Agire sui business model

Michele Tamma
Dipartimento di Management Venezia
30 Ottobre 2015
AgiresuiBusinessModel
Università Ca' Foscari Venezia
Investimenti e nuovi orizzonti
MICHELE TAMMA – CA’ FOSCARI VENEZIA

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Agire sui Business Model
Michele Tamma

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Tendenze (driver di cambiamento)
Possiamo riassumere alcune tendenze che sono divenute via via
più significative
1) ICT – Web
Rivoluzione nella comunicazione e distribuzione (multicanalità),
con vecchi e nuovi protagonisti: GDS, CRS, OTA, Motori di
ricerca, Metamotori, Travel Reviews, Social Networks......
Impatta sulle modalità e processi di:
 prenotazione, vendita
 informazione e potenziamento dell'esperienza
 gestione della relazione con il cliente
 intelligence
 "packaging"

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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2) Prodotti esperienzali
Fanno la differenza esperienze di viaggio e soggiorno che
veicolano/inducono conoscenze, emozioni, apprendimento;
combinando, in vario modo, esperienze estetiche, educative,
di evasione, di intrattenimento.
In questi prodotti, i contenuti culturali, i significati, i
linguaggi, la capacità di accogliere, comunicare e
interagire con gli ospiti, rappresentano gli elementi "core"
del valore offerto.

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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3) Destinazioni
La competizione avviene sempre più tra destinazioni
(sistemi territoriali) caratterizzati da risorse e capacità
specifiche (culturali, sociali, economico-produttive) in grado di
offrire esperienze di visita e soggiorno uniche, distintive,
differenziate.
Destinations can no longer be marketed as a collection of
hotels, restaurants, attractions, and retail to be successful in
the marketplace. Destinations are now as much an emotional
and intellectual experience ....(DMAI / InterVISTAS Consulting,
Inc., 2014)

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Co-evolvono e richiedono nel loro insieme un cambiamento dei
business model:
ICT-Web
Prodotti
esperienziali
Destinazioni/sistemi
territoriali
Richiedono
di agire sui
Business Model

Michele Tamma
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Si compete per la "visibilità" (la preferenza) e per il valore del
tempo e del denaro dei clienti
Visibilità e preferenza
Immagine, capacità di attrarre, posizionamento, della
destinazione [brand, notorietà (brand awareness), reputazione ....]
Quantità e qualità (composizione) della spesa dei turisti (dei
segmenti)
I comportamenti di fruizione e di spesa dei turisti dipendono dal
tempo (durata del viaggio e soggiorno) e dal budget....
ma a loro volta questi dipendono dal valore del tempo e dal value
for money che il cliente attribuisce, sia alla visita delle singole
attrattive (beni-servizi) sia all'esperienza complessiva.

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Redditi e occupazione
(quantità e distribuzione)
Composizione e livello
delle attrattive
e del tessuto di attori
della destinazione.
Quantità e qualità
dei segmenti di clientela
e della loro spesa
Immagine, attrattività,
posizionamento
della destinazione
Valore per il sistema
Valore per il cliente

Michele Tamma
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Comportamenti di fruizione e spesa dei turisti
Alcuni "flash" (qualche contributo tra i tanti.....) nel rapporto tra
profilo dell'offerta e della domanda
Nell'intervento che mi ha preceduto:

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Torino (indagine promossa Regione Piemonte 2010)
I visitatori sono decisamente soddisfatti del loro soggiorno e le
valutazioni più positive riguardano l'offerta museale e l'accoglienza
trovata in città. Elementi che si ritrovano nell'immagine complessiva
che la città lascia nella mente......
La visita a musei e mostre è la seconda dopo l'interesse per visitare
la città nel suo complesso (e quindi anche il suo patrimonio storico-
architettonico).
L'incidenza di coloro che effettivamente visitano o hanno
l'intenzione di visitare almeno un museo durante il soggiorno si
attesta su valori molto elevati.
A fronte di alcune attrattive considerate tappa obbligatoria, quando i
tempi di permanenza si allungano vi sono altre attrattive che
entrano nel "palinsesto" del soggiorno

Michele Tamma
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Provincia di Trento (Servizio Statistica 2014)
.... un elemento estremamente importante su come il turista tende a
destinare il proprio budget per la vacanza: spendere meno per la
sistemazione alberghiera e indirizzare la propria capacità di spesa
verso le voci di spesa diverse dal pernottamento.
.... chi soggiorna in strutture che praticano prezzi più contenuti di
fatto non ha necessariamente una capacità di spesa inferiore ad
altre tipologie di turista, ma mostra una tendenza a dedicare parte
del proprio budget a tutti quei servizi che completano la vacanza,
dalle visite al territorio, all’utilizzo dei pubblici esercizi.

