1. Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa
depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang
berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari
rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi
dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan
perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1. Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada
kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi
strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama
untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita
dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan
melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
2. Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah
tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut
merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang
ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen
lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak
waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen
mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima
tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah
luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti
strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-
menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa
kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan
menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65
divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan
berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan
menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan fokus pada
empat ukuran kunci:arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang
dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

2. Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja
untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme
untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan
manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuatkomitmen sumber daya semacam itu
dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu
rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis
formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses
tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan
masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan
ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya.
Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-
keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada
tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran
pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996
meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola,
Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi
dizona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan
proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis
merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan
adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan
strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu
perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi
disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh
fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
B. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam
3M Corporation, ide untuk notes “Post-It― berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-

3. ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi
pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode
produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif,
yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai
pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu
kesempatan.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari
proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan
antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada
sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak
ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan.
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak
diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial
sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan― adalah meningkatkan laba, tetapi banyak
usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.
Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam
satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan,
dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat―
bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan
tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut
memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan
penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya.
Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi
semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan,
model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk
pengambilan keputusan.
C. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

4. Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis
dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan
pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari
perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna:
1. Hubungan dengan pemasok
2. Hubungan dengan pelanggan
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan
semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
Contoh. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil
tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu perusahaan
coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara
produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.
Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara
perusahaan dengan pelanggannya.
Contoh. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir
dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini
menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container maupun
bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan
dalam jumlah besar dan berat.
Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s,
penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas
produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk
merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari
cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk
memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan
biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen
terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi
$ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal dalam rantai
(desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastic
jumlah komponen dalam VCR.

5. 2. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-
perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam
puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk
melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung.
Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku
(misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan
mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin individual, atau “sel―
individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas
suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan
dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya
overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya
koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan
administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan
dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali
digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).
D. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan Menyetujui
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap terhadap
jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima
tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut
dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan
akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang
berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama
rencana itu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan
dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga
dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan
dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi
paling akhir.
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

6. http://dunia.pelajar-islam.or.id/dunia.pii/arsip/perencanaan-strategis.html
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam
taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis,
tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi,
karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-
rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini
dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk
membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi
dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit
bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang
dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal
lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin
ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada
revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu
pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut
sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi prose situ.
Referensi :
 Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.―Management Control System, penerbit Salemba
Empat,2005.―
 Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.
 Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.
keyword: contoh perencanaan strategis, contoh rencana strategis perusahaan, perencanaan strategi
unit bisnis, contoh perencanaan strategis perusahaan, contoh perencanaan jangka pendek, contoh
perencanaan jangka panjang, contoh perencanaan strategik, manfaat perencanaan strategis, contoh
keputusan strategis, PERENCANAAN STRATEGIS, contoh rencana jangka panjang, contoh rencana
strategis, rencana-rencana perencanaan dan strategi harga, contoh perencanaan strategi, formulasi
strategi, perencanaan jangka pendek, pengertian rencana strategis, perencanaan jangka panjang,
rencana jangka panjang perusahaan, perencanaan strategis dan proses pemasaran, perencanaan
strategi dan proses pemasaran, manfaat perencanaan strategik, hubungan anggaran dengan
perencanaan strategi, strategi unit bisnis, perencanaan strategik, hubungan anggaran dengan

7. perencanaan strategis, formulasi strategi unit bisnis, mengembangkan rencana manajemen dan
produksi, pengertian perencanaan strategis, PENGERTIAN RENCANA STRATEGI