1. 41
Durf!
Concernstaf
HRM
Stadhuis
Grote Kerkplein 15
Postbus 10007
8000 GA Zwolle
Telefoon (038) 498 27 01
Fax (038) 498 20 41
e.achtereekte@zwolle.nl
www.zwolle.nl
Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Een onderzoek naar wat de jonge Zwolse ambtenaren vinden
van hun werkgever.
Student: Eva Achtereekte
Opleiding: Personeel en Arbeid – Christelijke Hogeschool Windesheim
Begeleiders: Levien Rademaker (Christelijke Hogeschool Windesheim)
Bianca Meekers (HRM‐team gemeente Zwolle)
Datum: Mei 2010
Datum Mei 2010
2. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Samenvatting
De noodzaak om jongeren binnen te halen is groot. Met het oog op de grote uitstroom van
oudere werknemers vanaf nu en met het hoogtepunt in 2035, hebben organisaties alle
arbeidspotentiëlen nodig om de boel draaiende te houden. Het aannemen van jongeren is dan
ook een belangrijk punt. Het lijkt verstandig om te beginnen bij de jongeren die nu binnen de
organisatie werken. Inzicht in aspecten van werk en zaken daaromheen die zij belangrijk vinden
en hun tevredenheid aan de invulling hiervan is een vereiste. Dit onderzoek geeft dit inzicht en
biedt aanbevelingen om nog beter invulling te geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor
deze doelgroep.
Leden van de generatie Y, waartoe de jonge Zwolse ambtenaren horen, kenmerken zich onder
meer doordat zij individualistisch zijn, veel netwerken, afwisseling en complexiteit nodig
hebben in werk, jobhoppen en ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden belangrijk vinden. De
jonge Zwolse ambtenaren blijken daarentegen juist teamplayers te zijn. Naast werkintrinsieke
aspecten vinden zij ook zaken buiten het werk om (werksfeer, ‘klik’ met directe collega's, eigen
werkplek) belangrijk.
Er is een enquête uitgezet onder alle jonge Zwolse ambtenaren (tot en met 30) die werkzaam
zijn bij de gemeente Zwolle. Ook de leidinggevende partij is uitgenodigd om te laten zien hoe zij
tegen jongeren aankijken, wat hun verwachting is van deze groep en waar zij bij het
leidinggeven aan deze groep tegenaan (verwachten te) lopen. Een aantal personeelsadviseurs
heeft middels een inventariserende sessie inzicht gegeven in wat zij zien en ervaren tijdens hun
werk ten aanzien van jongeren.
De belangrijkste uitkomst van dit onderzoek is dat de huidige jonge Zwolse ambtenaren
tevreden zijn met de gemeente Zwolle als werkgever. Er hoeven dan ook geen grote
veranderingen plaats te vinden om hen te behouden voor de organisatie. Wel kunnen er kleine
verbeteringen worden geboekt. Dit kan door allereerst aan de voorkant (instroom) explicieter
te communiceren welke waarden de gemeente Zwolle belangrijk vindt. Dit voorkomt grote
kloven tussen kenmerken en vaardigheden. Aan de achterkant (uitstroom) kan de vertrekkende
jongeren worden gevraagd naar hun ervaringen met de organisatie en positieve en
verbeterpunten. Tussen instroom en uitstroom liggen verbeterpunten voor doorstroom. Een
aanbeveling heeft betrekking op het monitoren van talenten: als enerzijds inzichtelijk is wie een
TOP (TalentOntwikkelingsPlan) heeft en waar naartoe wil groeien en anderzijds voortdurend
inzicht is in waar welk talent nodig is, dan kunnen er goede matches worden gemaakt. Verder
behoeft het aanbeveling om de jongeren (tijdig) meer duidelijkheid te geven over
doorstroommogelijkheden. Ook kan bij introductie op de werplek verbetering plaatsvinden.
Tijdens dit onderzoek werd duidelijk hoe betrokken de jonge Zwolse ambtenaren zijn en hoe
graag ze mee willen denken. Het advies is dan ook: meer met jongeren in gesprek gaan! Via
Jong Zwolle, face‐to‐face of via sociale media… om zo ook steeds meer voorbereid te raken op
de komst van generatie Einstein.
2/41
3. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Voorwoord
Het is af! Ik heb voor de eerste keer een onderzoek gedaan. Wat een reis…
Een goede, leerzame, lastige en zeker ook leuke ervaring. En iets wat je gewoon door moet
maken, dat vind ik wel. Je kunt dan tevreden terug kijken op een product wat je gewoon
helemaal zelf hebt gemaakt, fantastisch.
Ik schrijf wel ‘helemaal zelf gemaakt’, maar zonder medewerking van de jonge Zwolse
ambtenaren, de Zwolse leidinggevenden en de personeelsadviseurs was dit niet gelukt.
Bedankt hiervoor! Ook de support van het HRM team heeft me enorm geholpen: wat zijn jullie
toch een krachtig en inspirerend team! In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Bianca Meekers,
vanwege haar begeleiding en prettige manier van meedenken: dat waardeer ik enorm, ik leer
zoveel van je! Vanuit Windesheim bedank ik Levien Rademaker voor zijn kritische feedback en
voorkeur voor kruistabellen: dat zal ik niet vergeten.
Mijn familie en vrienden wil ik bedanken voor hun vertrouwen en geloof in mij. In het bijzonder
Maarten, je bent er echt altijd voor me!
Het leuke van dit onderzoek vind ik dat het over jongeren gaat, ik ben er zelf ook een! Bij elke
fase van het onderzoek, maar met name bij de enquête en de interviews, vroeg ik mezelf
voortdurend af ‘Vind ik dit ook?’ en ‘Goh, zo kijkt een leidinggevende dus ook tegen mij aan?’.
Ik ging mezelf ook afvragen wat ik van het Nieuwe Werken vind en flexibiliteit van werkplek.
Daar ben ik helemaal voor! Maar misschien komt dat ook wel door het bezoek aan de werkplek
van de toekomst in Den Haag. Iedereen die daar komt is voor het Nieuwe Werken. Toch?
In ieder geval blik ik tevreden terug op deze tocht.
Toch blijf ik kritisch, want ambitie.. dat houd ik!
Ik wens je een goede reis door dit onderzoek,
Eva Achtereekte
Mei 2010
3/41
4. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Inleiding
Dit onderzoek gaat over jongeren binnen de gemeente Zwolle. Het doel is om aanbevelingen te
doen over hoe de gemeente Zwolle nog beter invulling kan geven aan aantrekkelijk
werkgeverschap voor jongeren.
