Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és clar)

Accèsit: XIII Premi PENSA d’assaijos filosòfics. Edició 2011.
Facultat de Filosofía Universitat de Barcelona

Amb ànim de lucre:

Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, es clar)

Artur Massana i Vander Lemes

“Si vol estudiar filologia clàssica per plaer, s’ho pagarà vostè”
Boi Ruiz i Garcia, Conseller de Salut de la Generalitat de Catalunya

“En gairebé totes les nacions del món s’estan eliminant les matèries i les carreres
relacionades amb les arts i les humanitats, tant a nivell primari com a nivell terciari
i universitari. Concebudes com ornaments inútils pels qui defineixen les polítiques
estatals en un moment en que les nacions han d’eliminar tot el què no tingui cap
utilitat per ser competitives en el mercat global, aquestes carreres i matèries perden
terreny a gran velocitat, tant en els programes curriculars com en la ment i els cors de
pares i fills.”
Martha C. Nussbaum

Primera part.
La nostra pregunta: ¿Per què una economia del coneixement necessita de les
humanitats?

Del no voler-nos retirar als quarters d’hivern de l’educació per la ciutadania

Polemitzar amb l’amic és prova d’amistat. Aquesta paradoxa, profundament socràtica i doncs
profundament humanística, ens anima a contestar l’estratègia de Martha C. Nussbaum a l’hora de
defensar la noble ciutadella de les humanitats dels nous canons –o no tant nous?- de la
racionalitat mercantilista i tecnocientífica al seu llibre “Sense ànim de lucre, perquè la democràcia
necessita de les humanitats” (Nussbaum, 2010)
Que ens cal una estratègia ens sembla incontestable.
Que aquesta consisteixi en abandonar el principal terreny de batalla –la utilitat de les humanitats
per una societat configurada en organitzacions i en mercats - per plantar les tendes en un terreny
suposadament més fèrtil -el del paper inqüestionable de les humanitats a l’hora de modelar el
©Massana,A. & Lemes,V. 1 / 33

Amb ànim de lucre: per què l’economia necessita de les humanitats (i la democràcia també, és clar)

ciutadà democràtic ideal: crític, empàtic i responsable - ens sembla, diguem-ho d’entrada, poc
encertat.
Sí que existeix un qüestionament del paper de les humanitats en l’educació, i sí que podem donar
resposta a aquest repte des dels dos fronts apuntats per Nussbaum (2010): el de l’educació per la
democràcia i el de l’educació per a la renda. ¿Per què doncs hauríem de centrar-nos només en un?
I és que l’adversari, al veure que aixequem els tendals per marxar en ple mes d’agost als quarters
d’hivern de l’educació per la ciutadania, no deixarà de somriure. Més que una retirada, veurà en el
nostre gest una fugida, una debilitat doncs.
I no, no estem plantejant un exercici de temeritat, sinó un gest de prudència: diversificar el risc
tot evitant de deixar cap espai sense defensa.
Una retirada estratègica es justificaria davant la seguretat que el terreny abandonat ens és poc
propens i que el nou camp triat ens assegura, contràriament, una defensa clara. Però, ¿és aquesta
la nostra situació? ¿És realment l’educació per a la democràcia un terreny que ens permet afermar
sense fissures la defensa de les humanitats?
Nussbaum (2010) estudia quines són les facultats que una societat ha de promoure per tal de
desenvolupar ciutadans capaços de sostenir una vida pública vertaderament democràtica:

“Des del meu punt de vista, conrear la capacitat de reflexió i pensament crític és fonamental per mantenir la
democràcia amb vida i estat d’alerta. La facultat de pensar idòniament sobre una gran varietat de cultures, grups i
nacions en el context de l’economia global i de les nombroses interaccions entre grups i països resulta
essencial per a que la democràcia pugui afrontar de manera responsable els problemes que patim avui com
integrants d’un món caracteritzat per la interdependència. I la facultat d’imaginar l’experiència de l’altre (capacitat
que quasi tots els ésser humans posseïm d’alguna manera) ha d’enriquir-se i polir-se si volem mantenir
alguna esperança de sostenir la dignitat de certes institucions malgrat les abundants divisions que contenen
totes les societats modernes”1

Fet, la construcció d’un ethos col·lectiu vertaderament democràtic exigeix l’educació de ciutadans
crítics, cosmopolites i empàtics. Però, ¿podem assegurar que les humanitats són les úniques
disciplines que desenvolupen aquestes tres facultats? I fins i tot, ¿podem assegurar que ho fan
millor que altres disciplines tecno-científiques o socials?
Prima facie, algú podria pensar que no. De fet, un biòleg que tracta de desenvolupar una nova
hipòtesi a contrastar al seu laboratori ha de ser força crític amb les teoríes heretades i sembla que

1 Nussbaum, 2010, 29-30 (èmfasi és nostre)



la seva disciplina l’ha preparat prou bé per aquest exercici complex de reflexió i pensament crític. És
més, un economista que tracta d’entendre el fenòmen complex de les crisis financeres mundials
està ben preparat per pensar les nombroses interaccions entre grups i països i prou que la seva disciplina
l’ha preparat per aquest cosmopolitisme!. Finalment, ¿no diríem que un psicòleg que fa recerca
sobre l’empatia i com promoure-la en diferents àmbits és ben capaç d’imaginar l’experiència de l’altre?
I ¿no és la psicologia, com a disciplina, la disciplina que l’ha preparat per fer aquest estudi?
Alhora potser ens convindria tenir un punt de vista menys cofoi sobre les humanitats: ¿Realment
són les facultats d’humanitats les guardianes del pensament crític i la reflexió? ¿del
cosmopolitisme? ¿de l’empatia?
Al nostre entendre les humanitats no tenen l’exclusiva en el desenvolupament de les facultats
pròpies del ciutadà democràtic ideal. Tampoc, ho tenen les altres disciplines. Per tant, no veiem
cap necessitat ni avantatge real en ancorar la defensa de les disciplines humanístiques en el
terreny de l’educació per la democràcia. En aquest terreny no hi tenim cap fur que ens atorgui
privilegis. No el tenim nosaltres i no el té cap altra disciplina.
Es per això que no podem abandonar el terreny de l’educació per a la renda per mor de perdre no
només la batalla sinó la guerra, i acabar essent considerats “ornaments inútils pels qui defineixen
les polítiques estatals”. I això perquè les altres disciplines poden defensar que a més a més de
preparar per a una vida en democràcia contribueixen a construir una societat més benestant.
Per tant proposem reformar de manera radical l’estratègia de defensa de les matèries i carreres
relacionades amb les arts i les humanitats. En comptes de considerar que aquestes disciplines són
millors en un terreny (la construcció d’un ethos democràtic) proposem defensar que són igual de
necessàries en tots els terrenys (inclús el de l’economia).
Tancar-nos en els quarters d’hivern de l’educació per la ciutadania pot ser contraproduent:
podem acabar acorralats.

¿Per què l’economia necessita de les humanitats?
Diguem-ho clar: l’economia catalana serà una economia del coneixement o no serà. Per tant, la
pregunta a fer-se és: ¿per què una economia centrada en el coneixement necessita de les
humanitats? Aquesta és una pregunta bàsica que apunta a un camp molt ampli: per mor d’evitar
el risc de parlar breuement i superficial de moltes coses preferim el risc d’aprofundir en una de
sola, però al nostre entendre prou significativa, a saber la importància de desenvolupar les virtuts
socràtiques per tal de construir organitzacions obertes a l’aprenentatge.



La nostra temptativa de resposta és doncs doblement socràtica: en el seu contingut, en la mesura
que defensem la necessitat d’una pedagogia socràtica en el desenvolupament de professionals i
d’organitzacions que vulguin tenir un futur en l’economia del coneixement, però alhora en la seva
forma en la mesura que l’aproximació que farem servir per mirar de respondre a la pregunta és
també socràtica:

“En aquest patró de la discussió [diàlegs socràtics] reconeixem el instint filosòfic que hi ha darrere de l’únic
mètode encertat: derivar les premisses generals dels fets observats del dia a dia, i així procedir a partir de
judicis dels quals estem segurs cap a judicis dels quals no ho estem tant”2

Parlarem doncs d’una experiència concreta, viscuda en el nostre dia a dia, per tal de derivar-ne
alguna premissa general. Aquesta experiència està centrada en l’ús d’un mètode eminentment
humanístic –la facilitació de diàlegs neosocràtics en la tradició de Nelson i Heckman- en una
organització basada en el coneixement –un estudi d’arquitectura amb projecció internacional-. La
nostra esperança és que la reflexió sobre aquesta experiència ens donarà algun argument per
defensar la necessitat de les humanitats per a l’economia del coneixement. I és que les
organitzacions necessiten construir espais de reflexió d’alta intensitat per tal d’impulsar una acció
col·lectiva intel·ligent.

¿Per què les organitzacions necessiten d’espais de reflexió en l’economia del coneixement?
Sens dubte és forassenyat defensar que tot el camp organitzacional hagi d’esdevenir un espai de
reflexió. Igualment forassenyada hauria de ser la tesi contrària. Però això darrer dista molt de ser
autoevident. Un líder autocràtic creurà en el valor exclusiu de la retòrica, i reduirà l’espai de
reflexió al punt gravitacional del seu propi jo. Alhora un espai de reflexió només té sentit si es
considera que el Management no s’esgota en un saber científico-tècnic que dóna respostes a totes
les preguntes significatives que es pot fer un directiu, un professional o una organització.
Més difícil és l’objecció que circumscriu els espais de reflexió a l’àmbit del otium, és a dir del
sobrer, de l’accessori, del que està bé quan estan cobertes totes les altres necessitats de
l’organització essent la racionalitat instrumental l’únic ús vertaderament útil en l’àmbit del neg-
otium.

