Ccpm jako metoda planowania i kontroli projektów

1,217 views

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,217
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Tylko sygnalizuję temat
  • Tylko sygnalizuję temat
  • "Najpierw wywalcz sobie rezerwę czasową. Kiedy ją uzyskasz, masz już sporo czasu, więc po co się spieszyć? Kiedy w końcu zaczynacie pracę? Odkładacie na ostatnią chwilę. Taka jest natura ludzka." [Goldratt 1997
  • "Najpierw wywalcz sobie rezerwę czasową. Kiedy ją uzyskasz, masz już sporo czasu, więc po co się spieszyć? Kiedy w końcu zaczynacie pracę? Odkładacie na ostatnią chwilę. Taka jest natura ludzka." [Goldratt 1997
  • Nadmierna wiara w metodologie powoduje dogmatyzmWybiórczość w zastosowaniu danej metodologii nie wynikająca ze specyfiki projektuTraktowanie metodologii hasłowo, abstrahując od filozofii danej metodyZmęczenie tematem, niechęć do zmian
  • -----MikrozarządzaniePrzeciążenie administracją projektu aż do utraty kontaktu z realiamiUtarte praktyki i standardy zaślepiają, utrata refleksji nad projektemMultitasking-----------
  • -----------Firmy nie widzą swoich ograniczeń lub nie wierzą, że można je usunąć lub zapanować nad nimiWadliwe procedury, konflikty interesów, zasady działania niepasujące do wymagań rynkuZasoby niewystarczające do realizacji planowanej produkcjiProcedury niezgodne z realiami produkcji
  • Ćwiczenie: Przygotowaćkartki i długopisy1. Napisz liczby 1-102. Napisz literyA-J3. Napisz liczby rzymskieMierz czas pierwszego, większości, ostatniegoNapisz liczba arabska, litera, liczba rzymskaMierz czas pierwszego, większości, ostatniego
  • Całkowite usunięcie ograniczeń powoduje utratę kontroli nad przepustowością
  • Całkowite usunięcie ograniczeń powoduje utratę kontroli nad przepustowością
  • TOC nie koncentruje się na pomiarze, dokładnych liczbach itp.Celem pomiaru jest informacja o postepie projektu i zagrożeniach
  • Ccpm jako metoda planowania i kontroli projektów

    1. 1. CCPM jako metoda planowania i kontroli projektów Krzysztof Korzonkowski, Wrocław 08.02.2014
    2. 2. Co to jest CCPM? Uwaga na mylne podobieństwo: CPM: Critical Path Method, metoda ścieżki krytycznej Ścieżka Krytyczna to ciąg takich zadań w projekcie, że opóźnienie któregokolwiek przełoży się na opóźnienie całego projektu CCPM: Critical Chain Project Management, Zarządzanie projektami przez Łańcuch Krytyczny Łańcuch krytyczny to łańcuch zadań zależnych od zadań pobocznych, ograniczonych zasobów lub podlegających innym ograniczeniom In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 2
    3. 3. CCPM – Na czym polega? CCPM to część TOC (Theory of Constraints) „Teorii Ograniczeń” TOC to teoria zarządzania koncentrująca się na problemach w procesach produkcji takich jak np. wąskie gardła, opóźnienia, brak synchronizacji w procesie. CCPM koncentruje się na zasobach, synchronizacji, buforach oraz uniknięciu typowych problemów i kontroli ryzyka CCPM stosuje się w: - Projektach z wieloma łańcuchami pobocznymi (zewnętrznymi zależnościami) - Projektach z ekstremalnie wysokimi wymaganiami budżetowymi i czasowymi - Projektach z wieloma problemami w przeszłości, opóźnieniami, przekroczonym budżetem, które trzeba „wyprowadzić” In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 3
    4. 4. CCPM – Na czym polega? CCPM powstał z uwzględnieniem ograniczeń: Zjawisk psychologicznych zachodzących w projektach Statystyk - rozkładu prawdopodobieństwa realizacji zadań w stosunku do zaplanowanego czasu Ograniczeń systemowych, ograniczeń zasobów, ograniczeń psychologicznych In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 4
    5. 5. Ograniczenia psychologiczne
    6. 6. 1 – Ograniczenie psychologiczne - Syndrom studenta Zaangażowanie studenta można podzielić na dwie fazy: 2. 1. In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 6
    7. 7. CCPM - Syndrom studenta Można to zilustrować graficznie: Zaangażowanie Czas In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 7