In de aanleiding wordt uiteengezet waarom dit onderzoek wordt uitgevoerd, welke vragen
hierbij de structuur uiteenzetten en de relevantie van dit onderzoek.
Vervolgens wordt in het theoretisch kader eerst duidelijk hoe de gemeente Zwolle in elkaar
steekt en komen relevante personeelsgegevens voor dit onderzoek aan bod. In het tweede deel
hiervan worden kenmerken van generaties inzichtelijk. Generatie Y en generatie Einstein
worden hier uitgelicht.
Nu de basis is gelegd (theorie) wordt de omslag gemaakt naar de Zwolse praktijk (methoden).
Wie waarom wanneer hebben meegeholpen aan het tot stand komen van dit onderzoek komt
hier aan de orde. Zo ontstaat er een duidelijk beeld dat dit een betrouwbaar onderzoek is.
In het onderdeel resultaten wordt duidelijk wat de verschillende ingezette
onderzoekinstrumenten daadwerkelijk hebben opgeleverd. Ook komt hierin de (soms
tegenstrijdige) koppeling van resultaten met theorie naar voren.
Bij conclusies worden de deelvragen beantwoord en uiteindelijk ook de centrale hoofdvraag. De
aanbevelingen vormen het sluitstuk van het inhoudelijke deel en geven concreet antwoord op
de hoofdvraag.
De bronvermelding laat zien welke literatuur is gebruik voor dit onderzoek. De bijlagen geven
aanvullende informatie over dit onderzoek.
4/41
6. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
1 Introductie
1.1 Aanleiding
Vergrijzing & Ontgroening maatschappij
De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. Volgens het Centraal Plan Bureau komt dit
doordat vrouwen in Nederland minder kinderen krijgen dan de vorige eeuw en omdat de
gemiddelde leeftijd van de bevolking blijft stijgen. De uitstroom van babyboomers (geboren
tussen 1946 en 1964) uit organisaties door het bereiken van de (voor hun nog)
pensioengerechtigde leeftijd van 65, neemt de komende jaren volgens het CPB flink toe: dit jaar
175.000 65‐jarigen, in 2020 zijn dit er zo’n 206.000 en in 2035 wordt naar verwachting het
hoogtepunt bereikt met 237.000 65‐jarigen.
Uitstroom & Krappe arbeidsmarkt
De vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse bevolking blijft zeker niet onopgemerkt:
allereerst zal de grote uitstroom van babyboomers die met (pre)pensioen gaan vanaf nu en de
komende jaren tot een flinke vervangingsvraag leiden bij organisaties, zowel vanuit kwantitatief
als kwalitatief perspectief (kennisoverdracht). Daarbij neemt de krapte op de arbeidsmarkt
sterk toe waardoor het moeilijk is om aan die vervangingsvraag tegemoet te komen. Alhoewel
zowel organisaties in de profit als in de non‐profit sector te maken zullen krijgen met deze
problemen, is de verwachting dat de publieke sector hier het meeste last van zal krijgen.
Volgens Zonneveld in Overheidsmanagement komt dit met name omdat de overheid sterker is
vergrijsd dan andere sectoren, de arbeidsmarkt krapper wordt waardoor steeds meer sectoren
hoogopgeleid personeel zoeken en het profiel van de (toekomstige) ambtenaar steeds meer
gelijkenis vertoont met wat het bedrijfsleven zoekt. Bovendien had de publieke sector rond de
eeuwwisseling nog te maken met grote uitstroom naar de marktsector, het is de vraag hoe het
nu is gesteld met deze uitstroom. Magazine voor arbeidsmarktcommunicatie Werf& vraagt zich
af in welke mate de economische crisis non‐profit instellingen, door haar meer stabiele positie,
ten aanzien van potentiële werknemers geen windeieren gelegd
Overheid
De krapte op de arbeidsmarkt zal hoe dan ook in ieder geval moeten leiden tot instroom van
jonge medewerkers om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Enerzijds is het de
vraag hoe een organisatie deze uitstroom kan opvangen door jongeren aan te trekken.
Anderzijds leidt de nodige instroom van jongeren en uitstroom van ouderen tot een andere
aanpak van werk: generaties verschillen in hoe zij hun werk zien en aanpakken.
Generatieverschillen kunnen voor een organisatie zowel kansen bieden (verschillende visies
vullen elkaar aan, jongeren begrijpen de toekomstige jongere klant beter) als vragen om goede
afstemming tussen de verschillende generaties (ten aanzien van communicatie, waarden).
Het probleem is dat er in de publieke sector relatief weinig jongeren werken, volgens
Zonneveld (2008): in 2006 was het aandeel jongeren (hier medewerkers onder de 30 jaar) in de
organisatie 15%, terwijl 28% van de totale beroepsbevolking toen jonger was dan 30 jaar.
Slechts 1.7% van de gemeentelijke bezetting is jonger dan 25 jaar, terwijl 11% van de
Nederlandse beroepsbevolking jonger is dan 25 jaar. Dit leidt tot problemen: aan de ene kant is
hierdoor de uitstroom van ouderen groter, aan de andere kant zijn er minder jongeren om dit
op te vangen. Volgens Zonneveld (2008) komt uit onderzoek naar voren dat het aandeel
6/41
7. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
jongeren dat instroomt hoog is, maar dat ze ook weer snel vertrekken doordat ze onder meer
beperkte werkinhoud en gebrek aan carrièreperspectief ervaren. De vraag is of het probleem
ligt in het aantrekken van jongeren of het behouden van jongeren, misschien wel allebei.
Gemeente Zwolle
De organisatie is in 2007 gecertificeerd als Investor in People1 en in 2008 uitgeroepen tot derde
Beste Werkgever van Nederland én Beste Werkgever in de non‐profit sector. Sinds 2008 is
Zwolle Beste Gemeentelijke Werkgever. Zwolle laat zien dat zij dit niveau vasthoudt door in
2009 wederom in de top vijf te eindigen in hetzelfde onderzoek. Zwolle timmert dus flink aan
de weg met haar imago! Desondanks is minder dan 10% van de medewerkers jonger dan 30
jaar. Uit cijfers van het Sociaal Jaarverslag 2009 komt naar voren dat Zwolle wel jongeren
binnenhaalt, maar moeite lijkt te hebben om jongeren vast te houden: in 2009 vormde de
groep jongeren maar liefst een derde van de totale groep nieuwkomers. Eind 2009 blijkt dat er
95 jonge (tot 30 jaar) Zwolse ambtenaren werkzaam zijn binnen de organisatie.