Michele Tamma
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Una ricerca su 1.030 visitatori nelle provincie di Bolzano,
Trento e Belluno (Disegna e Osti 2013)
.... i diversi servizi all'interno della catena del valore del turismo
sono in competizione tra loro in termini di spesa turistica. Un
aumento della spesa in una categoria significa una diminuzione
della spesa nelle altre categorie.

Michele Tamma
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Una ricerca su 14 destinazioni culturali in Andalusia (PULIDO-
FERNÁNDEZ, CÁRDENAS-GARCÍA, CARRILLO-HIDALGO, 2015)
.... maggiore è l'interesse dei visitatori in attività legate alla cultura
locale della destinazione (le tradizioni e l'ospitalità), e alla
gastronomia, maggiore è la probabilità di spendere più soldi su di
essa, se confrontata con i turisti interessati ad attività culturali
generiche basate esclusivamente sul patrimonio costruito.
La spesa è più elevata per i turisti che partecipano ad attività
culturali di alto valore aggiunto, vale a dire quelli che vanno oltre la
semplice visita occasionale per gli elementi fondamentali del
patrimonio architettonico di una città.

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Le destinazioni analizzate dovrebbero ampliare la loro offerta sulla
base delle caratteristiche di identificazione del loro territorio.
Musei, negozi, souvenir, letteratura, artigianato, dipinti, gastronomia
e così via dovrebbero essere inseriti in tale offerta, al fine di
aggiungere valore alla esperienza del visitatore e di attirare una
domanda sempre più specializzata con una spesa media
giornaliera più elevata.

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Implicazioni, necessità di:
 attrarre un mix di clientela (spesa media per segmento rigida,
con effetti di sostituzione) cui indirizzare proposte specifiche e
differenziate;
 pensare ad un “ecosistema” di settori produttivi (per proporre
varietà di contenuti nelle esperienza di viaggio e soggiorno) che
si sostengono mutuamente sul mercato;
 lavorare sulle relazioni con i clienti (dialogo, fidelizzazione) in
ottica di medio-lungo periodo.

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Uno strumento di lavoro: il Business Model Canvas
Il modello di business di un'impresa è una rappresentazione
semplificata della sua logica di business (il modo un cui crea valore
per i suoi clienti e per se).
Descrive ciò che un'impresa offre ai propri clienti, come li raggiunge
e come si relaziona con loro, attraverso quali risorse, attività e
partner raggiunge il risultato e, infine, come ricava il reddito.

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Activities CustomersOffering

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Si può applicare il B.M. all'offerta di una Destinazione ...
Customers
 qualificare il mix di segmenti di domanda
 Sfruttare le opportunità delle nuove tecnologie, ma anche la
vicinanza e il contatto diretto i clienti, per: fare intelligence;
interagire; fornire una informazione tempestiva, profonda e
qualificata; personalizzare.
 far valere quindi l'expertise, la flessibilità, la conoscenza
profonda, le reti, che sono possibili e attivabili a livello locale

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Value proposition (offering)
 Offrire una gamma di esperienze di visita e soggiorno, in modo
mirato e differenziato, ai diversi segmenti target di domanda
(selezionare, comporre, costruire senso e significato, ma anche
formule di personalizzazione).
 Articolare le proposte secondo la disponibilità di tempo e di
spesa, le motivazioni e gli interessi, specifici per i differenti
segmenti di domanda (“non c'è una sola qualità”).
 Valorizzare (e quindi allargare il mercato per) i beni e servizi di
cui è dotato il territorio, in specie quelli ad alto contenuto
identitario ed emozionale (patrimonio culturale, produzioni
artistiche e culturali, artigianato, moda, produzioni del gusto, ....)
integrandoli/promuovendoli in modo forte nell'offerta.

Michele Tamma
30 Ottobre 2015
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Activities
 Eliminare gli “steccati” fra le diverse attività produttive.
 Costruire e gestire presidi (spazi/soggetti/piattaforme) per la
dimensione collettiva dell'azione (accordi di cooperazione e di
rete; partnership pubblico-private). Molte delle “priorità” che
emergono non sono gestibili dalla singola impresa o istituzione
(o dal singolo comparto).
 Aumentare l'investimento nelle conoscenze e nelle capacità
relazionali delle risorse umane. Per sviluppare e affermare
prodotti esperienziali, con contenuti identitari e distintivi, è
necessario conoscere, costruire significati e narrazioni efficaci,
dialogare e interagire con clienti di differenti origini e culture.

Michele Tamma
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Prof. Michele Tamma
Dipartimento di Management
Università Ca’ Foscari Venezia
Direttore del Master in Economia e Gestione del Turismo Ca’ Foscari- Ciset
Membro del M.A.C. Lab, Laboratorio di Management delle Arti e della Cultura
tamma@unive.it

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