    8. 8. CCPM - Syndrom studenta w projekcie Jeżeli w ramach danej fazy projektu są dwa zadania: Zaangażowanie Czas Buforowanie: Teoretycznie: Praktycznie: Zadanie 1 Bufor 1 Zadanie 1 In collaboration with Bufor Client or Partner logo Zadanie 2 Bufor 2 Zadanie 1 Nadmiarowy bufor Zadanie 2 DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 8
    9. 9. 2 - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona Prawo Parkinsona: „Praca rozszerza się tak, by wypełnić cały czas na nią przeznaczony” In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 9
    10. 10. 3 – Ograniczenie psychologiczne - Gra budżetowa Projekt „A” kosztuje 25 dni roboczych Wykonawca deklaruje X spodziewając się obcięcia budżetu przez kontrolera budżetu Kontroler wie, że wykonawca wie, że kontroler wie… itd Kontroler budżetu daje 85% X podejrzewając, że wykonawca przecenił spodziewając się obcięcia budżetu. Wykonawca wie, że kontroler wie, że wykonawca przecenił więc… znów przecenia In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 10
    11. 11. CCPM - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona i gra budżetowa Prawo Parkinsona powoduje że otrzymujemy fałszywe informacje o pracochłonności, w kombinacji z grą budżetową może mieć znaczący wpływ na wykorzystanie zasobów In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 11
    12. 12. Ograniczenia w praktyce projektowej 4. Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia nie 5. Prawo Murphy’ego wprowadza strach w projekcie 6. „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania najfajniejsze, a nie najważniejsze In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 12
    13. 13. CCPM – Ograniczenie i rezultat ograniczeń - Nadmierne buforowanie w projektach -Prawo Parkinsona zwalnia produkcję i przejada bufory - Syndrom studenta zmniejsza efektywność, zwiększa ryzyko i pożera lokalne bufory Tworzymy harmonogram - Gra budżetowa daje nam fałszywe dane o obciążeniu - Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia nie - Prawo Murphy’ego wprowadza strach w projekcie - „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania najfajniejsze, a nie najważniejsze …na pewno założyliśmy za małe bufory Dodajemy bufory na każdym etapie… … i systemowo, na każdym etapie je marnujemy In collaboration with Projekt jest „w niedoczasie” Client or Partner logo Przewidując problemy zakładamy bufory Bufory są „przejadane” DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 13
    14. 14. Ograniczenia systemowe
    15. 15. CCPM - ograniczenia systemowe Na poziomie zespołu i PMa Dogmatyzm Wybiórczość Powierzchowne podejście Niechęć do zmian In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 15
    16. 16. CCPM - ograniczenia systemowe Na poziomie PMa Mikro-zarządzanie Przeciążenie administracją Utarte praktyki Multitasking In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 16
    17. 17. CCPM - ograniczenia systemowe Na poziomie firmy: Brak wiary w sens zmian Wadliwe procedury, konflikty interesów, Brak zasobów Procedury niezgodne z realiami In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 17
    18. 18. CCPM – problem systemowy i psychologiczny: wielozadaniowość Lead time, przełączenie Koniec zad. 1 Koniec zad. 2 Koniec Sekwencja zadań: Deadline Zadanie 1 Bufor Bufor Zadanie 2 Koniec zad. 1 Nadmiarowy bufor Koniec zad. 2 Wielozadaniowość: Koniec Deadline Zad 1 Bufor Zad 2 Bufor Zad 1 Bufor Zad 2 Bufor Nadmiarowy bufor Lead time, przełączenie In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 18
    19. 19. CCPM - ograniczenia systemowe Ograniczeń systemowych nie da się zbuforować, Można je tylko zlikwidować lub ograniczyć ich wpływ na proces Wielozadaniowość jest grzechem głównym i należy jej unikać lub zminimalizować wpływ na główny proces In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 19
    20. 20. Jak Planować?