Ook Zwolle krijgt te maken met flinke uitstroom van medewerkers door het bereiken van de
pensioengerechtigde leeftijd. Volgens het Sociaal Jaarverslag 2009 is de gemiddelde leeftijd van
Zwolse ambtenaren in 2009 nog gestegen tot 44,7 jaar en de gemiddelde leeftijd van een
nieuwe medewerker in 2009 was 34,9. Over uitstroom naar de marktsector is geen informatie
beschikbaar. Het is ook maar de vraag of Zwolle hevig concurreert met de marksector of dat het
juist andersom is, vanwege zo’n hoge positionering in de ranglijst van beste werkgevers.
1
Investor in People is een keurmerk dat een organisatie kan krijgen wanneer ze laat zien dat de ambities
en doelen van organisatie en medewerkers op elkaar afgestemd zijn. In vier stappen kan een organisatie
IiP‐gecertificeerd worden. http://www.iipnl.nl
7/41
8. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
1.2 Probleemstelling
Bovenstaande ontwikkelingen geven gemeente Zwolle de volgende vraagstukken:
1. Op welke wijze kan de gemeente Zwolle ervoor zorgen dat zij op lange termijn over adequaat
personeel beschikt?
Als onderste orgaan van de overheid bestaat de gemeente Zwolle voor haar inwoners.
Deskundig personeel dat invulling geeft aan deze dienstverlening is een belangrijke vereiste
voor het voortbestaan en goed functioneren van de gemeentelijke organisatie. Dat Zwolle
investeert in medewerkers is wel duidelijk, maar hoe kan ze in tijden van een krappe
arbeidsmarkt genoeg en deskundig personeel binnenhalen?
2. Hoe kan de gemeente Zwolle invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor
jongeren?
Dit vraagstuk hangt samen met het bovenliggende vraagstuk hoe de gemeente in het algemeen
ervoor kan zorgen dat zij in de toekomst haar diensten op minimaal hetzelfde niveau kan
aanbieden. Door de grote uitstroom van ouderen de komende jaren, worden jongeren
beschouwd als dé aangewezen groep voor het mede oplossen van dit probleem. Wat vinden
jongeren van nu (niet) belangrijk in hun baan?
1.3 Doelstelling
Dit onderzoek richt zich op een specifiek onderdeel van het vraagstuk op welke wijze de
gemeente Zwolle ervoor kan zorgen dat zij op lange termijn over adequaat personeel beschikt,
namelijk door in te gaan op de vraag hoe de gemeente Zwolle invulling kan geven aan
aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren. Dit onderzoek geeft kennis over en inzicht in wat
de gemeente Zwolle kan doen om ervoor te zorgen dat zij een aantrekkelijke werkgever is voor
jongeren, door het geven van aanbevelingen gericht op de omgang met, leiderschap aan en
invulling van wensen en behoeften van de jonge Zwolse ambtenaren.
De aanbevelingen richten zich op de organisatie als geheel, alle acht eenheden krijgen in min of
meerdere mate te maken met flinke uitstroom van personeel. Dit laat meteen zien dat er
noodzaak en draagvlak is voor dit onderzoek.
De aanbevelingen zullen tot stand komen door literatuuronderzoek te combineren met
praktijkonderzoek onder de jonge Zwolse ambtenaren en Zwolse leidinggevenden.
8/41
9. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
1.4 Onderzoeksvragen
De probleemstelling/centrale onderzoeksvraag luidt:
Hoe kan de gemeente Zwolle invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren?
Aan de hand van onderstaande thema’s met bijbehorende deelvragen wordt uiteindelijk
antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.
1. Wensen en behoeften jongeren in organisatie vanuit generatietheorieën
Om erachter te komen wat jongeren verstaan onder aantrekkelijk werkgeverschap, wordt er
eerst gekeken naar wat uit eerdere onderzoeken hierover naar voren komt. Uitkomsten van
deze verdieping zullen de basis vormen voor het praktijkonderzoek bij de jonge Zwolse
ambtenaren.
A. Tot welke generatie behoren de jongeren uit dit onderzoek?
B. Welke generatiekenmerken horen hierbij?
C. Wat zijn volgens de literatuur de behoeften en wensen van jongeren in organisaties?
2. Jonge Zwolse ambtenaren
Nu duidelijk is wat binnen die generatie(s) de wensen en behoeften van jongeren zijn in
organisaties, kan er gericht worden getoetst in welke mate aan een aantal van deze behoeften
invulling wordt gegeven bij de gemeente Zwolle.
A. Aan welke wensen en behoeften wordt op dit moment binnen de gemeente Zwolle invulling
gegeven?
B. Aan welke behoeften kan nog (beter) invulling gegeven worden binnen de gemeente Zwolle?
3. Zwolse leidinggevenden
Nu van de jonge Zwolse ambtenaren duidelijk is hoe zij de gemeente Zwolle zien als werkgever,
is het interessant om te kijken hoe een aantal leidinggevenden tegenover jongeren staan.
A. Hoe kijken leidinggevenden aan tegen jongeren?
B. Wat ervaren leidinggevenden bij het aantrekken van en de omgang met jongeren?
9/41
10. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
1.5 Relevantie
HRM‐team
Het Zwolse HRM‐team is opdrachtgever voor dit onderzoek. De opbrengsten van dit onderzoek
zijn voor dit team relevant om mee te nemen in (toekomstig) beleid en in hun adviezen aan
leidinggevenden en directie. De opgedane kennis in dit onderzoek kan meegenomen worden in
arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie, strategische personeelsplanning,
bezuinigingsoperatie en andere (actuele) thema’s.
Zwolse leidinggevenden
Dit onderzoek verschaft leidinggevenden zowel inzicht in de wensen en behoeften van de
(Zwolse) jongeren als in manieren waarop andere leidinggevenden met jongeren omgaan en
waar zij tegenaan lopen. Inzicht in deze zaken biedt leidinggevenden de kans om de situatie te
optimaliseren en daadwerkelijk (nog) beter invulling te geven aan aantrekkelijk
werkgeverschap.
Jonge Zwolse ambtenaren
Door deel te nemen aan dit onderzoek krijgen de jonge ambtenaren kans om aan te geven wat
hen bevalt aan het werkgeverschap van de gemeente Zwolle en daadwerkelijk mee te denken
over hoe dingen die beter kunnen, verbeterd kunnen worden. Met dit onderzoek kunnen de
huidige jongeren binnen de organisatie (nog) meer tevreden worden!