2 Nelson, 1922. 139



Al nostre entendre els pressupòsits que hi ha darrera de les creences anteriorment esmentades ens
remeten a una antropologia mecanicista i a teories motivacionals que no han superat el
conductisme de l’estímul i els condicionaments.
Voler construir espais de reflexió a les organitzacions mostra unes actituds directives que en són
la seva condició de possibilitat: una visió no autocràtica del lideratge, una concepció del
Management que no el redueixi a una aplicació tècnica de principis empírics i finalment una
antropologia que vinculi la ciutadania corporativa – convidar a ser part de quelcom comú - amb
els bons resultats de l’acció organitzativa (Kessels et al, 2004).
I és que els directius i professionals estan ben entrenats a detectar problemes, cercar solucions
òptimes i implementar-les. Aquest funcionament instrumental adreçat a assolir fins
predeterminats està a la base de l’eficàcia i l’eficiència de l’acció organitzativa.
Tanmateix, és l’exclusivitat d’aquest mode instrumental de conduir-se el que cal posar en crisi
(Kessels et al, 2004) Les organitzacions necessiten construir espais de reflexió on es pugui exercir
col·lectivament una racionalitat substantiva capaç de tematitzar els diversos àmbits generadors de
sentit de l’acció organitzativa, tals com: visions, valors i models mentals.
La necessitat d’aquests espais no és quelcom que s’hagi posat de relleu només des de l’anomenada
filosofia pràctica (Arnaiz, 2004). La corrent del management que aposta per la creació
d’organitzacions que aprenen (Senge, 1992, Senge et al, 1994) ha advocat a bastament per la
necessitat d’incrementar la capacitat d’anàlisi i la qualitat del pensament compartit.

¿Per què la dialèctica pot servir per fundar aquests espais de reflexió a les organitzacions?
Capacitat d’anàlisi i increment radical de la qualitat del pensament compartit és l’aposta per la construcció
d’organitzacions més intel·ligents capaces d’aprendre contínuament i adaptar-se amb èxit a un
món econòmic en contínua transformació. La literatura en torn de les anomenades learning
organizations ha assenyalat a la dialèctica com l’instrument idoni per fer-ho. Dins d’aquesta tradició
del management, i inspirats pel treball pioner del físic quàntic David Bohm (2004) s’ha
desenvolupat a l’àmbit cultural anglosaxó un mètode dialèctic centrat en generar “contenidors”
que permetin l’ ”art de pensar conjuntament” en el si de les organitzacions (William, 1999).
El diàleg neosocràtic en la tradició de Nelson i Heckmann –en endavant DNS- s’ha desenvolupat
en la tradició intel·lectual del continent: enfonsant les seves arrels en el neokantisme ha estat
adaptat en el seu format per tal de generar espais de reflexió entre els directius i els professionals
d’ organitzacions de tota mena, sobretot a Holanda, Alemanya i als països escandinaus. (Kessels,



2001, Marinoff, 2002, Herrestad, 2002) A l’Annex 1 hem fet un recull d’alguns casos descrits a la
literatura.
La facilitació intensiva, el fet de focalitzar el diàleg contínuament mitjançant preguntes
acuradament formulades i la insistència en relacionar en tot moment les abstraccions amb les
experiències viscudes pels participants fan dels DNS un mètode adient per tal d’acomplir les
exigències que la literatura de les learning organizations posa als espais de reflexió (Garvin et al,
2008). Espais de reflexió que són fonamentals per a l’èxit de les organitzacions en l’economia del
coneixement.
Efectivament, com veurem, els DNS expliciten les assumpcions de directius i professionals en
relació a la pregunta que el diàleg tracta de respondre, i permeten així revelar els models mental
tàcits com a pas previ per a la seva revisió crítica i reconstrucció consensuada (Leal, 2001).
Alhora, els directius que han estat entrenats en aquest model dialèctic informen d’un canvi
actitudinal que esdevé fonamental per a la construcció de les organitzacions que aprenen: d’una
actitud exclusivament erística, centrada en convèncer, el directiu passa a incorporar conductes i a
generar canvis institucionals que tradueixen una nova actitud dialògica en el tracte amb els seus
col·laboradors (Bolten, 2001).
Per tant, tot i que els DNS no neixen en la tradició intel·lectual de les learning organizations hi
troben en ella un aixopluc i un marc de referència sòlid.

¿Els espais de reflexió com a terrenys de joc? el paper dels diàlegs neosocràtics en la
tradició de Nelson y Heckmann.
Tanmateix, un espai de reflexió nu, sense coordenades és quelcom contrari al instint del directiu
que cerca contínuament mètodes. Efectivament, per a ser fructífer, l’espai de reflexió ha
d’autoconstituir-se en terreny de joc amb límits i regles clares. Laurie (2001) comenta a partir de
la seva experiència de consultor que la tradició dialèctica nascuda en el si de les learning
organisations no funciona a la pràctica, és més “insistir en que es suspengui el judici i es cerqui un
equilibri entre la defensa d’una postura i l’estar obert a revisar-la [balance advocacy and enquiry]
indueix en alguns participants una paràlisi gairebé total. Sovint el diàleg sembla no tenir cap
direcció. La manca d’estructura genera frustració”i. Aquesta “manca d’estructura” ha estat
explicada per l’oblit de la tradició dialèctica occidental (Kessels 2001).
Els DNS en la tradició de Leonard Nelson (1882 – 1927) i Gustav Heckmann (1898 – 1996)
ofereixen precisament això, una estructura, constituïda per unes normes i uns límits que poden



fundar uns espais de reflexió amb coordenades clares que orientin el treball d’equips de directius
i professionals.
No pretenem fer una descripció exhaustiva en aquest assaig ni de la història institucional (Miller,
S. 2000, Shipley, P et al. 2005) ni dels pressupòsits i evolució filosòfica d’aquesta tradició (Nelson,
1910, 1922. Heckmann, 1974, Leal, F. 1998a, 1998b.). Ens limitarem a presentar un cas concret
d’aplicació d’aquest mètode dialèctic en el si d’una organització de professional –un estudi
d’arquitectura-. Finalment, realitzarem una valoració del seu potencial com a eina al servei de les
organitzacions que aprenen en el context d’una economia del coneixement. Com hem dit la
nostra esperança és que la reflexió sobre aquest potencial apunti algunes claus del perquè les
humanitats són necessàries en l’economia del coneixement.

Segona part
La nostra experiència: Què és la qualitat d’un concepte arquitectònic?

Prenent doncs, com a punt de partença un esperit nelsonià (Nelson, 1922), no tractarem de
respondre la nostra pregunta -¿per què una economia del coneixement necessita de les
humanitats?- directament, sinó fent una marrada mitjançant una experiència viscuda en primera
persona pels autors de l’assaig.
Presentem doncs un cas concret: la facilitació d’un DNS en un estudi d’arquitectes.

La pregunta: Què és qualitat en un concepte arquitectònic?
El primer pas d’un DNS consisteix en ancorar la reflexió mitjançant una pregunta que vagi al
centre, a l’essència. En una intervenció en una organització, el facilitador ha de treballar amb
l’equip directiu per formular-la acuradament (Kessels et al, 2004) La pregunta és la lent que
focalitza les energies i permet sumar les intel·ligències en la mesura que s’assegura que totes estan
orientades en una mateixa direcció (Heckmann, 2004).
La pregunta triada: “Què és la qualitat en un concepte arquitectònic?”, va donar a la recerca el seu
caràcter específicament reflexiu. Les preguntes que poden ser respostes mitjançant l’ús col·lectiu
de la raó –més enllà de recerques empíriques, psicològiques o històriques- són les úniques adients
per iniciar un DNS (Gronke, 2005b).
La pregunta mateixa pressuposa una certa precomprensió d’allò que es pregunta, una
precomprensió que permetrà al grup detectar exemples i problemes concrets relacionats amb el



preguntat. Del que es tracta és de clarificar aquest coneixement, de testar-lo en grup i de
comprovar si les pròpies assumpcions estan compartides per l’equip (Kopfwerk Berlin, 2005)
Una pregunta adient per a un DNS és sempre de segon ordre (Kessels, 2001). Les preguntes de
primer ordre s’adrecen a problemes concrets de gestió i posen en marxa la nostra racionalitat
instrumental. Les preguntes de segon ordre apunten als instruments mentals que utilitzem per
resoldre problemes concrets i poden conduir-nos a un ús substantiu de la raó o a un aprenentatge
de doble gir en la terminologia d’Argyris (1991).
En el cas que ens ocupa varem proposar a l’estudi realitzar un DNS al voltant de la pregunta:
¿Què es la qualitat en un concepte arquitectònic? I és que darrere d’un projecte arquitectònic hi
palpita una idea, un concepte. Que darrera de cada projecte hi hagi no només un concepte sinó
un concepte de qualitat no és només un repte sinó també una competència medul·lar (core
competence) per un estudi d’arquitectura. Quelcom important no només per al futur econòmic de
l’organització sinó per als professionals que hi treballen.
El diàleg va ser facilitat per un dels autors d’aquest article. Es va desenvolupar en tres sessions: la
primera sessió d’1 hora i les altres dues sessions de 2 hores amb un interval d’una setmana entre
cadascuna. Hi varen participar vuit persones, totes arquitectes, ocupant diferents funcions a
l’organització: dos socis, un cap entremig i quatre arquitectes.

