình đào tạo đã đƣợc xây dựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo thích hợp nhất.
1.2.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Vì ngƣời dạy có ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa
chọn giáo viên cần phải cẩn thận và xem xét kỹ lƣỡng, phải là những ngƣời có đủ
trình độ và khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên. Có thể căn cứ vào chƣơng
trình và phƣơng pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều nguồn khác nhau cho
phù hợp. Các nguồn để lựa chọn giáo viên có thể là:
- Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những ngƣời có trình độ lành nghề, các
chuyên gia hoặc ngƣời quản lý trực tiếp. Nguồn này có ƣu điểm là tiết kiệm
chi phí, ngƣời dạy và ngƣời học đã hiểu nhau, chƣơng trình dạy cũng sát với
thực tế hơn.
Hạn chế là khả năng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của
ngƣời dạy.
- Nguồn ngoài tổ chức: Gồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức
đào tạo, các trƣờng đại học, cao đẳng Ƣu điểm của nguồn này là tính chuyên
môn cao, khả năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phƣơng án để lựa chọn.
Nhƣợc điểm là chi phí cao, ngƣời dạy và ngƣời học nhiều khi không thực sự
hiểu nhau trong các vấn đề, kiến thức ngƣời dạy đôi khi không sát thực tế.
Do vậy sau khi lựa chọn đƣợc giáo viên, việc đào tạo, tập huấn, hƣớng
dẫn cho họ hiểu đối tƣợng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo
cho họ thực hiện nhiệm vụ tốt hơn.
1.2.2.6. Dự tính kinh phí và tổ chức thực hiện đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định lựa chọn các phƣơng án đào tạo. Chi phí đào

22
tạo bao gồm toàn bộ chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy.
Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lƣơng cho ngƣời học (trong quá
trình học họ không làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh
hoạt cho ngƣời đƣợc đào tạo.
Chi phí cho việc dạy bao gồm: Tiền trả cho ngƣời dạy, thuê địa điểm,
mua sắm trang thiết bị, phƣơng tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý
và phục vụ khác...
Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình
hình thực tế của doanh nghiệp. Một dự án đào tạo phải có khả thi về mặt tài chính,
tức là doanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tƣơng xứng giữa chi phí bỏ ra
và kết quả thu đƣợc. Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào
tạo, phát triển. Khi dự tính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh
doanh thực tế của doanh nghiệp rồi sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đồng thời quản lý
và điều chỉnh quỹ một cách chính xác để doanh nghiệp không bị vƣợt quá khả
năng chi trả. Sau khi hoàn thành các bƣớc trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào
tạo, phát triển cho ngƣời lao động.
1.2.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Khi tổ chức đào tạo xong, tiến hành đánh giá hiệu quả của chƣơng trình
và kết quả đào tạo. Đánh giá những gì đã đạt đƣợc và những gì chƣa đạt đƣợc
để tìm ra nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau
xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hơn.
Đánh giá chƣơng trình đào tạo theo các tiêu thức nhƣ: mục tiêu đào tạo có
đạt đƣợc hay không? Những gì điểm yếu, điểm mạnh của chƣơng trình đào tạo
và tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả
chƣơng trình. Từ đó, so sánh chi phí và lợi ích của chƣơng trình đào tạo. Kết quả
của chƣơng trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của ngƣời
học với chƣơng trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và khả năng
lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, sự thay đổi hành vi của
ngƣời lao động theo hƣớng tích cực

23
Các phƣơng pháp để đánh giá:
- Phƣơng pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng
vấn trực tiếp.
- Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi
- Tiến hành quan sát trực tiếp ngƣời đƣợc đào tạo làm việc sau khi đào
tạo so với trƣớc khi đƣợc đào tạo.
- So sánh tình hình thực hiện công việc của ngƣời đƣợc đào tạo với
những ngƣời không đƣợc đào tạo ở cùng một vị trí.
- Thăm dò ý kiến của ngƣời quản lý, ngƣời đƣợc đào tạo, đồng nghiệp
khách hàng và các cán bộ nhân sự.
Công tác đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng. Nhờ
đó có thể biết đƣợc chƣơng trình đào tạo có hiệu quả và đạt đƣợc mục tiêu đặt
ra hay không. Phòng, tổ quản trị nhân lực có vai trò lãnh đạo trong việc xây
dựng và tổ chức thực hiện chƣơng trình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và
ủng hộ của lãnh đạo và các phòng ban khác.
1.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
1.3.1.1. Chính sách, chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển
nguồn nhân lực, nội dung của phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa
vụ của ngƣời lao động, ngƣời chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân
lực. Chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuyến khích ngƣời lao
động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để
phát triển nguồn nhân lực của ngƣời chủ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lƣợc và kế hoạch phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần phản ánh tầm nhìn,
chiến lƣợc của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan hệ rõ
ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh

24
của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức.
1.3.1.2. Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp tăng trƣởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều
cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới
đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt đƣợc các kỹ năng mới. Doanh nghiệp
luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo
nhân viên.
1.3.1.3. Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về phát triển
nguồn nhân lực
Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh
nghiệp. Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo đƣợc nhìn
nhận là đã cải thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ đƣợc bù đắp. Họ
hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo. Họ mong
muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên đƣợc đào tạo sẽ rời
bỏ doanh nghiệp mình.
1.3.1.4. Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng rất lớn đến thực
hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình
cần đào tạo nhân viên, nhƣng khả năng tài chính không cho phép họ gửi ngƣời
đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín.
Bên cạnh những nhân tố có ảnh hƣởng quyết định đến sự phát triển
nguồn nhân lực trong DN, còn có thêm những nhân tố khác cũng có ảnh hƣởng
đến phát triển nguồn nhân lực.
1.3.1.5. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuy
theo qui mô công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dƣới 10 lao động thƣờng ngƣời
chủ doanh nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trƣờng

25
hợp này nhận thức của chủ doanh nghiệp về công tác PTNNL là rất quan trọng
trong việc thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp
có qui mô lao động lớn hơn thì tùy theo qui mô mà có một ngƣời hoặc bộ phận
chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực.
1.3.1.6. Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực
Việc lƣu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa
học sẽ giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng
thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân
lực nói riêng. Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực đƣợc giữ bí mật.
1.3.2. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong DN
1.3.2.1. Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế
trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho DN
Do tầm quan trọng của DN trong nền kinh tế và những khó khăn của bản
thân DN, Chính phủ các nƣớc cũng nhƣ Chính phủ Việt Nam đều đƣa ra những
chính sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển DN trong đó
có phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nƣớc đang phát triển nhƣ nƣớc ta,
bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ DN còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức
Quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trƣờng,
nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2.2. Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh Khi
hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các
tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chƣơng trình đào tạo
phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp nhỏ thì DN sẽ dễ dàng tìm kiếm đƣợc
các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trƣờng để tổ chức đào tạo nâng
cao trình độ cho cán bộ quản lý hay ngƣời lao động họ. Nếu trên thị trƣờng có
nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tƣ vấn cho DN thì sẽ thuận

26
lợi cho DN trong phát triển NNL và ngƣợc lại.
1.3.2.3. Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề
Hệ thống trƣờng dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu
xã hội: cung cấp đƣợc nghề nghiệp mà thị trƣờng lao động có nhu cầu, đáp
ứng đƣợc nhu cầu học tập và ngƣời học tốt nghiệp các chƣơng trình dạy nghề
có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Thị trường lao động
Thị trƣờng lao động phát triển thì ngƣời chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm
kiếm đƣợc ngƣời lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣời lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm
phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin
thị trƣờng lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa ngƣời
sử dụng lao động và ngƣời lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ
ảnh hƣởng đến mức tiền công trả cho ngƣời lao động.
* Trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp sẽ có những nhân tố có tác dụng thúc đẩy và cải thiện tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng xuất hiện những rào cản
đối với doanh nghiệp. Bảng 1.2 dƣới đây tóm tắt các nhân tố có tác dụng thúc
đẩy cũng nhƣ là rào cản đối với sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
Bảng 1.2: Bảng những nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp
Nhân tố thúc đẩy Rào cản
Chiến lược: Đào tạo có thể phản ánh tầm Không có khả năng để phân tích quan hệ
nhìn, chiến lƣợc của tổ chức rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết
quả thực hiện trong doanh nghiệp
Tăng trưởng: Tăng trƣởng nhanh hoặc có Giám đốc - chủ doanh nghiệp lo sợ sự ra
mục tiêu phát triển nên cần tuyển dụng đi hoặc lấn quyền của nhân viên đã đƣợc
nhân viên hoặc đào tạo nhân viên nắm bắt đào tạo