Andere (non‐profit) organisaties
Hoewel dit onderzoek wordt uitgevoerd onder de jonge ambtenaren van de gemeente Zwolle,
zijn de opbrengsten van dit onderzoek zeker interessant voor andere organisaties. Het
inzichtelijk maken van wensen en behoeften van jongeren in organisaties kan als een
eyeopener werken, daarnaast kan worden geleerd van hoe de leidinggevenden hier omgaan
met jongeren en waar ze tegenaan lopen. Verder kunnen de aanbevelingen (al dan niet één op
één) worden opgepakt binnen andere organisaties.
10/41
11. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
2 Theoretisch kader
2.1 Gemeente Zwolle
Organisatie inrichting
De gemeente Zwolle vervult als onderste laag van de overheid verschillende rollen: die van
politieke organisatie, dienstverlener, regeltoepasser en handhaver, ontwikkelaar en beheerder.
De centrale FRIES‐waarden1 geven richting bij het invullen van de rollen. Een andere ambitie bij
de rollen is om het perspectief van de burger als vertrekpunt te nemen. Dit is duidelijk terug te
vinden in de organisatiestructuur. Vanuit het standpunt dat de gemeente op drie niveaus
contact onderhoudt met haar Zwolse inwoners, is de organisatie sinds 2002 ingericht:
‐ Stad: op dit niveau is de burger inwoner van Zwolle, de eenheid Ontwikkeling is
verantwoordelijk voor de inrichting van het stedelijk gebied.
‐ Wijk: de wijkbewoner als klant/partner van de gemeente, de eenheid Wijkzaken is
verantwoordelijk voor het (fysieke) beheer van de stad.
‐ Publiek: de burger en het bedrijf worden op dit niveau gezien als individuele klant en hebben
vooral te maken met de eenheden Publiekszaken en Sociale Zaken & Werkgelegenheid.
Ter ondersteuning van deze organisatieonderdelen bestaan er drie eenheden die met name
een interne functie vervullen: Expertisecentrum, Advies & Faciliteiten en Concernstaf. De
eenheid Brandweer is de achtste eenheid en opereert nagenoeg zelfstandig.
Vóór de ingrijpende reorganisatie van de gemeente Zwolle in 2002, bestond de organisatie uit
drie (beleids)eenheden. Nu is er een duidelijk onderscheid tussen de burgergerichte (links) en
ondersteunende (rechts) eenheden. Zie ook figuur 2.1.
Figuur 2.1 Organogram gemeente Zwolle
1
FRIES is tot stand gekomen in 2002 en is een afkorting van de Zwolse organisatiewaarden Flexibiliteit,
Resultaatgerichtheid, Innovatie, Externe oriëntatie en Samenwerken.
11/41
12. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
De Concernstaf ondersteunt de organisatie bij haar taak door het ontwikkelen van kaders en
toepassing hiervan, waardoor de wisselwerking tussen organisatie en bestuur verbetert.
Figuur 2.2 Organogram Concernstaf
HRM‐beleid
De afdeling HRM is onderdeel van de Concernstaf. De doelstellingen van het HRM‐beleid zijn:
‐ Leidinggevenden zijn steeds in staat de afgesproken doelstellingen van het bestuur op
een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze na te streven c.q. te realiseren.
‐ Medewerkers kennen hun bijdrage aan de organisatie, kunnen deze leveren en willen
erop aangesproken worden.
‐ Leidinggevenden worden ervaren als leiders, omdat zij betrokken en deskundig zijn in
het motiveren, richting geven, faciliteren en aanspreken van mensen.
‐ Leidinggevenden vinden medewerkers de sleutel tot succes en scheppen voorwaarden
om de juiste mensen te werven en creëren een klimaat waarbinnen mensen het beste
uit zichzelf halen.
‐ Medewerkers zijn zich bewust van hun invloed op de prestaties van de organisatie en
reflecterend daarom met regelmaat op hun handelen, omdat zij ervaren dat dit leidt
tot kwaliteitsverbetering en efficiency.
Aan de hand van drie sporen worden deze doelstellingen gerealiseerd:
‐ Spoor 1. Eigenaarschap & Leiderschap: het gaat hierbij om verantwoordelijkheid
nemen en leiderschap tonen. HRM‐instrumenten die hierbij worden ingezet zijn:
competentiewoordenboek, leiderschap (MD‐leergang, potentialtraject),
functiegebouw, jaarplancyclus.
‐ Spoor 2. Vinden & Verbinden: dit spoor zet aan tot het voeren van bewust beleid ten
aanzien van in‐, door‐ en uitstroom van medewerkers. HRM‐instrumenten:
aanstellingsbeleid, diversiteit, strategische personeelsplanning, stagebeleid,
arbeidsmarktcommunicatie, introductiebeleid, telewerken, loopbaancentrum,
innovatie.
‐ Spoor 3. Leren & Reflecteren: de nadruk ligt hierbij op leren en HRM‐instrumenten
hiervoor zijn: 360 graden feedback, exit‐monitor, intervisie, MTO, integriteit, sociaal,
concernopleidingsaanbod, sociaal jaarverslag.
Dit onderzoek past binnen spoor 2, omdat het met name gericht is op het vinden en verbinden
van jonge Zwolse medewerkers door te onderzoeken wat de wensen en behoeften van jonge
medewerkers zijn, in hoeverre hier al invulling aan wordt gegeven én welke verbeterpunten er
op dit gebied zijn volgens jongeren en leidinggevenden.
12/41
13. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
FRIES
De vijf organisatiewaarden van de gemeente Zwolle kennen elk een aantal competenties.