Introducció a la sessió
Després de la autopresentació dels participants, el facilitador va iniciar la sessió amb un exercici
anomenat “cavallets de preguntes” (Kessels et al. 2008). Davant la temptació contínua de la raó
instrumental de passar immediatament a la formulació d’una resposta varem voler fer reflexionar
als participants sobre la pregunta del diàleg mitjançant la producció de més preguntes. D’aquesta
manera es busca potenciar la creativitat en la generació de preguntes, estimular la curiositat dels
participants sobre el tema principal del diàleg e introduir un bon context per triar el cas que
servirà per il·lustrar el diàleg.
En poc temps el grup va ser capaç de generar més de cent preguntes vinculades amb el concepte
de qualitat:



Mostra de les preguntes inspirades pel concepte: “qualitat”
¿Què és bo?
Ha de tenir tot sempre la màxima qualitat per tal que sigui considerat bo?
És millor comparar-se amb la bona qualitat o amb la mediocritat?
Per a qui és bo?
Què és millor?
Que sigui bo vol dir que és de qualitat?
De què serveix que sigui bo?
Què millora el què tenim?
Com s’avalua?
És bo el que perdura en el temps?

Seguidament, es presenta de manera molt
abreujada l’estructura de la sessió mitjançant el
diagrama de “rellotge de sorra” que presentem a
la il·lustració (Kessels, 2001). Aquest diagrama
ajuda a comunicar fàcilment les dues fases del
DNS. Durant la primera fase de focalització
centrem l’exploració mitjançant una pregunta
que ens conduirà, gràcies a un exemple viscut en
primera persona per algun dels participants, a
una afirmació o judici, el punt gravitacional que
donarà al diàleg el seu centre. La segona fase és pròpiament dialèctica doncs explicita les
assumpcions que hi ha a la base de l’afirmació del ponent del cas, i mitjançant la seva revisió
crítica l’equip tracta de construir una resposta de manera consensuada.

L’exemple triat: La Plaça del Torico de Teruel
Un DNS mai tracta de respondre la pregunta directament, sinó fent una marrada a través d’un
exemple que encarna la problemàtica que es vol investigar. La corporeïtat del cas estudiat
garanteix que la pregunta no apunta a quelcom insubstancial sinó a un camp de sentit. L’exigència
de ser viscut en primera persona pel participant que actua com a ponent assegura la intensitat
lògica i emocional de la recerca. L’exemple dóna el material per tal que la reflexió pugui actuar.



Sense exemple –i vet aquí el pòsit kantià i socràtic (Heckmann 1974, Leal 1998b), - la reflexió
esdevindrà “cega” i l’equip es perdrà en batusses lingüístiques.
Es varen convidar els participants a què compartissin exemples de qualitat en els conceptes
arquitectònics, extrets de les seves pròpies vivències professionals. En aquest moment, el DNS es
transforma en un espai narratiu on els participants poden compartir amb els altres històries
significatives que, en fases posteriors del DNS, seran revisades críticament. El recuperar un espai
a l’organització en el qual es puguin recollir històries positives genera un pol gravitacional de
motivació i interès, en la mesura que el concepte abstracte a treballar, s’arrela en l’experiència
quotidiana dels participants.
En aquest cas varem fer servir un exercici que anomenem “Consell de Redacció”: varem demanar
als participants que es transformessin en un improvisat consell de redacció per tal de buscar les
millors històries de qualitat viscudes a l’estudi per tot seguit demanar al consell de redacció que
triés la millor història, aquella que il·lustri bé el concepte, la que en definitiva serà triada com a
titular d’un suposat diari.
El grup després de valorar diferents raons va consensuar que el millor exemple era: L’estudi torna a
guanyar un concurs.

L’estudi torna a guanyar un concurs
La nova plaça del Torico a Teruel ja té projecte. L’alcaldessa va comentar el dia que es va fallar el concurs: “El
projecte reconeix la història d’aquesta Plaça, transformant el recorregut natural de l’aigua en línies de llum”. Fonts
“off de record” senyalen que l’estudi no esperava guanyar aquest concurs d’arquitectura.

Entre la primera i la segona sessió, el facilitador es va reunir amb el ponent del cas per preparar el
cas i elaborar una narrativa que pogués ésser compartida per tots els participants al diàleg. La
segona sessió es va iniciar amb una exposició del cas més detallada del cas, seguida d’una lectura
de l’exemple:



La Plaça del Torico
Amb anterioritat l’estudi ja havia guanyat, conjuntament
amb David Chipperfield el concurs de remodelació del
“Paseo del Óvalo” a Teruel. Després d’aquesta
intervenció, l’estudi va rebre la invitació a un concurs
restringit per participar en la remodelació de la Plaça del
Torico, un punt emblemàtic i simbòlic de la ciutat de
Teruel.
Malgrat els molts inconvenients que plantejava realitzar
un projecte a Teruel, principalment la distància i la
inexistència de bones infraestructures de transport, l’estudi
va decidir participar tot i les poques esperances posades en
guanyar.
L’equip va preparar el concurs al qual es varen presentar
quatre estudis més. El resultat no va ser l’esperat: es va
guanyar el concurs per unanimitat!. L’alcaldessa de Teruel
va afirmar: “El projecte recupera el caràcter històric de la plaça, transformant el recorregut natural de l’aigua i la
posició dels aljubs en línies de llum”.
Originalment, les “línies de llum” –inspirades en les incrustacions pròpies dels artesanats pels quals és famosa la
ciutat- havia de confeccionar-se amb un material luminiscent. Però aquest material té l’inconvenient de projectar
llum només durant deu minuts. L’alcaldessa va exigir una solució que garantís una projecció de llum més estable.
Per respondre a aquesta demanda del client es va crear un equip ad-hoc, amb un expert en il·luminació i un
fabricant de lluminàries (LED). Una solució específica i customitzada, capaç de ser insertada en un paviment de
basalt/granit, es va desenvolupar per complir amb les exigències del projecte.
Aquesta solució era innovadora i doncs varem patir alguns problemes en la seva implementació. Algunes de les
lluminàries no varen funcionar correctament durant el primer any de vida de la nova Plaça del Torico. De fet,
durant les Festes Majors la Plaça no va poder ser il·luminada generant cert malestar a la ciutat. El director de
l’estudi va haver de desplaçar-se vàries vegades a la ciutat per calmar els ànims.
El projecte va obtenir varis premis i una òptima projecció als medis de comunicació pública. Ha estat publicat en
diverses revistes d’arquitectura.



El judici del ponent de l’exemple
Una vegada l’equip ha entès correctament tots els detalls rellevants del cas, el facilitador pregunta
al ponent per què creu que el seu és un exemple de qualitat en un concepte arquitectònic. En el
cas que ens ocupa, la resposta del ponent fou:

Judici del ponent
Considero que el projecte “Plaza del Torico” és un cas de qualitat del concepte arquitectònic perquè:
• El projecte es pot descriure en una frase comprensible que és el suficientment ambigua com per ser apropiable e
inapel·lable.

La recerca continuarà doncs prenent com a base aquest judici derivat de l’experiència pròpia del
ponent del cas. En els DNS seguim doncs la màxima de la filosofia crítica que el camí més
fructífer per a una investigació conceptual sempre rau en l’anàlisi transcendental de judicis
experiencials, doncs aquests “són un punt de partença molt millor que els principis abstractes.
Estan en una millor posició simplement perquè es troben plens d’experiència i es relacionen amb
situacions de la vida real. Per aquesta mateixa raó són molt més humans i raonables”ii
El procés de descobrir els principis abstractes que hi ha darrera de l’ús dels nostres conceptes fou
anomenat per Nelson (1922) abstracció regressiva, un procés que reconstruirà els pressupòsits, la
bastida intel·lectual tàcita que constitueix la condició de possibilitat del judici experiencial mateix.
El procediment d’abstracció regressiva pot il·lustrar-se mitjançant un sil·logisme dit regressiu,
doncs parteix de la conclusió –el judici del ponent del cas- per tal de trobar la premissa menor –
les dades extretes del cas que donen suport al judici- i la premissa major –la norma tàcita que ha
permès al ponent del cas realitzar el seu judici-. Alhora que és un procés de regressió ho és també
d’abstracció en la mesura que es descobreixen els principis abstractes que són la condició de
possibilitat del judici experiencial mateix.