27
đƣợc các khả năng mới.
Sự đổi mới: Doanh nghiệp luôn đổi mới và Ngƣời lao động không quan đến đào tạo
cố gắng để hoạt động trong thị trƣờng bởi họ không muốnđƣợc đào tạo thêm
nữa để làm việc tốt hơn, hoặc không có
một sự khuyến khích nào nếu họ thực sự
tiến bộ.
Liên kết với kết quả hoạt động kinh Đào tạo đƣợc đánh giá là không liên
doanh: quan tới hoạt động kinh doanh và không
Đào tạo có thể đƣợc nhìn nhận là đã cải thể hiện lợi ích của công ty. Các
thiện tình hình kinh doanh và chi phí đào doanh nhân không mong muốn thực
tạo sẽ đƣợc bù đắp. hiện đào tạo
Các quan điểm của chủ doanh nghiệp: Thiếu sự nhận biết chuyên môn về phát
chủ doanh nghiệp có kinh nghiệp tích cực triển nguồn nhân lực, nhất là thiếu kỹ
về đào tạo và phát triển; nhận biết hoặc có năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kế
kinh nghiệm về các vấn đề phát triển nguồn hoạch đào tạo. Không hiểu rõ chi phí
nhân lực hoặc đƣợc giáo dục, đào tạo tốt. đào tạo gồm các chi phí thực tế và thời
gian nghỉ việc dành cho việc học.
Văn hoá: Văn hoá trong quản lý và tổ chức Giám đốc- chủ doanh nghiệp không để ý
liên quan tới đào tạo đến lợi ích từ việc đào tạo.
Sự khó khăn tuyển dụng: khó tuyển dụng Chính những ngƣời chủ doanh nghiệp
lao động đã đƣợc đào tạo trên thị trƣờng không đƣợc giáo dục tốt hoặc
không có bằng cấp chính thức.
Công nghệ: Có công nghệ mới trong công Giám đốc- chủ doanh nghiệp quan tâm
ty đến các vấn đề tồn tại ngắn hạn hơn là
các vấn đề đào tạo và phát triển
Qui mô công ty: Các tổ chức lớn hơn có Chi phí cung cấp đào tạo cho các DN
chi phí đào tạo cho một nhân viên thấp hơn cao, vì nhu cầu đào tạo đa dạng, ít có sự
lặp lại của mỗi khóa học.
Kinh phí của DN hạn chế
Yếu tố ngành: đào tạo chính thức tại nơi
làm việc trong ngành sản xuất nhiều hơn là
trong ngành dịch vụ
Bản chất đào tạo: đào tạo đƣợc thực hiện Thật khó để cung cấp các khoá đào tạo
theo nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp qui cho các doanh nghiệp qui mô nhỏ, đa

28
mô nhỏ và đƣợc thực hiện tại doanh nghiệp dạng ở những mức độ phát triển khác
với nhiều hình thức; đào tạo đƣợc thực nhau. Bổ nhiệm ít diễn ra ở các tổ chức
hiện trong công việc; nhân viên công ty là qui mô nhỏ hơn là qui mô lớn- điều này
chuyên gia trong lĩnh vực cụ thể sẽ thực liên quan cụ thể tới các nhà quản lý
hiện đào tạo
Những sáng kiến thay đổi: đào tạo thƣờng Công việc tiếp theo cho ngƣời quản lý
tổ chức khi công ty thực hiện các chƣơng hoặc nhân viên của các doanh nghiệp
trình thay đổi nhƣ chăm sóc khách hàng, nhỏ có khả năng sẽ là ở các doanh
ISO 9000, đầu tƣ vào con ngƣời, nâng cao nghiệp nhỏ khác hơn là trong nội bộ
kết quả thực hiện công việc doanh nghiệp
Sự mong đợi: Lực lƣợng lao động tốt hơn Đào tạo quản lý nói riêng cung cấp lợi
ích lâu dài, hơn là ngắn hạn cho tổ chức
Sự giúp đỡ từ bên ngoài: đào tạo có thể Tài liệu đào tạo không phù hợp với nhu
diễn ra nhiều hơn khi có sự giúp đỡ tốt từ cầu của doanh nghiệp nhỏ. Các tổ chức
bên ngoài (ví dụ nhƣ tƣ vấn phù hợp cho cung cấp dịch vụ đào tạo có chất lƣợng
doanh nghiệp nhỏ) đào tạo không tốt
Tính hợp lý của đào tạo: Hoạt động đào Thiếu thông tin phù hợp về đào
tạo đƣợc thực hiện với mục tiêu nâng cao tạo
hiệu quả công việc của ngƣời lao động
(Nguồn: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ. Rosemary Hill
in Jim Stewart and Graham Beaver. 2005. [171, Tr. 10,11] )
1.4. Những kinh nghiệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp của Việt Nam
1.4.1. Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng
Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thép cán
xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tƣ trên
10 triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001. Để phát huy thế mạnh về thiết
bị và công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân
viên vừa xây dựng hệ thống lý chất lƣợng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-