‐ Flexibiliteit: flexibiliteit, stresstolerantie, zelfontwikkeling
‐ Resultaatgerichtheid: analyse en oordeelvorming, resultaatgerichtheid, plannen en
organiseren, gevoel voor detail, besluitvaardigheid, overtuigingskracht
‐ Innovatie: bestuursgevoeligheid, vernieuwingskracht, onafhankelijkheid
‐ Externe oriëntatie: omgevingsbewust, klantgerichtheid, visie
‐ Samenwerken: samenwerken, coachen, communicatie, onderhandelen, delegeren
Personeelscijfers (op basis van cijfers Sociaal Jaarverslag 2009)
Eind 2009 werkten er bij de gemeente Zwolle 1223 mensen, verdeeld over 1156,5fte. De
gemiddelde leeftijd van het personeel is op 31 december 2009 44,7 jaar. Sinds 2004 is dit
gemiddelde met bijna 2 jaar toegenomen. De grootste groep medewerkers bevindt zich in de
leeftijdsgroep van 55 jaar en ouder. In figuur 2.3 laten de leeftijdsgroepen
45‐50 en 55+ sinds 2004 elk jaar een stijging zien. Daartegenover staan de leeftijdsgroepen 25‐
30, 30‐35 en 35‐40 die de laatste jaren kleiner worden dan wel even groot blijven. Deze
constateringen maken duidelijk dat de leeftijdsverdeling van het personeel in de organisatie
aandacht behoeft, met name met het oog op grote uitstroom als gevolg van vergrijzing en het
daarvoor noodzakelijke aantrekken (en behouden) van jongere medewerkers.
Leeftijdsopbouw
240
200
a a n t a l m e d e w e rk
160
120
80
40
0
<25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 >=55 TOT
2005 27 60 123 190 203 186 173 165 1127
2006 22 78 114 178 206 196 169 183 1146
2007 20 74 113 179 198 213 182 201 1180
2008 31 70 112 173 197 229 179 219 1210
2009 28 67 123 159 206 218 181 241 1223
Figuur 2.3 Leeftijdsopbouw personeel gemeente Zwolle 2005 t/m 2009
Zoals te zien in tabel 2.1 is het aantal medewerkers dat jonger is dan 30 relatief laag: 95 in 2009
(7,8% van personeelsbestand). De laatste jaren schommelt dit aantal rond de 100. De ambitie
die het Directie Management Team in november 2007 stelde, is dat eind 2010 15% van het
personeelsbestand jonger is dan 30 jaar. Op dit moment is nog geen 10% van de medewerkers
jonger dan 30 jaar. Om de ambitie van het DMT waar te maken, is het nodig om stil te staan bij
de wensen en behoeften van jongeren in organisaties. Stap twee is om gemeente Zwolle
‘jongerenproof’ te maken zodat jonge mensen er ook daadwerkelijk aan de slag kunnen.
13/41
14. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
De inschaling van medewerkers, zie figuur 2.4, is vergelijkbaar met die van andere 100.000+
gemeenten (exclusief G4).
Percentage inschaling naar leeftijd 2009
100
13 en hoger
90
80
10 t/m 12
70
60
50
40 7 t/m 9
30
20
10 4 t/m 6
0 1 t/m 3
r
ar
ar
ar
ar
de
Figuur 2.4
ja
ja
ja
ja
ou
25
5
5
5
t3
t4
t5
en
Inschaling
an
to
to
to
ar
d
25
35
45
ja
er
naar leeftijd
55
ng
jo
Tot en met 2015 zal ruim 90fte uittreden op basis van (pre)pensioen. Het grootste deel
(66,5fte) heeft een functie op operationeel niveau, 17fte op tactisch niveau en 7 fte op
strategisch niveau. Deze concrete uitstroom van oudere medewerkers biedt de organisatie
ruimte en kansen om die 15% jongeren binnen te halen.
Eind 2009 was 45,4% van de Zwolse medewerkers vrouw en 54,6% man. Deze verdeling sluit
aan bij de percentages die andere 100.000+ gemeenten hebben op dit gebied. Bij de
leeftijdsgroepen tot 45 jaar is het aandeel vrouwen in elke groep groter dan het aandeel
mannen in die groep. Vanaf 45 jaar vormen juist mannen de meerderheid in het
personeelsbestand. Specifiek gelet op de jonge Zwolse ambtenaren (tot 30 jaar) zijn de
vrouwen in de meerderheid. Met name in de groep jonger dan 25 jaar is het aandeel vrouwen
bijna twee keer zo groot als het aandeel mannen. Aangezien deze groep 31 medewerkers
omvat, lijkt het niet nodig om als organisatie specifiek jonge mannen binnen te halen. Het lijkt
belangrijker om jonge mensen binnen te halen, het geslacht is zoals het er nu uitziet van
ondergeschikt belang.
In navolging van de economische crisis is er in november 2009 bij de gemeente Zwolle een
selectieve vacaturevervulling ingegaan. Bij het ontstaan van een vacature moet eerst goed
worden overwogen of het nodig is deze te herbezetten en of de functie intern te vervullen is.
Voor het extern werven van medewerkers is toestemming nodig van het directieteam, zij wordt
geadviseerd door de afdeling HRM.
Daarnaast zijn er in november 2009 instroompercentages vastgesteld ten aanzien van het
binnenhalen van allochtonen, jongeren en arbeidsgehandicapten: Zwolle wil dat in 2010 5% en
in 2011 10% van haar personeelsbestand uit deze groepen afkomstig is. Deze ambities maken
duidelijk dat niet alleen het Zwolse personeelsbestand een afspiegeling zou moeten zijn van de
Zwolse samenleving, maar ook dat de arbeidsmarkt krapper wordt en alle zeilen bijgezet
moeten worden om de organisatie in de toekomst draaiende te houden bij het uitstromen van
oudere werknemers.
14/41
15. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2009
Elke drie jaar wordt er een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) afgenomen onder alle
Zwolse medewerkers. Er is een stijgende lijn te ontdekken in de tevredenheid van de Zwolse
ambtenaren. Opvallende uitkomst van het MTO 2009 is dat (de relatief kleine groep)
medewerkers jonger dan 25 jaar, ten opzichte van andere leeftijdsgroepen binnen de
organisatie, op bepaalde aspecten binnen thema’s hoger scoort (aspecten binnen
resultaatgerichtheid, innovatie, externe oriëntatie, management van de eenheid, informatie en
communicatie, arbeidsomstandigheden‐ en voorwaarden en psychosociale arbeidsbelasting) en
minder hoog scoort (aspecten binnen externe oriëntatie, JPC en RGA’s, doelen, inspraak en
medezeggenschap, arbeidsomstandigheden‐ en voorwaarden, psychosociale
arbeidsomstandigheden, werkstress en coping style, eigen gezondheid). Komt dit door leeftijd
en onervarenheid van de medewerkers? Weet de gemeente Zwolle niet goed hoe om te gaan
met deze groep? Nadere verdieping wijst uit dat er op een zestal specifieke punten verbetering
mogelijk is volgens deze groep, namelijk: introductie op de werkplek, mentorschap, werkdruk,
jaarplancyclus, werkplek en de doelen van de eigen afdeling.