Taula 1 Sil·logisme regressiu

Conclusió La plaça del Torico és un cas de qualitat en Judici del ponent del cas
el concepte arquitectònic
Premissa Podem descriure el projecte de la Plaça del Dades extretes del cas que
Torico en una frase comprensible el donen suport al judici
Menor
suficientment ambigua per ser inapel·lable i
apropiable
Premissa Si es pot descriure el projecte en una frase Norma tàcita que ha fet
comprensible el suficientment ambigua per servir el ponent del cas per
Major
ser inapel·lable i apropiable aleshores ens tal de construir el seu judici.
trobem davant d’un cas de qualitat en el
concepte arquitectònic

La clarificació del judici del ponent mitjançant sil·logismes regressius fa explícita la
precomprensió implícita del concepte per part del ponent, obrint nous camins a la reflexió.
Efectivament, la investigació dialèctica pot centrar-se ara en el nivell propi de les premisses
menors: ¿és de fet veritat que es pot descriure el projecte de la Plaça del Torico en una frase
comprensible el suficientment ambigua per ser inapel·lable i apropiable? Per què el ponent pensa
això? Quines són les seves raons? Aquest nivell de recerca està adreçat a trobar el significat
profund del cas i cal distingir-lo d’un altre nivell, el propi de les premisses majors: ¿És veritat que
si podem descriure un projecte en una frase comprensible el suficientment ambigua per ser
inapel·lable i apropiable podem parlar de qualitat en un concepte arquitectònic? La qualitat, ¿no
va més enllà d’una mera descripció? En quin sentit podem dir que una frase comprensible implica
que el projecte té qualitat? Etc.. Clarificar contínuament aquests dos nivells en la recerca dialèctica
és responsabilitat del facilitador. (Kessels et al, 2004. Kessels et al, 2008).
Una altra possibilitat per reconstruir la bastida intel·lectual que hi ha darrera del judici i testar la
seva validesa és utilitzar el model de Toulmin (Kopfwerk Berlin 2005. Gronke 2005b. Toulmin
1958).

La fase dialèctica
Un DNS aspira a anar més lluny de constatar simplement el judici del ponent del cas, de fet vol
construir un principi, és a dir trobar una assumpció comuna, un valor compartit a partir del qual
construir un consens i bastir una entesa (Leal 2000).
El facilitador en aquesta fase pot utilitzar diferents metodologies per acompanyar l’equip en la
construcció d’un consens –o en fer una cartografia detallada del dissens- (Kopfwerk Berlin,



2004). Pot procedir fenomenològicament és a dir “cercant els fenòmens dins de l’exemple que
mostren e il·luminen les característiques del concepte que s’està investigant”iii Alternativament,
pot centrar el diàleg a analitzar críticament el judici formulat pel ponent, la qual cosa dóna lloc a
una aproximació de caire més essencialista. Finalment, pot limitar-se a recollir les subpreguntes la
resposta de les quals conduirà, segons el parer dels participants, a respondre la pregunta principal.
Sigui quin sigui el mètode utilitzat, l’objectiu és assolir un consens. Reconstruir una visió sobre el
cas que sigui compartida per tot l’equip, en definitiva un sil·logisme o raonament que resumeixi la
visió col·lectiva sobre l’assumpte en qüestió.
En el diàleg, el facilitador va presentar al grup els diferents camins que podia seguir per tal
d’avançar en la recerca. El grup va optar per la metodologia essencialista: cada un dels membres
de l’equip va passar a concretar el seu propi judici sobre l’exemple. Això va permetre fer explícita
la precomprensió del concepte “qualitat” de tots els participants en relació a l’exemple. L’objectiu
en tot moment fou avançar en el diàleg tot construint un consens mitjançant la reflexió crítica.

Judicis de la resta de participants
Considero que el projecte “Plaza del Torico” és un cas de qualitat del concepte arquitectònic perquè:
• El concepte del projecte “ho aguanta tot”. (participant 1)
• El concepte del projecte és innovador i atrevit. (participant 2)
• La base del projecte ho resisteix tot. (participant 3)
• Va existir una implicació de l’equip, un anàlisi del lloc i una bona comprensió del mateix, passió i desig de
nous reptes. (participant 4)
• Va anar més enllà del que s’havia fet anteriorment. (participant 5)
• Hem estat a l’alçada de les expectatives que nosaltres mateixos hem generat anteriorment. (participant 6)
• Pel caràcter icònic de la plaça. (participant 7)

Una vegada tots els participants varen exposar el seu judici sobre el cas es pot iniciar la fase
pròpiament dialèctica.
Com apareix sovint en la literatura sobre els DNS aviat el grup es va sumir en un estat certament
aporètic (Kessels et al, 2004). Varen aparèixer una diversitat de línies de recerca, el pensament es
va accelerar, la comprensió i la comunicació es va enterbolir en la mesura que cadascú tractava de
respondre a preguntes diferents. Per tal de fer front a aquest repte el facilitador té diverses eines,
entre elles els diàlegs estratègics i els metadiàlegs.



Efectivament, En un DNS cal distingir tres tipologies de diàleg diferent i cal fer-ne un ús adequat.
(veure taula 2)

Taula 2 Tipologíes dialògiques (Gronke, 2005b)

Definició
Diàleg de contingut Diàleg adreçat a respondre la pregunta principal.
Metadiàleg Diàleg adreçat a aspectes emocionals propis de la dinàmica de
grup i a les relacions interpersonals entre els membres de l’equip.
També pot ser utilitzat per tal d’aclarir aspectes de la
metodologia dels DNS. Durant un DNS un participant té el dret
de demanar un metadiàleg en qualsevol moment.
Diàleg estratègic Diàleg adreçat a descobrir el camí argumental òptim per tal de
respondre la pregunta del diàleg de contingut.

Per sortir d’aquest estat aporètic el facilitador va suggerir un diàleg estratègic: el procediment triat
per l’equip per avançar en la construcció d’un consens fou el de buscar aquells elements dels
judicis elaborats pels participants amb potencial de ser acceptats per tots.
La primera proposta que es va posar sobre la taula afirmava que un concepte arquitectònic és de
qualitat quan és fàcilment comunicable. Això significa que és “apropiable”, i doncs tant el client
com els membres de l’estudi i altres col·laboradors “poden fer-se’l seu”. La reflexió col·lectiva al
voltant del concepte de comunicabilitat va portar a una altra característica de la qualitat de un
concepte arquitectònic: aquest ha de traduir una idea potent. El concepte arquitectònic representa
el nucli del projecte, en aquest sentit es innegociable, un concepte de qualitat és tal que l’estudi
està disposat a “lluitar per ell”, per què no es perdi ni es dilueixi durant les fases posteriors del
projecte. Aquesta idea potent té com a característica que té profunditat. Un concepte arquitectònic
de qualitat té “vàries capes”: algunes d’elles es poden perdre pel camí del projecte però la riquesa
del concepte fa possible que l’essencial es mantingui. Com exemple es va utilitzar el cas de la
Plaça del Torico: pel camí es va perdre algunes “capes” del concepte: per exemple la referència a
l’artesanat, però el concepte va resistir per la seva profunditat: per exemple es va mantenir la
referència al recorregut natural de l’aigua mitjançant les línies de llum (leds customitzats).
Com es pot observar, la referència constant al cas facilita enormement el diàleg, doncs li dóna a
l’anàlisi conceptual un ancoratge en una realitat concreta. Els participants del DNS sovint es
sorprenen de la capacitat d’arribar a un consens, facilitat enormement pel fet d’estar tractant
sempre amb experiències que poden compartir i no pas només amb idees abstractes (Boele 1997)



En aquest punt es va comentar que un concepte arquitectònic també hauria de respondre a la
funció de l’edifici. Aquest va ser considerat un “sine qua non” de la qualitat, no només del
concepte, sinó de qualsevol projecte arquitectònic.
Una primera definició temptativa de la qualitat d’un concepte arquitectònic va posar de relleu que
un concepte arquitectònic és de qualitat quan el resultat final és òptim encara que totes les fases posteriors (qualitat
física de l’objecte, gestió econòmica, etc…) siguin un desastre.
Finalment, es va considerar que un concepte arquitectònic és de qualitat quan té la capacitat
d’amalgamar en un tot coherent: la visió de l’estudi amb l’equip de projecte que és capaç de defensar el concepte en
les seves diverses fases.
Encara que l’objectiu del DNS és aconseguir una definició consensuada que respongui a la
pregunta inicial, en el diàleg que hem analitzat aquest objectiu no es va assolir. Aquest tipus de
situacions no són estranyes en els DNS, com diu un facilitador experimentat: “En més de quinze
anys d’experiència mai he experimentat un consens del tipus matemàtic ideal més enllà dels grups
que dialoguen sobre matemàtiques”iv.
Com que l’equip no va disposar de prou temps com per assolir una resposta consensuada, varem
cloure el diàleg de contingut amb un nou exercici, anomenat “Màxima” (Kessels et al, 2008) que
tot partint de l’exemple de les màximes de François de la Rochefoucauld convida als participants a
recollir l’essencial en poques paraules:

Màximes recollides a la fase final del diàleg
• Un concepte de qualitat superior és aquell que vehicula sinèrgicament les agendes comunes de la teva
organització i els agents del teu entorn
• La qualitat del concepte arquitectònic és aquella essència intangible que, malgrat tot el que pugui sortir
malament, permet arribar a un resultat admirable.
• Un concepte de qualitat és aquell que és capaç de resistir que tots els indicadors de qualitat siguin negatius.
• Un projecte de Qualitat reuneix una sèrie de conceptes i una idea principal potent que resisteix a les
vicissituds del desenvolupament del projecte i finalment la seva construcció. Forma, ubicació i concepte potent
engloben tota l’àrea de la qualitat arquitectònica.