    21. 21. CCPM – Projektowanie procesu Problem: Jak zrobić projekt szybko i zmieścić się w terminie? Duże prawdopod. realizacji Dużo czasu na zadanie Krótszy czas realizacji Mało czasu na zadanie Projekt na czas In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 21
    22. 22. CCPM – Projektowanie procesu a statystyka Wyzwanie 1: jak planujemy projekty a statystyka Statystyka realizacji zadań w stosunku do zakładanego czasu (Prawdopodobieństwo realizacji na czas w danym przedziale czasowym) Scenariusz statystyczny Bufor Scenariusz pesymistyczny Czas In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 22
    23. 23. CCPM – Buforowanie a obciążenie Wyzwanie 2: Jak buforujemy i przejadamy bufory… Koniec M1 wersja bardzo optymistyczna: M2 Bufor Zadanie 1 Deadline Bufor Zadanie 2 Nadmiarowy bufor Niewykorzystany bufor Koniec M1 wersja optymistyczna: M2 Bufor Zadanie 1 Deadline Bufor Zadanie 2 Nadmiarowy bufor Koniec M1 wersja realistyczna: Zadanie 1 In collaboration with M2 Bufor Client or Partner logo Zadanie 2 Deadline Bufor Nadmiarowy bufor ! Syndrom studenta + prawo Parkinsona DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 23
    24. 24. CCPM – Jak planuje i buforuje CCPM Jak buforuje CCPM - Bufory nie są odbiciem „czarnego scenariusza” ale naturalnej różnicy oceny czasu wykonania zadań - Długość bufora to różnica pomiędzy najbardziej prawdopodobnym czasem a najkrótszym, - Kontrola postępu prac nie odbywa się na podstawie milestonów ale ilości wykonanych zadań i konsumpcji bufora - Deadline to „data zakończenia prac” a nie „najpóźniejsza data, jaką przełknie klient” Koniec M1 Klasyczne buforowanie: M2 Bufor Zadanie 1 Deadline Bufor Zadanie 2 Nadmiarowy bufor Czas realizacji wyznaczony dla 50% prawdopodobieństwa Nie ma milestonów! Ich brak usuwa problem Prawa Parkinsona Buforowanie wg TOC: Zad. 1 Zad. 2 Bufor Bufor Czysty zysk  Koniec Daty zakończenia zadań określone jako … ASAP Deadline In collaboration with Usuwa syndrom studenta Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 24
    25. 25. CCPM - Projektowanie procesu wg CCPM Bufor zasilania (feeding buffer) chroni łańcuch krytyczny przed naturalnymi oscylacjami Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, pod warunkiem zakończenia przed Zad. 2 Praca jest dostarczana dopiero gdy spełnione są warunki do rozpoczęcia Zad.2 ale… Powinien być jak najbliżej tego zadania Praca powinna się zacząć natychmiast gdy są spełnione wszystkie warunki Łańcuch poboczny (subchain) Zad. A Zad. B Bufor zasilania Throughput (przepustowość) Łańcuch krytyczny Łańcuch poboczny (subchain) Zad. X Zad. Y Zad. 1 Zad. 2 Bufor projektu Bufor zasilania Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, by utrzymać throughput. Łańcuch, który nie zasila ścieżki krytycznej ma mniejszy priorytet Koncentracja na elementach Łańcucha Krytycznego – operacji „z ograniczeniami” In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 25
    26. 26. CCPM - Howto Sieć projektu: Zadania krytyczne (z ograniczeniami) C C1 Zadania niekrytyczne C2 A B D E F G H D1 In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 26
    27. 27. CCPM - Howto Harmonogram CPM, As Soon As Possible: C Problem 1: Skąd wziąć zasoby na krótki czas? Czas 10d. Problem 2: co zrobić z zasobami kiedy praca zostanie wykonana? C1 Czas 10d. C2 Czas 10d. A B D E F G H Czas 10d. Czas 5d. Czas 10d. Czas 5d. Czas 5d. Czas 20d. Czas 5d. D1 Czas 5d. In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 27