2.2 Generaties
Inleiding
De komende jaren zijn er maar liefst vier generaties actief op de arbeidsmarkt. Bontekoning
(2007) onderscheidt de Protestgeneratie, Generatie X, de Pragmatische Generatie en de
Screenagers. Uit onderzoek van Upstream Consulting komt naar voren dat er op dit moment
twee generaties jongeren werkzaam zijn bij de lokale overheid: de Pragmatische Generatie (ook
wel generatie Y, millenium‐, netwerk‐ of internetgeneratie) en de Screenagers (ook wel
generatie Einstein genoemd).
Elke vijftien jaar wordt er een nieuwe generatie gevormd. Een generatie wordt door de Dikke
van Dale omschreven als ‘een groep van ongeveer gelijktijdig geboren mensen’. Becker (1992)
veronderstelt dat gezamenlijke ervaringen als economische depressie, oorlog of een bepaalde
culturele revolutie aan de basis staan voor het vormen van een generatie. Het gaat om het
opgroeien in een andere tijdsgeest waardoor andere waardeoriëntaties ontstaan dan bij de al
bestaande generaties, aldus Becker (1992). Bij zijn benadering horen twee vooronderstellingen.
Allereerst de overtuiging dat mensen met name in de leeftijd van 10 tot 25 jaar waarden en
overtuigingen verwerven die lang blijven beklijven. Ten tweede de vooronderstelling dat een
generatie bepaalde kenmerken heeft verworven omdat zij in hun vormende jaren (tussen 10 en
25) over minder (of juist meer) kansen beschikten dan eerdere of latere generaties.
In dit onderdeel komen de kenmerken van de generaties Y en Einstein aan bod. Aan het eind
hiervan wordt de koppeling gemaakt naar het praktijkonderzoek dat plaatsvindt onder de jonge
Zwolse ambtenaren.
15/41
16. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Kenmerken generatie Y
Geboren: 1970‐1985 Becker (1992), 1975‐1990 Jolink e.a. (2009)
Jolink e.a. (2009) geven de volgende kenmerken weer:
Mentaliteit Realistisch, kritisch, netwerkers, gemakzuchtig, zelfbewust, zelfverzekerd,
individualistisch, sociaal, hebben naast werk andere levens
Besturen Direct, korte termijn resultaten, lange termijn visie, autoriteit moet worden
verdiend via kennis en vaardigheden, ondernemend
Communiceren Open, direct en eerlijk, kennis zoekend, zien onderlinge afhankelijkheid in
complexe netwerken, geen zinloze discussies
Analyseren Zien complexiteit en zoeken die ook op
Besluiten Pragmatisch, zich op korte termijn resultaten, eerlijk, wars van oude politiek en
autoriteit, gaat om het hier en nu
Veranderen Ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen binnen eigen
beïnvloedingsgebied, strategische allianties
Leren Hoger en breder opgeleid dan vorige generaties, leren als middel voor
zelfontplooiing in het werk, voortdurend leren
Conflicthantering Evenwichtig, niet organisatiesensitief
Tabel 2.1 Kenmerken generatie Y
Jolink e.a. (2009) schrijven een aantal kenmerken toe aan Y‐ers in organisaties: extreem
zelfbewust (ze weten wat ze willen, kunnen en waard zijn), sterk gericht op zelfontplooiing
(blijven leren en ontwikkelen staat voorop), maatschappelijk betrokken (hebben groot sociaal
plichtsbesef binnen kaders eigen invloedscirkel), netwerkers (verbinden moeiteloos hun sociale
en zakelijke netwerken), wars van bureaucratie en hiërarchische lijnen (authenticiteit als
kernwaarde).
Minder sterke punten van leden van Generatie Y zijn volgens Jolink e.a. (2009): jobhoppers (bij
meer mogelijkheden ergens anders stappen ze makkelijk over), ongeduldig en snel verveeld
(vanwege hun continue zoektocht naar nieuwe uitdagingen), zelfoverschattend (vooral focus op
wat ze goed kunnen en minder op wat beter kan), emotioneel onvolwassen (ervaren het tijd
nemen voor rust en echte reflectie als lastig), a‐politiek (gaan uit van kwaliteit, snelheid en
transparantie, houden hierdoor weinig rekening met het politieke spel en de ongeschreven
regels), geen bouwers of afmakers (voordat iets af is al door naar volgende klus).
16/41
17. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Kenmerken generatie Einstein
Geboren: 1985‐2000 Becker (1992), 1990‐2005 Jolink e.a. (2009), 1988 – nu Boschma en Groen
(2006)
Jolink e.a. (2009) kennen de volgende kenmerken toe aan deze groep:
Mentaliteit Eigenzinnig, authentiek, werken is prettig tijdverdrijf, leren, ontdekken en
verkennen, samenwerken moet voldoening opleveren, autoriteit is relatief
Besturen Controleerbare macht, transparantie, accepteren leiders die authentieke
ontwikkeling steunen, houden zich niet aan ‘oude’ grenzen
Communiceren In sociale netwerken, snel, zinvolle contacten, constructief kritisch,
communiceren doelgericht, verspillen geen energie, kunnen veel tegelijk
doen
Analyseren Zoeken naar het echte, realistische
Besluiten Snel, soms is er geen goed antwoord
Veranderen Doelmatig, snel, duurzaam, lange termijn beleid, snelle technologische
veranderingen is gegeven, geen halfslachtige maatregelen
Leren Hoger en internationaler opgeleid dan vorige generaties, leren als middel om
te leven en te worden die je bent, zelfontplooiing in interactie met anderen
Conflicthantering Leven en laten leven
Tabel 2.2 Kenmerken Generatie Einstein
Boschma en Groen (2006) typeren leden van Generatie Einstein als sociaal, maatschappelijk
betrokken, functioneel, trouw, op zoek naar intimiteit, zakelijk en mediasmart. Centrale
waarden van Einsteiners zijn volgens Boschma en Groen (2006): authenticiteit, respect,
zelfontplooiing en eer (laatste geldt met name voor jongeren van Turkse en Marokkaanse
afkomst).
De informatie uit de tabellen 2.1 en 2.2 heeft met name betrekking op hoogopgeleide jongeren.