Metadiàleg final
El Diàleg es va acabar en un metadiàleg on el facilitador va preguntar a tots els participants com
havien viscut el procés dialògic. Els comentaris recollits foren (segons els extractes de la sessió):



Alguns comentaris del metadiàleg final
• “Saber el que pensen els altres professionals amb els que treballo dia a dia ha estat molt interessant. Això
m’ha permès conèixer millor els altres”
• “Ha estat molt positiu sortir una mica de la rutina diària, del anar a “pinyó fixe”, i prendre’ns temps per
pensar sobre un tema important”
• “M’ha agradat que el diàleg ha estat totalment positiu. Ens hem centrat en allò que fem bé i no en criticar
només. A vegades quan ens reunim ens focalitzem obsessivament en el què fem malament o no funciona. Ha
estat refrescant i enriquidor fixar-se en allò que va bé”
• “El primer interès d’aquest diàleg és que hem creat un espai per enraonar”

Els límits de l’experiència: la dimensió emocional i el valor del consens
Abans de passar a preguntar-nos què pot aquesta experiència ensenyar-nos sobre el valor de les
humanitats en una economia centrada en el coneixement, ¿no ens convindria ser crítics amb la
experiència mateixa? ¿no seria adequat preguntar-nos pels seus límits?
Kessels (2005), afirma que podem dubtar si “aquest projecte de trobar l’estructura intel·ligible
d’un exemple i la seva forma pròpia o estructura sil·logística com una resposta a la pregunta
fonamental, no pot acabar essent irrellevant per al nucli del problema, l’essència del què cal
investigar, al ésser un procés massa sec, massa verbal i abstracte, massa lògic i centrat en el
pensament, massa mental”v.
Sens dubte en l’actual context de revalorització de les emocions com a components fonamentals
de la intel·ligència, el DNS ha hagut d’incorporar nous elements –més enllà de la tradició de
Nelson i Heckmann- per tal d’habilitar-los com a experiències que facin possible també la
intel·ligència emocional col·lectiva en el si de les organitzacions.
Aquesta integració de la perspectiva emocional s’ha fet de la ma de la tradició aretològica, tot
incloent en el DNS un moment per introduir la reflexió al voltant de les virtuts cardinals, “(...) un
facilitador socràtic pot preguntar per exemple quina hagués estat la temprança adequada i el
coratge adequat en la situació que s’està investigant, les dues virtuts emocionals, donant així
l’oportunitat als participants d’investigar les seves vinculacions personals amb la situació en
comptes d’ignorar-les o menystenir-les”vi
Altres tècniques bàsiques per tal d’integrar la perspectiva emocional són l’incorporar l’aquí i l'ara
del DNS al contingut del diàleg, i el construir imatges i metàfores que il·luminin el concepte a



investigar (Kessels, 2005). La importància de metàfores e imatges en el context de les
organitzacions que aprenen ha estat posat de relleu per Nonaka (1991)
Tanmateix, en el DNS que acabem de presentar aquesta dimensió emocional e imaginativa no
fou explorada per manca de temps.
Com hem vist, no sempre podem garantir que es pugui assolir una resposta consensuada a la
pregunta que dóna lloc al diàleg. Però si aquest consens s’acaba produint: quin és el valor que li
podem assignar? El problema al qual ens enfrontem és “com saber si, al formar els sil·logismes
regressius, no fem res més que aclarir les nostres fantasies més pregones, és a dir acabem posant
en un esquema més clar els nostres prejudicis i inclinacions personals d’una manera més explícita,
més consistent, basats en millors raons, formulats més finament, però continuant enganyant-nos
nogensmenys”vii
La resposta de Nelson (1910, 1922) en clau neokantiana segurament ja no ens satisfà: el resultat
del sil·logisme regressiu faria explícites les lleis de la raó humana i és aquesta mateixa raó la que
seria alhora condició de possibilitat del mètode i el seu fonament.
Heckmann (2004) renuncia a aquest psicologisme neokantià, en la mesura que afirma que en un
DNS “tractem d’assolir el possible i el consens que cerquem sempre té el caràcter de ser
provisional” De fet és impossible assegurar que el resultat “estigui lliure d’error o que no calgui
revisar-lo en el futur”viii.
De fet és inevitable que el consens assolit en un DNS no traeixi els límits imposats pels models
mentals propis dels participants (Laurie, 2001). Aquest és un dels preus a pagar pel fet de lligar la
reflexió a l’experiència. Efectivament, tractar de resoldre de manera crítica possibles dissensos pot
produir només un acord sobre els prejudicis que estan a la base de l’acció col·lectiva.
Nogensmenys, encara que s’ha posat de relleu que la visió generada circumscriu la seva validesa a
l’equip “que l’ha formulat –no perquè el resultat sigui arbitrari o limitat (altres persones podrien
subscriure-la)- sinó perquè és precisament aquest grup el que ha passat pel procés que ha generat
la resposta”ix. no hem de menystenir per això el valor que per un equip té el procés d’haver
validat intersubjectivament els pressupòsits, fins ara implícits, d’aquesta mateixa acció i el
potencial del mètode per construir visions compartides
Finalment, abans de passar a estudiar els beneficis potencials dels DNS per a les organitzacions
en una economia del coneixement, volem assenyalar el caràcter específicament filosòfic dels espais
de reflexió modelats a partir de la disciplina dels DNS. Tot i que els participants tendeixen
contínuament a cercar les causes de les conductes o bé a aplicar la racionalitat instrumental per



resoldre algun problema, el facilitador va mantenir contínuament la discussió “en el nivell de les
raons que els participants donen per a fonamentar el seu punt de vista, la seva resposta a la
pregunta en relació al cas que és investigatx” El mantenir contínuament la recerca en l’àmbit del
valor –i no pas el de la causalitat psicològica o el de la racionalitat instrumental- és el que li dona
al DNS el seu caràcter específicament filosòfic.

Tercera Part
La nostra resposta: competències medul·lars, virtuts socràtiques per organitzacions
obertes a l’aprenentatge i institucionalització de l’ètica dels negocis.

Treballar amb un esperit socràtic
La nostra pregunta és: ¿per què les humanitats són necessàries per a una economia del
coneixement? En un esperit socràtic (Nelson, 1922) tractarem de respondre aquesta pregunta no
pas directament, sinó basant-nos en una experiència (el DNS que venim de presentar) que
encarna la problemàtica que volem investigar. Aquesta experiència ens donarà el material per tal
que la reflexió pugui actuar. Sense exemple, la reflexió podria esdevenir “cega” i ens podríem
perdre en una selva d’abstraccions i vaguetats.
La primera preguntar a fer-se és: ¿Quin valor ha aportat aquest DNS a l’organització i als
professionals que hi han participat?
L’experiència que un DNS tracta de fer possible, genera aprenentatges que es situen en dos
nivells ben diferenciats. El primer es relaciona amb els continguts, amb la resposta a la pregunta
que ha donat lloc al diàleg. Però hi ha un segon nivell, vinculat amb el procés seguit, mitjançant el
qual els participants poden desenvolupar noves actituds i capteniments. De fet, diu Boele (1998)
que “generalment, els participants no mencionen la resposta final a la pregunta com el resultat
més important del diàleg en les seves avaluacions finals. (...) De fet, el més important és el procés
d’assolir aquella resposta, és a dir la recerca que ha fet possible la resposta”. Com hem vist
anteriorment, els participants del DNS apuntaven en el metadiàleg final al valor intrínsec del
procés seguit.
Dividirem doncs la pregunta sobre el valor del DNS en aquests dos nivells: el contingut i el
procés.



El valor del contingut: les competències medul·lars en l’economia del coneixement
Prahalad i Hamel (1990) varen introduir en el vocabulari de l’estratègia empresarial el concepte de
competència medul·lar (core competence), concepte que ha esdevingut central en aquesta disciplina. Una
competència medul·lar és un talent que diferencia l’organització de les seves competidores i que
alhora contribueix significativament als beneficis del servei/producte final. Les competències
medul·lars són les que ajuden a l’organització a obrir camí en múltiples mercats.
Sens dubte per un estudi d’arquitectura la capacitat de generar conceptes arquitectònics de
qualitat és una competència medul·lar: serà la idea que animi els projectes de l’estudi la que podrà
diferenciar-lo de la competència, alhora serà aquesta idea la que ajudi a obrir nous mercat,
sobretot en el cas d’un estudi que viu sovint de guanyar concursos públics d’arquitectura.
Centrar-se en les competències medul·lars és la recomanació estratègica de Prahalad i Hamel
(1990).
Tanmateix, en l’economia del coneixement tot sovint les competències medul·lars són no només
fonamentals sinó intangibles i altament abstractes. Efectivament, com hem vist que deia un dels
participants del DNS: “La qualitat del concepte arquitectònic és aquella essència intangible que,
malgrat tot el que pugui sortir malament, permet arribar a un resultat admirable”.
Al nostre entendre, el DNS és una eina vàlida per treballar amb les competències medul·lars de
les organitzacions pròpies de l’economia del coneixement. Com hem vist, els participants del
DNS varen descobrir que un “concepte arquitectònic” de qualitat havia de ser fàcilment comunicable,
havia de representar una idea potent per la qual l’equip estès disposada “a lluitar” i alhora havia de
tenir profunditat, és a dir pel camí projectual podríem perdre algun aspecte sense que es perdés la
essència de la idea. Sens dubte, el procés del DNS va ajudar al despatx a construir una visió
compartida sobre un element clau per l’èxit de l’organització. A partir d’aquest moment, els
diversos integrants es podran preguntar abans d’entregar un projecte: ¿És la idea que hi ha
darrera del projecte fàcilment comunicable? ¿Representa una idea potent per la qual voldrem lluitar si
acabem de realitzar el projecte? ¿Té el concepte profunditat? En el cas de l’estudi d’arquitectura,
centrar-se en la competència medul·lar de generar conceptes arquitectònics de qualitat significa
respondre de manera afirmativa a aquestes preguntes.
Un estudi d’arquitectura no és un cas aïllat sinó paradigmàtic de les organitzacions pròpies de
l’economia del coneixement, una economia on el valor es genera sobretot mitjançant
“intangibles”.