29
14000 và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lƣợng này ngay từ khi
bƣớc vào sản xuất. Chính sách lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần
cho cán bộ công nhân viên luôn đƣợc công ty coi trọng. HPS rất chú trọng đầu
tƣ thu hút và phát triển ngay từ ngày đầu thành lập. Song song với việc tập hợp
đƣợc một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thép Việt Nam, HPS đã chủ
động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 27,
100% có trình độ trung cấp và đại học. Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp
tục đƣợc đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồi dƣỡng của các trƣờng đại
học trong nƣớc do công ty mở tại chỗ. Do vậy cán bộ công nhân của công ty
đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia
nƣớc ngoài ở mọi vị trí. Công ty đảm bảo 100% lao động đƣợc ký kết hợp
đồng lao động, mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi
ro. Ngƣời lao động đƣợc trang bị bảo hộ lao động, đƣợc khám sức khỏe định
kỳ, đƣợc cấp phát thuốc chữa bệnh thông thƣờng theo nhu cầu. Công ty cũng
đã xây dựng nhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và ngƣời lao
động đƣợc ăn một suất ăn ca và bồi dƣỡng tại chỗ bằng nƣớc giải khát hàng
ngày. Điều kiện lao động nhƣ hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo,
hệ thống điều hòa không khí, thông gió, cảnh quan môi trƣờng, cây xanh v.v…
luôn đƣợc đảm bảo.
Công ty có quỹ “Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vay mua
phƣơng tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất. Cán bộ
công nhân viên đƣợc tặng quà khi sinh con, sinh nhật. Hàng năm công ty đều
tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát.
Ngƣời lao động đƣợc xem tivi, đọc báo tại công ty. Công ty cũng đầu
tƣ nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao. Các tổ chức
chính trị nhƣ công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm đƣợc thành
lập và đi vào hoạt động. Công ty luôn duy trì các chế độ khen thƣởng trong các
dịp lễ, tết, thƣởng cuối năm, thƣởng sáng kiến v.v…

30
1.4.2. Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam
Công ty TNHH Sanko Mold là doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài của
2 nhà đầu tƣ Nhật Bản là Công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn 66%) và Công
ty TNHH Engineering Sanko (góp vốn 44%). Công ty đƣợc thành lập theo Giấy
phép đầu tƣ số 48/GP-KCN-ĐN ngày 17/07/2000 do Trƣởng Ban Quản Lý
Các Khu Công Nghiệp Đồng Nai cấp. Địa chỉ trụ sở chính tại lô 116/1, đƣờng
Amata, khu công nghiệp Amata, phƣờng Long Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh
Đồng Nai, Việt Nam. Hiện nay, tổng số nhân viên ngƣời Việt Nam là 150
ngƣời và 14 chuyên gia ngƣời Nhật Bản.
Ngành nghề kinh doanh chính là thiết kế, chế tạo, gia công các loại khuôn
mẫu cho các sản phẩm nhựa và kim loại. Sản xuất và lắp ráp các sản phẩm từ
các loại khuôn mẫu do doanh nghiệp (DN) sản xuất; sản xuất dữ liệu CAD; lắp
ráp dây điện cho xe hơi; sản xuất, lắp ráp thiết bị sạc pin cho điện thoại di động
và các sản phẩm điện tử. Ít nhất 80% sản phẩm của Công ty dùng để xuất khẩu.
Diện tích đất sử dụng là 6.572,88m2
; vốn đầu tƣ 2.853.000USD, trong đó vốn
pháp định là 1.000.000USD.
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Công ty đã xây dựng mối quan
hệ với Trƣờng Đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của
Nhật Bản để cho sinh viên (SV) khoa Cơ Điện có điều kiện thực hành trực tiếp
trên máy. Bên cạnh đó Công ty tạo điều kiện tối đa cho SV đến thăm quan môi
trƣờng làm việc thực tế tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận SV thực tập tại Công
ty, hỗ trợ học bổng cho SV nghèo học giỏi, tuyển dụng SV sau khi ra
trƣờng…Đến nay, mối quan hệ liên kết này đã đƣợc 12 năm. Tổng số máy móc
thiết bị mà Công ty đã tặng cho Trƣờng là 4 bộ trị giá khoảng 100.000USD. Số
lƣợng SV các khoa đến thực tập tại Công ty khoảng 250 SV. Hiện tại, công ty
có 50 nhân viên tốt nghiệp từ Đại Học Lạc Hồng (chiếm tỷ lệ 30% số lƣợng
nhân viên của Công ty)