De kenmerken van Generatie Einstein komen veelal overeen met die van Generatie Y. Het
grootste verschil tussen de generaties is dat Generatie Einstein in staat is een soort filter toe te
passen op alle beschikbare informatie, zodat ze snel bruikbare van niet‐bruikbare informatie
onderscheidt. Waar Y‐ers de hoeveelheid informatie die beschikbaar is ervaren als complex,
benaderen leden van Generatie Einstein deze complexiteit als kans, ze zien de wereld als
maakbaar. Een ander verschil tussen Y‐ers en Einsteiners is volgens Boschma e.a. (2007) dat
Einsteiners sterk hangen aan het collectief. Het gaat er hierbij niet om, om onderdeel te zijn van
een groep, maar een groep die trouw en loyaal is en waarmee je twijfels kun delen, waarin juist
een andere opvatting gewaardeerd wordt. Leden van Generatie Einstein onderscheiden zich
van Generatie Y door onder meer snel te kunnen schakelen en de wereld binnen handbereik
hebben met ICT en internet. Daarnaast kunnen Einsteiners snel beslissen en simplificeren
(Jolink e.a., 2009).
17/41
18. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Jonge Zwolse ambtenaren: Y‐ers of Einsteiners?
Kijkend naar de periode waarin mensen behorend tot generatie Y en Einstein worden geboren,
vallen de jonge Zwolse ambtenaren met name binnen de generatie Y. Maar omdat de eerste
Einsteiners de arbeidsmarkt opkomen en deze twee generaties ook veel overeenkomsten
vertonen (zie hierna), wordt in dit onderzoek uitgegaan van de kenmerken van generatie Y,
aangevuld met die van Einstein.
Gezamenlijke kenmerken generatie Y en Einstein
Geboeide en/of gebonden medewerkers?
Volgens onderzoek van Upstream Consulting onder jonge ambtenaren zijn de generaties Y en
Einstein geboeide én verbonden medewerkers. Bruel en Colsen (2002) verstaan onder geboeide
medewerkers, de personen die worden geboeid door de organisatie, het werk, succes, de
ontwikkelingsmogelijkheden, hun collega’s en arbeidsvoorwaarden. Kenmerkend voor
geboeide medewerkers is dat zij wel degelijk bereid zijn hun lot aan dat van de organisatie te
verbinden, maar alleen zolang de deal die ze hebben nog aantrekkelijk genoeg voor hun is.
Daarentegen zijn verbonden medewerkers volgens Bruel en Colsen (2002) werkers die zich
verbinden aan de identiteit en missie van de organisatie en bereid zijn hun lot aan de
organisatie te verbinden. De relatie tussen een verbonden medewerker en zijn organisatie lijkt
stabieler te zijn dan de andere categorie medewerker, met name omdat de verbonden
medewerker bereid is zijn eigen belang (tijdelijk) ondergeschikt te maken aan de
organisatiebelangen. Y‐ers en Einsteiners blijken volgens Upstream Consulting dus zowel een
stabiele relatie met de organisatie te hebben als geboeid te worden door onder meer het werk
zelf. Andere literatuur spreekt dit tegen. Zo zijn volgens Microsoft jongeren juist wel geboeid,
maar niet gebonden. Ook het onderzoek van Elena Uriarte (2007, gehouden onder jonge
Zwolse ambtenaren) laat zien dat deze medewerkers wél geboeid zijn, maar niet gebonden.
Werkintrinsiek en/of werkextrinsiek gemotiveerd?
Daarnaast delen beide generaties de zoektocht naar persoonlijke groei én gemeenschap
(Upstream Consulting). Bovendien blijken beide groepen met name gemotiveerd vanuit de
inhoud van werk en minder vanuit beloning, erkenning en prestatie, dit komt eveneens naar
voren uit onderzoek van Upstream Consulting onder jonge ambtenaren in de lokale overheid.
Daartegenover blijkt uit onderzoek van Eelko van Drongelen dat werknemers jonger dan 31 jaar
een hoog salaris, een grote kans op promotie en salarisgroei door de jaren heen belangrijker
vinden dan oudere werknemers.
De kenmerken, wensen en behoeften van zowel Generatie Y als Generatie Einstein,
passen voornamelijk onder intrinsieke motivatiefactoren (Jolink e.a., 2009). Intrinsieke
motivatiefactoren zijn redenen die van binnenuit komen om iets te doen. Marcus en van Dam
(2005) verstaan onder werkintrinsieke motivatie de motivatie die betrekking heeft op het werk
zelf. Motieven die hierbij kunnen horen zijn volgens Marcus e.a. het dragen van
verantwoordelijkheid, het ontwikkelen van competenties en het leveren van prestatie. Bij
extrinsieke motivatie komt de prikkel van buitenaf. Werkextrinsieke motivatie drukken Marcus
e.a. (2005) uit in werkomstandigheden en beloning. Jolink e.a. merken op dat factoren als
salaris, werkzekerheid en secundaire arbeidsvoorwaarden door beide generaties als minder
belangrijk worden aangemerkt.
18/41
19. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Uit onderzoek van Accountemps (Jolink e.a., 2009) komt naar voren dat Generatie Y allereerst
gemotiveerd wordt door carrière‐ontwikkelingsprogramma’s en daarna door flexibele
werktijden. De belangrijkste redenen voor deze generatie om een organisatie te verlaten zijn, in
volgorde van belangrijkheid: het gebrek aan carrière‐ontwikkeling, geld en salaris en werk‐
privé‐balans (Accountemps).
Eerder Zwols onderzoek
Uit het onderzoek van Elena Uriarte (uitgevoerd bij gemeente Zwolle) komt naar voren dat
inhoud van het werk het belangrijkste motief is dat jonge Zwolse ambtenaren hebben om voor
de gemeente Zwolle te kiezen als werkgever. Bovendien blijken deze ambtenaren te streven
naar plezier in het werk én kennis en ervaring op te doen. Ook blijkt dat de werkmotieven van
deze groep Zwolse ambtenaren gericht is op het zoeken van persoonlijke ontwikkelingen. Ze
zijn tevreden met de organisatie en de mogelijkheden die hen tot nu toe wordt geboden.
Verbeterpunten die de onderzoeksgroep destijds (2007) noemde zijn: efficiëntie van het
werkproces, meer loopbaan‐ en ontwikkelingsmogelijkheden, stijl van leidinggevende en
externe communicatie (imago). In dit onderzoek is ook onderzocht of er aan de oorspronkelijke
verwachtingen werd voldaan door de gemeente Zwolle. Het merendeel (68,3%) geeft aan dat
er voldoende aan deze verwachtingen is voldaan. De vijf belangrijkste redenen om voor de
gemeente Zwolle als werkgever te kiezen die door de onderzoeksgroep is aangeven zijn
respectievelijk: inhoud van werk, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, uitdaging, werksfeer
en zekerheid. Salariëring komt hier opvallend genoeg niet in voor.