I vet aquí, una primera línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són
necessàries per a l’economia del coneixement? L’exemple ens ha mostrat com una disciplina
humanística, a saber la filosofia, ha servit per crear un espai de reflexió que ha centrat els
professionals del coneixement en aclarir una competència medul·lar de la seva organització. Un
procés dialògic originat en la didàctica de la filosofia (Nelson, 1922) ha estat trasplantat amb èxit
per treballar amb professionals del coneixement. I això no ens hauria d’estranyar: les
organitzacions d’una economia del coneixement es construeixen al voltant de idees: competències
medul·lars, visions i valors. I les humanitats, i els professional entrenats en les disciplines
humanístiques, han desenvolupat durant segles mètodes i competències per tal de treballar amb
idees i conceptes abstractes així com amb les paraules que les tradueixen. Aquesta és doncs la
nostra primera resposta a la pregunta: els mètodes i competències desenvolupades pels estudis humanístics, són
més necessaris que mai en una economia del coneixement on els elements essencials per a l’organització –valors,
visions i competències medul·lars- són intangibles.

El valor del procés: construir organitzacions i professionals oberts a l’aprenentatge
En una economia del coneixement, les organitzacions han d’aprendre contínuament. Tanmateix,
Senge (1992) lamenta que tot sovint els equips no disposen d’espais on poder entrenar la seva
capacitat d’aprendre conjuntament. Manquen, camps d’entrenament, llocs on assajar
competències bàsiques per tal de desenvolupar equips d’alt rendiment. Els espais de reflexió que
els DNS fan possible poden esdevenir un d’aquests camps d’entrenament.
Bolten (2001) va investigar els resultats d’un d’aquests “camps d’entrenament”xi tot fent
entrevistes qualitatives a set directius bancaris que van participar en DNSs. El seu objectiu fou
determinar què havien après.
I tot i que recordaven els resultats de la conversa, i fins i tot alguns dels arguments desenvolupats,
el impacte més important pot resumir-se en un canvi d’actitud. D’una actitud exclusivament
erística, centrada en convèncer els altres, els directius reportaren una obertura envers una actitud
més dialògica, centrada en preguntar, escoltar i comprendre la diversitat de punts de vista dels
membres dels seus equips.
Fruit d’aquest canvi actitudinal, els directius foren capaços d’incrementar el seu repertori
conductual tot imitant certes conductes pròpies del facilitador: “formular acuradament el tema de
la recerca, escoltar i fer preguntes contínuament”xii D’una escolta focalitzada a filtrar només



aquells elements que reforçaven la pròpia posició, varen passar a una escolta més globalitzant que
tractava de comprendre el que hi havia darrera dels mots dels col·laboradors.
Finalment, també varen generar innovacions institucionals adreçades a crear espais de reflexió al
seu voltant. Efectivament, en al menys dos casos es va formalitzar l’existència d’espais específics
en les reunions de direcció (“ronda de punts de vista”, “discussió sobre temes”) per tal
d’investigar conjuntament en un esperit dialèctic sobre qüestions que afectaven a l’organització.
En un article recent de la Harvard Business Review (Garvin et al, 2008) es presenta una eina
concreta per tal d’avaluar l’aprenentatge dins de les organitzacions. El model utilitzat pressuposa
que hi ha tres factors genèrics que són essencials per a l’aprenentatge i l’adaptabilitat
organitzativa, a saber: l’existència d’un entorn que li doni suport; de processos i pràctiques
concretes d’aprenentatge i d’un lideratge que el reforci.
Fora bo doncs avaluar el potencial dels DNS com a instrument vàlid per fomentar l’aprenentatge
organitzatiu a partir d’aquest model conceptual i del instrument que el desenvolupa.
Comencem amb el lideratge. Un lideratge que reforci l’aprenentatge ha de mostrar les conductes
concretes que s’assenyalen a la taula 3. Doncs bé, aquestes conductes coincideixen amb les virtuts
socràtiques que els directius poden posar en pràctica en els DNS, i que “són: la perseverança, la
paciència, l’escoltar, l’expressar intuïcions, el refiar-se dels propis dubtes, el parlar amb franquesa,
el posposar el propi judici i l’estar obert a revisar la pròpia opinió”xiii.
Segons Aristòtil “les virtuts, en canvi, a semblança de les arts les adquirim per haver actuat. Allò
que no podem fer sense haver-ho après, ho aprenem fent-ho, com ara, els qui construint cases
esdevenen constructors, o tocant la cítara, citaristes. Així duent a terme accions justes esdevenim
justos; portant-ne a terme de temperades, temperats; acomplint-ne de coratjoses, coratjosos”
(Aristòtil, EN 1103a 30).
Per tant, la primera funció que els DNS poden jugar dins de les organitzacions intel·ligents és la de generar
camps d’entrenament on els directius poden aprendre les virtuts socràtiques, constitutives d’un lideratge que dona
suport a l’aprenentatge tot exercint-les de facto.



Taula 3 Característiques del lideratge que dona suport a l’aprenentatge (Garvin et al, 2008)

• Els meus caps demanen als altres que participin en les deliberacions
• Els meus caps reconeixen les seves pròpies limitacions pel que fa al coneixement, informació o expertesa
• Els meus caps fan preguntes incisives (probing)
• Els meus caps escolten atentament
• Els meus caps estimulen diversos punts de vista diferents
• Els meus caps proporcionen temps, recursos i espais per identificar problemes i reptes organitzacionals.
• Els meus caps proporcionen temps, recursos i espais per reflexionar i millorar l’execució passada
• Els meus caps critiquen els punts de vista diferents dels seus

El segon factor genèric que impulsa l’aprenentatge i l’adaptabilitat organitzativa, consisteix en
l’existència de processos interns que facilitin l’adquisició, anàlisi i disseminació del coneixement
dins de l’organització.
Si ens centrem en un dels processos que cal implementar en una organització que aprèn: l’anàlisi,
cal entendre’l - més enllà d’un mer anàlisi numèric - com un procés d’avaluació de les
assumpcions, una capacitat de desenvolupar debats productius i valorar punts de vista diferents.
(Garvin et al, 2008) La taula 4 mostra les conductes concretes que es valoren a l’hora d’avaluar la
capacitat d’anàlisi d’una organització intel·ligent.

Taula 4 Capacitat d’anàlisi en una unitat organitzativa

• En aquesta unitat hi ha conflictes productius i debat a les reunions
• En aqueta unitat s’exploren els dissensos durant les reunions
• En aquesta unitat mai es revisen les perspectives generalment acceptades durant les reunions*
• En aquesta unitat freqüentment s’identifiquen i discuteixen les assumpcions que podrien afectar decisions
crucials*
• Aquesta unitat mai pren en consideració diferents punts de vista durant les reunions*
* ítems que reben una puntuació negativa

Els DNS doncs poden acomplir una segona funció en el si de l’organització que aprèn, poden esdevenir un dels
processos concrets d’anàlisi en la mesura que són adequats per tal d’identificar i discutir assumpcions implícites.
Alhora l’ethos dels DNS ajuden a assegurar altres conductes essencials per elevar el nivell d’anàlisi d’una unitat
organitzativa: prendre en consideració diferents punts de vista, posar en crisi perspectives generalment acceptades i
explorar de manera productiva els dissensos que es poden generar en l’equip directiu.



Finalment, el tercer factor genèric que impulsa l’aprenentatge i l’adaptabilitat a les organitzacions
és l’existència d’un ambient que doni suport a l’aprenentatge. Aquest clima de suport està
determinat per un ambient de seguretat psicològica, una apreciació de les diferències, una
obertura a les noves idees i temps per reflexionar.
A la taula 5 mostrem els indicadors conductuals mesurats per tal d’indicar la presència d’espais de
reflexió.

Taula 5 Temps per reflexionar en una unitat organitzativa

• La gent d’aquesta unitat està generalment estressada*
• Malgrat la càrrega de treball, la gent d’aquesta unitat troba el temps per revisar com va la feina
• En aquesta unitat, els terminis d’entrega van en contra de fer un bona feina*
• En aquesta unitat, la gent està massa ocupada per tal de invertir temps en millores*
• Simplement no hi ha temps per reflexionar en aquesta unitat*
* ítems que reben una puntuació negativa

La tercera funció dels DNS en el si d’una organització intel·ligent. Generar un ethos, un clima, una
cultura organitzativa on el pensar conjuntament sigui un valor. En definitiva contribuir a la creació d’espais de
reflexió.
I vet aquí, una segona línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són
necessàries per a l’economia del coneixement? Una disciplina eminentment humanística com la
dialèctica ha servit per constituir un espai de reflexió que no només ha permès a una organització
i als professionals que hi treballen aclarir una competència medul·lar clau per a l’èxit de l’acció
col·lectiva, sinó que a més a més ha contribuït a desenvolupar competències professionals (les
virtuts socràtiques), a ensenyar un mètode per millorar la capacitat d’anàlisi i a generar un ethos
d’obertura a la reflexió i a l’aprenentatge. Aquesta és doncs la nostra segona resposta a la
pregunta: els mètodes i competències desenvolupades pels estudis humanístics, són més necessaris que mai en una
economia del coneixement on cal construir organitzacions obertes a l’aprenentatge que contingui professionals oberts
al pensament crític que disposin d’instruments vàlids per avaluar els pressupòsits de l’acció col·lectiva en un clima
organitzacional que valori la reflexió.