    28. 28. CCPM - Howto Harmonogram CPM, As Soon As Possible, typowe rozwiązanie: A B D C C1 C2 Czas 10d. Czas 5d. Czas 10d. Czas 10d. Czas 10d. Czas 10d. D1 E Czas 5d. Czas 5d. F G H Czas 5d. Czas 20d. Czas 5d. Czas projektu 85d, 10 d w łańcuchu pobocznym (bez buforów!!!) In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 28
    29. 29. CCPM - Howto CCPM, krok 1: Stwórz…. Harmonogram As Late As Possible, nie dodawaj buforów C Czas 10d. C1 Czas 10d. C2 Czas 10d. A B D E F G H Czas 10d. Czas 5d. Czas 10d. Czas 5d. Czas 5d. Czas 20d. Czas 5d. D1 Czas 5d. In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 29
    30. 30. CCPM - Howto CCPM, krok 2: Skróć czasy do najbardziej prawdopodobnego czasu realizacji zadań… C Czas 5d. C1 Czas 5d. C2 Czas 5d. A B D E Czas 5d. 2,5d . Czas 5d. F G H 2,5d . Czas 10d. 2,5d . D1 2,5d . In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 30
    31. 31. CCPM - Howto CCPM, krok 3. Usuń konflikty zasobów, rozciągnij harmonogram tam gdzie to jest konieczne… C Czas 5d. C1 Czas 5d. C2 Czas 5d. A B Czas 5d. 2,5d . D E F G H Czas 5d. 2,5d . 2,5d . Czas 10d. 2,5d . D1 2,5d . In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 31
    32. 32. CCPM - Howto CCPM, krok 4: Wyznacz łańcuch krytyczny i dodaj sumę buforów zadań jako jeden bufor na końcu Łańcuch krytyczny A B C C1 C2 F G H Czas 5d. 2,5d . Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d. 2,5d . Czas 10d. Bufor 2,5d . D E Czas 5d. 2,5d . D1 2,5d . Czas projektu 37,5d. 10 d. w łąńcuchu pobocznym + bufor) In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 32
    33. 33. CCPM - Howto Jak oszacować bufor? Czas najbardziej prawdopodobny 7d. Czas minimalny 4d. Najdłuższy czas 10 d. Zadanie A Bufor Bufor jest różnicą między czasem minimalnym i najbardziej prawdopodobnym. Bufor służy opanowaniu naturalnych oscylacji w projekcie, nie zabezpieczeniu opóźnień. CCPM odrzuca planowanie opóźnień. In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 33
    34. 34. CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny Start CCPM M1 Zad. A Deadline M2 Bufor Zad. B Bufor - Zadania organizowane są stosownie do Zad. 1 ograniczeń, Bufor Zad. 2 Bufor wagi zadań utrzymania Throughput Zad. X Bufor Zad. Y Bufor - Bufory likwidują oscylacje (nie czarny scenariusz) koniec - Bufory nie są systemowo przejadane Zad. A -- Im większa komplikacja procesu tym większy zysk na zastosowaniu CCPM Łańcuch krytyczny Zad. X In collaboration with Zad. B Bufor zasila nia Zad. Y Client or Partner logo Zad. 1 Zad. 2 Bufor projektu Jeżeli ilość zasobów nie jest ograniczeniem, CPM od CCPM różnią się tylko sposobem wyliczania obciążenia i buforowaniem Bufor zasila nia DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 34
    35. 35. CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny Efektywność CPM: - wg Standish group, 44% projektów realizowanych tradycyjnymi metodami, kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie CCPM: - 95% projektów kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie. - CCPM redukuje czas i koszty o ok. 60-70% (badania Mabin&Malberstone) w stosunku do CPM - Im większa komplikacja, więcej łańcuchów pobocznych, większe ograniczenia zasobów tym większa efektywność CCPM In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 35