31
- Trƣờng Đại học Lạc Hồng tăng cƣờng thời gian thực hành thực tế cho
Sinh viên tại công ty. Đối với sinh viên ngành Đông Phƣơng định kỳ sắp xếp
cho sinh viên có những buổi giao lƣu nói chuyện với ngƣời nƣớc ngoài đang
làm việc ở công ty nhằm giúp cho sinh viên quen dần với cách nói chuyện và
phát âm của ngƣời bản địa. Đối với sinh viên các ngành kỹ thuật và kinh tế, khi
có những môn học liên quan đến công việc thực tế mà công ty đang có thì
Trƣờng cho sinh viên đến thực hành tại thời điểm đó chứ không cần đợi đến
trƣớc khi tốt nghiệp ra trƣờng mới cho SV đi thực tập.
- Trong chƣơng trình đào tạo của mình, Trƣờng phối hợp và tham khảo
ý kiến của công ty về việc phân bổ thời gian của các môn học. Có những môn học
cần thiết cho công việc thực tế của các SV sau này thì tăng cƣờng thêm số tiết học
lý thuyết cũng nhƣ thực hành cho sinh viên, có những môn học ít liên quan đến
công việc thực tế thì có thể giảm số tiết hoặc giảm chƣơng trình đào tạo nhằm
mục đích là đào tạo chiều sâu và đúng nội dung chuyên ngành cho
sinh viên hơn.
- Trƣờng chủ động đến với công ty để biết đƣợc nhu cầu của công ty, từ
đó đề ra các chính sách và chƣơng trình đào tạo đúng hƣớng phù hợp với yêu
cầu của công ty. Điều này sẽ có lợi cho cả ba bên là sinh viên, Trƣờng và
công ty.
- Công ty có kế hoạch về nhu cầu nhân sự không những trong ngắn hạn
mà còn phải trong dài hạn (khoảng 5 năm) để phối hợp với Trƣờng trong công
tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty.
- Tạo điều kiện tối đa về thời gian, máy móc và nhân lực (các chuyên
gia Nhật Bản) cho sinh viên đến tham quan và thực tập thực tế tại Công ty.
- Cử các chuyên gia Nhật Bản đến phối hợp với Trƣờng trong công tác
đào tạo và tham gia các cuộc hội thảo việc làm do Trƣờng tổ chức.

32
- Công ty tặng các máy móc thiết bị đã hết thời gian khấu hao nhƣng vẫn
còn sử dụng đƣợc cho Trƣờng để giúp cho sinh viên có điều kiện tiếp cận máy
móc thiết bị công nghệ của Nhật Bản để sinh viên thực hành tốt hơn.
1.5. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp Trung Thành
Trong nền kinh tế thị trƣờng, sức lao động đƣợc nhìn nhận theo một
quan điểm mới. Nó đƣợc coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Với cách nhìn nhận nhƣ vậy, một yêu
cầu đƣợc đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực nhƣ thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm
vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng nhƣ nâng
cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tƣơng lai.
Tại DN Trung Thành - Thành phố Thái Nguyên nguồn nhân lực vẫn
chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng. Với tốc độ phát
triển kinh doanh nhanh, quy mô mở rộng ngày càng lớn, cạnh tranh ngày càng
gay gắt là những nhân tố thúc đẩy, bắt buộc DN Trung Thành phải tiến hành
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình. Những ngành nghề kinh doanh
của doanh nghiệp đòi hỏi ngƣời lao động phải có kinh nghiệm, uy tín cũng nhƣ
trình độ khá cao. Tuy nhiên phần lớn nguồn nhân lực tại DN Trung Thành còn
thiếu và đa số là nguồn lao động thời vụ, các kĩ năng kiến thức còn yếu và còn
thiếu trong khi mục tiêu, định hƣớng phát triển luôn đặt ra tiêu chuẩn cao. Do
đó công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại DN Trung Thành là tất yếu
phải thực hiện. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản
trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải
tiến kỹ năng, trình độ của ngƣời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.

33
Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích cho
doanh nghiệp:
+ Cải tiến về năng suất, chất lƣợng hiệu quả công việc.
+ Giảm thời gian thực tập cho ngƣời lao động để đạt đƣợc tiêu chuẩn
công việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Đạt đƣợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những
hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện
làm việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt
do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế.
Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm
hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp Trung Thành.

Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp.docx

Similar to Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (12)

Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp.docx