Els DNS com a espais de reflexió per institucionalitzar l’ètica dels Negocis (Business
Ethics)
Segons Lozano (1997) les organitzacions que aprenen, representen una innovació “(...) que és
alhora organitzativa i axiològica (...)”xiv És a dir que el desenvolupament individual i organitzatiu
que proposen és “(...) susceptible, també, de ser comprès en termes de desenvolupament
moral.”xv
Els DNS poden jugar un paper en aquest desenvolupament en tant que eines al servei de la
institucionalització de la Business Ethics, és a dir de la incorporació en la vida de l’organització
d’una ètica positiva que vagi més enllà d’un catàleg pre-convencional de conductes prohibides. O
per dir-ho en termes de Payne (1994) els DNS permeten una gestió de l’ètica que aposti per una
estratègia basada en la integritat en comptes del compliment [compliance] de les obligacions
establertes preconvencionalment.
Ara bé, aquesta institucionalització “(...) és indissociable de la necessitat d’articular el discurs
moral amb les experiències i les expectatives de la gent involucrada en les organitzacions”xvi. I
això és impossible sense “(...) facilitar converses més obertes i directes sobre aquestes qüestions
entre els directius”xvii.
Els DNS poden generar l’espai de reflexió necessari per tal de dur a terme aquestes converses més
obertes i directes, alhora que possibiliten una reflexió vinculada amb l’exàmen de les experiències i les
expectatives de la gent involucrada en les organitzacions. De fet, hom a posat de relleu que “la voluntat de
participar en diàlegs i la participació en ells és quelcom essencial per a la conducta moralment
acceptable”xviii. I això és així perquè la conducta moral depèn de la voluntat d’explicitar-la i
justificar-la dialògicament davant dels altres significatius, que en els contextos organitzatius, són
sovint els altres directius o professionals (Bolten, 2001) De fet, “des de la perspectiva de la
integritat la tasca de l’ètica consisteix en definir i donar vida als valors-guía de l’organització tot
creant un entorn que doni suport a les conductes ètiques i inspiri un sentiment de responsabilitat
compartida [shared accountability] entre els treballadorsxix”. Al nostre entendre, els DNS generen
espais on viure aquesta necessària responsabilitat compartida.
A més a més, els DNS compleixen amb els requisits que cal exigir a “(...) tota institucionalització
de la Business Ethics [que] ha de tenir un moment conseqüencialista (...), un moment
convencional referit a la configuració de subjectes en un ethos empresarial (...) i un moment
reflexiu-normatiu (...)”xx.



Doncs bé, al nostre entendre, els DNS funden un espai de reflexió en el qual es pot realitzar
aquesta desitjada integració entre les diferents tradicions de l’ètica, tot articulant-les en relació a
una situació concreta, a saber, la pròpia de l’exemple exposat pel ponent.
Efectivament, hi ha una diversitat d’elements que connecten els DNS amb la tradició aretològica:
a més a més del recurs directe a les virtuts cardinals com a element per introduir una dimensió
emocional en la recerca (Kessels et al, 2004, 2008. Kessels, 2005) podem indicar la importància de
l’exemple en el context dels diàlegs que investiguen conceptes morals positius (Herrestad, 2002).
De fet “descobrir el teu propi coneixement tàcit, expressar els teus propis ideals, fer explícits els
detalls de la teva competència – aquests processos et fan sentir bé alhora que comporten una
recerca honesta d’una millor comprensió”xxi.
La tradició deontològica forma part de l’essència mateixa dels DNS en la mesura que es
desenvolupa com a mètode en el si del neokantisme. Al investigar els judicis pràctics que hi ha
darrera de cada exemple, “d’acord amb la filosofia crítica, cada pregunta que fem en el si d’un
DNS ens hauria de dur en darrer terme a un mateix indret. Aquest punt comú és el que Kant
anomenava la Llei Moral”xxii. Més enllà d’aquesta exageració, podem dir que el resultat d’un DNS
sovint ens dona una definició normativa del concepte analitzat en forma d’ imperatiu que encara
que acabi essent hipotètic, ha estat elaborat dialògicament, i doncs amb una certa garantia de
crítica postconvencional.
Cal reconèixer que la tradició conseqüencialista no ha estat incorporada explícitament en la
reflexió teòrica realitzada pels practicants dels DNS. Al nostre entendre aquesta mancança obre
oportunitats d’innovació metodològica, amb la vista posada a integrar en l’espai de reflexió els
tres moments abans esmentats.
I vet aquí, una tercera línea de resposta a la nostra pregunta: ¿Per què les humanitats són
necessàries per a l’economia del coneixement? La dialèctica no només contribueix a que els
professionals analitzin críticament els conceptes que estan a la base de l’acció econòmica de
l’organització, i no es restringeix a col·laborar en la construcció de les competències que es
troben en l’origen de les organitzacions obertes a l’aprenentatge, sinó que és un instrument idoni
per institucionalitzar de manera compartida una ètica dels negocis, prou necessària en el context
econòmic actual. Aquesta és doncs la nostra tercera resposta a la pregunta: els mètodes i competències
desenvolupades pels estudis humanístics, són més necessaris que mai en una economia del coneixement on cal
construir organitzacions obertes no només a l’aprenentatge sinó a una ètica dels negocis que vagi més enllà del
compliment d’obligacions establertes preconvencionalment per basar-se en la integritat.



Conclusió: per què les humanitats són necessàries per a l’economia del coneixement
És cert que existeix un qüestionament del paper de les humanitats en l’educació, i sobretot en un
context de crisi econòmica en el qual tota acció política està adreçada a l’estímul del creixement
econòmic i a la generació d’ocupació. En aquest context hem apostat per una estratègia de
defensa dels estudis humanístics que no defugi el principal terreny en el que es juga el debat:
l’assumpció que les humanitats són un ornament, un complement a una educació que hauria
d’estar centrada en la producció de professionals capaços de garantir l’increment del PIB.
Davant d’aquesta assumpció, una temptació constant és defugir els termes en que es produeix de
facto aquest debat públic i defensar que les humanitats són essencials per a construir societats
vertaderament democràtiques. És l’exclusivitat d’aquesta estratègia, el que critiquem: no creiem
que aquesta sigui una bona línia de defensa en la mesura que altres disciplines no humanístiques
també poden reclamar per a si mateixes la bandera de la democràcia. No, ningú no en té
l’exclusiva.
En comptes de considerar que les disciplines humanístiques són millors en un terreny (la
construcció d’un ethos democràtic) proposem defensar que són igual de necessàries en tots els
terrenys (inclús el de l’economia).
Seguint una tradició humanística que tracta d’ancorar la reflexió a l’experiència, hem partit d’un
cas concret: l’ús d’un mètode de treball propi de la didàctica de la filosofia –els diàlegs
neosocràtics en la tradició de Nelson i Heckmann- a una organització de professionals del
coneixement. A partir de la reflexió sobre aquesta experiència defensem que els estudis
humanístics són necessaris també –conjuntament amb les altres disciplines- per tal d’educar
professionals no només capaços de contribuir a la construcció d’una societat més democràtica,
sinó també a un món més benestant.
I és que efectivament, l’economia del coneixement necessita de les humanitats. L’oblit de la
tradició humanística seria nefasta en la mesura que en el centre de les organitzacions que
conformen l’economia del coneixement s’hi situen valors, idees i conceptes que es tradueixen en
paraules i en imatges. Les humanitats han desenvolupat durant segles mètodes per treballar amb
l’abstracte i l’intangible mitjançant mots. Els professionals formats en aquestes disciplines doncs
poden aportar el valor de sentir-se confortables en l’àmbit de l’abstracte i amb recursos concrets
per treballar-hi.



Alhora, el conreu de les humanitats desenvolupa unes competències personals –les virtuts
socràtiques- que són necessàries per construir les organitzacions obertes al aprenentatge que
estan a la base de les economies del coneixement més avançades.
I finalment, les humanitats no només contribueixen a l’educació de ciutadans capaços de
construir societats més democràtiques, sinó també de professionals íntegres que vagin més enllà
d’obeir codis establerts preconvencionalment.



Bibliografia

Argyris, Chris. (1991): “Teaching Smart People How to Learn”. Harvard Business Review. Maig –
Juny 1991, pp. 99-109.

Aristòtil (1995): Ètica Nicomaquea, Fundació Bernat Metge: Barcelona. Traducció Josep Batalla

Arnaiz, Gabriel. (2004): “La práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación”. El
Búho. Revista electronica de la Asociación Andaluza de filosofía. URL: http://elbuho.aafi.es/buho5/gabriel.pdf
(consulta 28.04.2011)

Bohm, D. (2004): On Dialogue, Routledge: Oxon.

Boele, D. (1997): “The “Benefits” of a Socratic Dialogue Or: Which Results Can We Promise?”,
Inquiry: Critical Thinking Across the Disciplines, Vol. XVII, No. 3, pp. 49-70

Bolten, H. (2001): “Managers Develop Moral Accountability: The Impact of Socratic Dialogue”.
Reason In Practice. Volume 1 Number 3, pp .21-34

Garvin, D.A. Edmodson, A.C. Gino, F. (2008): “Is Yours a Learning Organization?”. Harvard
Business Review. March, 2008, pp.109-116

Gronke, H. (2005a): “Socratic Dialogue or Para-Socratic Dialogue? Socratic-Oriented Dialogue
as the Third Wary” dins Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag:
Münster, pp. 24-35.