    36. 36. Dlaczego CCPM jest szybszy od CPM? 1. Jest szybszy tylko wtedy gdy występują ograniczenia w zasobach lub znaczące problemy 2. Eliminuje problemy syndromu studenta i Prawa Parkinsona 3. Wyznacza czas realizacji zadań zgodnie z najbardziej prawdopodobnym, a nie pesymistycznym scenariuszem 4. Likwiduje małe bufory zakładając bufor całego projektu 5. Kalkuluje bufor nie wg pewności realizacji projektu ale statystycznej różnicy pomiedzy czasem minimalnym realizacji a optymalnym 6. Kontroluje projekt nie poprzez milestones ale przez stopień realizacji zadań i konsumpcji bufora – likwiduje panikę w projekcie 7. Mniej obciąża PMa i pracowników administracją i raportowaniem In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 36
    37. 37. Kontrola przebiegu projektu "Powiedz mi jak mnie zmierzysz to powiem ci jak się zachowam. Mierz mnie w sposób nielogiczny, to kto wie jak się zachowam." Dr. Eliyahu M. Goldratt
    38. 38. Narzędzia pomiarowe - zasady Mierzenie wynika z naszego postrzegania, doświadczenia, reguł korporacji, wymagań klienta lub szefostwa, KPI. Nie zawsze faktycznie mierzymy to co nas interesuje Sposób pomiaru musi wynikać z procesu Należy mierzyć to co najistotniejsze dla procesu – bufor i ograniczenie In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 38
    39. 39. CCPM – Kontrola przebiegu projektu Zagrożony milestone: Panika Zagrożony milestone: Panika M1 Zadanie 1 M2 Bufor Zadanie 2 Deadline Bufor Nadmiarowy bufor Zadania PMa: 1. Kontrola realizacji zadań (mikrozarządzanie) 2. Kontrola konsumpcji buforów 3. Kontrola zużycia zasobów - budżet 4. Kontrola zużycia zasobów - multitasking Zagrożony deadline projektu: Panika Deadline Zadanie 1 Zadanie 2 Bufor Bufor 1. Kontrola penetracji bufora i tempa zużycia bufora (burn rate) 2. Kontrola zużycia zasobów - budżet Normalne odchylenie: korekta In collaboration with Client or Partner logo Anormalne odchylenie: Panika  DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 39
    40. 40. Narzędzia pomiarowe – buffer dashboard Buffer penetration: Penetracja bufora = stopień wykonania zadań / stopień konsumpcji bufora Buffer burn rate: Tempo konsumpcji bufora = konsumpcja bufora / wykonanie zadań łańcucha krytycznego Ponad 100% 100% Zużycie bufora Problem, zastosuj rozwiązanie Wpadki Bardzo poważny problem, konieczna interwencja Oceń problem, zaprojektuj rozwiązanie Poważny problem, konieczna interwencja OK OK Monitoruj uważnie sytuację OK Jesteśmy do przodu 0% 100% In collaboration with Client or Partner logo Postęp Projektu DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 40
    41. 41. CCPM - Good practices Ocena kosztu / czasu i estymacje bazują na uśrednionej wydajności Eliminuj wielozadaniowość – jedno zadanie w danym momencie, określaj czas na realizację Zmniejsz częstotliwość i czas trwania spotkań Problemy rozwiązuj na miejscu Rozwiąż problem albo rozpocznij nowe zadanie Wykonuj właściwe zadania a nie łatwe zadania Wykorzystuj nadgodziny tylko dla odzyskania bufora w zadaniach krytycznych Informuj o nadchodzących zadaniach gdy kończą się poprzednie Przesuwaj zasoby do nowych zadań natychmiast gdy poprzednie są skończone Nie narzekaj tylko rozwiązuj problemy In collaboration with Client or Partner logo DOCUMENT TITLE © Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved 41
    42. 42. Dziękuję za uwagę! Krzysztof Korzonkowski krzysztof.korzonkowski@capgemini.com

    ×