Gronke, H. (2005b): “First things first! Analytic and Strategic phases in Socratic Dialogue” dins
Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 160-186.

Heckmann, G. (1974): “Introducción” dins Nelson, A. Cuatro ensayos de filosofía crítica, Ed.
Sudamericana: Buenos Aires.

Heckmann, G. (2004): “Six pedagogical measures and Socratic facilitation” dins Saran, R.
Neisser, B. Enquiring minds. Socratic dialogue in education, Trentham Books: Stoke on Trent-UK,
pp.107-120.

Herrestad, H. (2002): “Short Socratic Dialogue” dins Anders, H. Svare, H. (eds): Philosophy in
Society. Papers presented to the Sixth International Conference on Philosophy in Practice. Unipubforlag: Oslo,
pp. 91-102.



Kessels, J. (2001): Die Macht der Argumente. Die sokratische Methode der Gerprächsführung in der
Unternehmenspraxis, Beltz Verlarg: Weinheim/Basel.

Kessels, j. (2005): “Beyond Appearances: Plato’s Myth of the Cave Revisited”. Dins Brune, J.P.
Krohn, D. (eds): Socratic Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 63-87.

Kessels, J. Boers, E. Mostert, P. (2004): Free space. Philosophy in organisations, Boom: Amsterdam.

Kessels, J. Boers, E. Mostert, P. (2008): Free Space. Fieldbook, Boom: Amsterdam

Kopfwerk Berlin, (2004): “The Methodology of Socratic Dialogue” dins Shipley, P. Mason, H.
(eds): Ethics and Socratic Dialogue in Civil Society. Lit Verlag: Münster, pp.148-168.

Kopfwerk Berlin, (2005): “The Methodology of Socratic Dialogue – Regressive Abstraction –
How to ask for and find philosophical knowledge” dins Brune, J.P. Krohn, D. (eds): Socratic
Dialogue and Ethics, Lit Verlag: Münster, pp. 88-111.

Laurie, N. (2001): “How Managers Can Learn Through Dialogue: A Concrete Case”, dins
Curnow, T. (ed): Thinking Through Dialogue, Practical Philosophy Press: Oxford.

Leal, F. (1998a): “The future of critical philosophy”. Occasional Working Papers in Ethics and the
Critical Philosopy. Vol 1, pp.28-35.

Leal, F. (1998b): “What is the Link between the Critical Philosophy and the Socratic Dialogue?”,
Occasional Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 1, pp. 36-41.

Leal, F. (2000): “The relation between value conflicts and the socratic dialogue”, Occasional
Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 2, pp.35-50.

Leal, F. (2001): “El diàleg socrático como método de investigación de teorías implícitas” dins
Matute, E. Romo-Beltrán, R.M. (eds): Los Retos de la Educación en el Siglo XXI. Universidad de
Guadalajara: México, pp.179-207.

Lozano, J.M. (1997): Ètica i Empresa. Proa: Barcelona.

Marinoff, L. (2002): Philosophical Practice. Academic Press: New York.

Miller, S. (2000): “Critical Philosophy as a demand for resistance against National Socialism”,
Occasional Working Papers in Ethics and the Critical Philosophy. Vol 1.

Nelson, L. (1910): “The Art of Philosophising” dins Nelson,L. (1965) The Socratic Method and
Critical Philosophy. Selected Essays. Dover: New York.



Nelson, L. (1922): “The Socratic Method” dins Nelson, L. (1965) The Socratic Method and Critical
Philosophy. Selected Essays. Dover: New York.

Nonaka, Ikujiro. (1991): “The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business Review.
Novembre – Desembre, pp. 96-104.

Nussbaum, M.C. (2010): Sin fines de lucro. Por qué la democracia necesita de las humanidades. Katz
Editores: Madrid.

Payne, L.P. (1994): “Managing for Organizational Integrity”. Harvard Business Review. Març-Abril,
pp. 106-117.

Prahalad, C.K, Hamel, G. (1990): “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business
Review. May – June, pp. 79-92.

Senge, P. (1992): La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje,
Granica: Barcelona.

Senge, P. Ross, R. Smith, B. Roberts, C. Kleiner, A. (1994): The Fifth Discipline. Fieldbook. Strategies
and tools for building a learning organization, Doubleday: New York.

Shipley, P. Leal. F. (2005), “The Perils of Practice: A Critical View of The Practical Turn in
Contemporary Philosophy” dins Brune, P.J., Krohn, D. (eds), Socratic Dialogue and Ethics, Lit
Verlag: Münster, pp.117-139.

Toulmin, S. (1958): The uses of argument, Oxford University Press: Oxford.

William, I. (1999): Dialogue and the art of Thinking Together, Currency: New York.



ANNEX 1 – Casos de DNS descrits a la literatura

Font Organització Pregunta del Diàleg
Bolten 2001 Institució bancària dins del context d’un Quin paper juga l’ètica en el nostre banc?
programa de formació per directius del banc
Kessels 2005 Rabobank una cooperativa de crèdit agrària Quin és el límit de l’autonomia en la cooperativa?
holandesa molt descentralitzada.
Kessels et al Consultoria dedicada a promoure processos Són compatibles els processos de participació ciutadana
2004 de participació ciutadana per compte de amb els processos formals de decisió dels poders
l’administració pública públics?
Kessels et al Residència d’avis propietat d’una fundació Quines normes i valors puc jo –com a director general-
2004 amb una orientació protestant esperar que els meus col.laboradors acceptin com a
propis pel fet de treballar en aquesta institució?
Kessels 2004 Empresa gran del sector logístic Com ser justos en les evaluacions del rendiment dels
col.laboradors?
Kessels 2004 Grup dedicat a l’educació ambiental Quin significat té la naturalesa en les nostres vides?
Kessels 2004 Empresa dedicada a la formació empresarial i Quan hem de deixar d’ajudar al client?
la consultoria
Kessels 2004 Grup Hospitalari Han de rebre els clients l’atenció que demanen?
Boele 1998 Policia d’Amsterdam Què és la integritat?
Boele 1998 Secció infermeria Hospital Psiquiàtric Quins són els límits de la conducta professional i quan
el contacte amb el pacient esdevé personal?
Boele 1998 Inspectors d’una companyia multinacional Quan la inseguretat té efectes positius?
d’assegurances en ple procés de
reorganització.
Boele 1998 Amb presoners en una institució penitenciària Quins són els límits de la meva llibertat?
Boele 1998 Empresa informàtica amb enginyers Què és la informació?
informàtics
Boele 1998 Amb treballadors del sector bancari Quina és la responsabilitat social d’un banc?
Boele 1998 Amb funcionaris d’un ens local Quines són les obligacions de l’Ajuntament en relació
amb els immigrants?
Kessels 2001 Amb el comitè de direcció d’una Quins valors i normes s’han d’aplicar com a política de
multinacional davant d’un cas personal?
d’acomiadament
Kessels 2001 Amb els agents tècnics i polítics d’una Quin paper te el planejament urbà en el control del
operació urbana promoguda per un caos i de l’ordre en la ciutat?
Ajuntament
Kessels 2001 Amb els tècnics d’un departament d’obres Fins a quin punt la flexibilitat posa en entredit la
públiques d’un Ajuntament integritat?
Kessels 2001 Amb l’equip d’una consultoria de recursos Fins a quin punt es pot ajudar un professional amb un
humans especialitzada en reorientació de lloc de treball fixa a prendre una decisió fonamental
carreres professionals davant d’una crisi de carrera?
Kessels 2001 Amb l’equip directiu d’un banc en ocasió del En què consisteix la responsabilitat social d’un banc?
tancament d’una oficina en un barri conflictiu.



Notes

i Laurie, 2001. 1. El subratllat és nostre.
ii Leal, 1998b, 37.
iii Kopfwerk Berlin. 2004. 166
iv Kessels, 2005. 73
v Kessels. 2005. 73
vi Kessels. 2005. 78
vii Kessels, 2005. 73
viii Heckman, 2004. 111
ix Boele, 1997. 53
x Bolten, 2001. 34
xi L’estudi empíric consisteix en 7 entrevistes qualitatives a directius bancaris que varen passar per 8 sessions de DNS,

de 3,5 hores cada una. Entre sessió i sessió varen passar varis mesos. De fet les condicions que han de tenir aquests
camps d’entrenament per tenir resultats són: 1. La pregunta ha de ser crucial pels participants per tal que s’hi
impliquin cognitiva i emocionalment. 2. Cal participar en varis DNS, amb algun temps entre ells. 3. El facilitador ha
de ser capaç de mostrar la conducta que espera que els participants segueixin. Bolten, 2001.
xii Bolten, 2001. 28
xiii Boele, 1997. 66
xiv Lozano, 2001. 319
xv Lozano, 2001. 319
xvi Lozano, 2001. 248
xvii Lozano, 2001. 248
xviii Bolten, 2001. 21
xix Payne, 1994. 111
xx Lozano, 2001, 257
xxi Herrestad. 2002. 96
xxii Leal. 1998a. 37


Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és clar)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és clar)

Similar to Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és clar) (20)

Amb Ànim de Lucre. Per què l’economia necessita les humanitats (i la democràcia també, és clar)