Leiderschapsstijl
Zowel generatie Y‐ers als Einsteiners hebben behoefte aan ruimte in het uitvoeren van hun
functie, maar willen hierbij duidelijke kaders en sturing van hun coachende leidinggevende
(Upstream Consulting). Daarnaast moet volgens hun een leidinggevende sociaal zijn, oprecht
interesse hebben in zijn medewerkers, daadkrachtig zijn, er voor zijn medewerkers zijn en goed
knopen kunnen doorhakken. Bovendien moet een leidinggevende oog hebben voor de
ontwikkeling van zijn medewerkers en mag hij persoonlijke groei meer stimuleren. Uit het
onderzoek van Upstream Consulting komt naar voren dat jonge ambtenaren ontevreden zijn
over de mate waarin de direct leidinggevende zich geeft op groei binnen de huidige functie van
de werknemer. Hier is wel behoefte aan. Leidinggevenden zijn volgens de jonge ambtenaren
redelijk goed op de hoogte van de behoeften van hun jonge werknemers op het gebied van
kwaliteit van arbeid en leiderschap, toch wordt niet altijd in deze behoeften voorzien. Het
dilemma dat leidinggevenden hebben ten aanzien van jonge ambtenaren: enerzijds willen ze
investeren in de ontwikkeling van medewerkers, anderzijds zijn ze hierdoor bang om
medewerkers kwijt te raken als gevolg van verhoogde employability.
De leiderschapsstijl die volgens bovenstaande resultaten goed zou passen bij de wens
van de jongere ambtenaar is de participerende/consulterende leiderschapsstijl: leidinggevende
vraagt om advies medewerkers, maar is zelf verantwoordelijk voor uiteindelijke beslissing
(Marcus e.a. 2005). Ook coachend leidinggeven zou goed aan kunnen sluiten bij Y‐ers en
Einsteiners, dit is er op gericht om het functioneren en presteren van medewerkers te
versterken en potentieel te ontwikkelen. Situationeel leiderschap van Hershey en Blanchard
komt ook tegemoet aan de wensen van jonge ambtenaren. Stijlen die minder aansluiten bij hun
behoeften zijn autoritair leiderschap, democratisch leiderschap en de afscheidingsstijl (Marcus
e.a. 2005).
19/41
20. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Onderzoek van Upstream Consulting brengt naar voren dat de jonge ambtenaren breed
geïnteresseerd zijn en willen werken volgens een organisatiebrede visie en doelstelling, dit
laatste ontbreekt veelal nog.
Generatie Y en Einstein bij de gemeente Zwolle
Er is een aantal dingen interessant om te onderzoeken bij de jonge Zwolse ambtenaren.
Allereerst of zij passen binnen het profiel van generatie Y. Trekt de gemeente Zwolle een
typisch lid van generatie Y aan? Hoe ‘scoren’ de jongeren op de FRIES‐waarden van de
organisatie? De kenmerken zoals deze geschetst worden door Jolink e.a. worden hiervoor als
basis gebruikt.
Hypothese 1. De jonge Zwolse ambtenaren passen goed binnen het profiel van generatie Y en
voldoen aan het ‘FRIES‐profiel’ van de gemeente Zwolle.
Hoe tevreden zijn de jonge Zwolse ambtenaren over hun werkgever? In het MTO 2009 is dit
onderzocht. Door middel van een enquête wordt eerst de mate van belangrijkheid ten aanzien
van een aantal zaken in het werk onderzocht en daarna een beoordeling gevraagd van dezelfde
zaken in de mate van tevredenheid hierover. Zo wordt duidelijk waar verbeteringen kunnen
plaatsvinden.
Hypothese 2. De meeste jonge Zwolse ambtenaren zijn van plan de komende drie jaar voor de
gemeente Zwolle te blijven werken.
Hypothese 3. De jonge Zwolse ambtenaren zijn tevreden over zaken in hun dagelijks werk en ten
aanzien van werkplek die zij belangrijk vinden.
Binnen het geboeid en/of verbonden zijn van medewerkers, valt of zij werkintrinsiek of
werkextrinsiek gemotiveerd zijn. Volgens de theorie hiervoor, zijn leden van de generatie Y
werkintrinsiek gemotiveerd. Gaat dit ook op de jonge Zwolse ambtenaren?
Hypothese 4. De jonge Zwolse ambtenaren zijn met name werkintrinsiek gemotiveerd in plaats
van werkextrinsiek gemotiveerd.
20/41
21. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
3 Methoden
Om uiteindelijk de hoofdvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden, is er een aantal
onderzoeksinstrumenten ingezet: online enquête onder de jonge ambtenaren van de gemeente
Zwolle, interviews onder Zwolse leidinggevenden, een inventariserende bijeenkomst met een
aantal Zwolse personeelsadviseurs en een verdiepend groepsinterview met een aantal jonge
Zwolse ambtenaren. Per instrument wordt in dit onderdeel het te bereiken doel en de
motivatie beschreven, evenals de hoeveelheid en samenstelling van de onderzoeksgroep, de
validiteit, het proces van aanpak en de manier van analyse.
Jonge Zwolse ambtenaren
Onder deze groep wordt verstaan: alle mensen werkzaam bij de gemeente Zwolle die ten tijde
van dit onderzoek 30 jaar of jonger zijn.
3.1 Online enquête
Doel en motivatie
In navolging van de kenmerken van de generaties die uit het theoretisch kader naar voren
komen, lijkt het een logische stap om te toetsen in hoeverre de jonge Zwolse ambtenaren
binnen dit gestelde profiel passen. Daarnaast is het voor dit onderzoek interessant om te
toetsen welke zaken zij in hun dagelijks werk belangrijk vinden en hoe tevreden ze hierover zijn.
Het doel van deze enquête is dan ook om zowel inzicht te krijgen in het type jongere dat bij de
gemeente Zwolle werkt en inzicht te krijgen in zaken waarover de jongeren tevreden zijn en
zaken die verbeterd kunnen worden.
Een schriftelijke enquête is hiervoor geschikt omdat in korte tijd op een gestructureerde manier
de meningen van de onderzoeksgroep kan worden gepeild. Bovendien zijn de antwoorden van
de respondenten goed met elkaar te vergelijken, vanwege de grotendeels meerkeuzevragen.
De antwoorden van verschillende groepen (op basis van leeftijd, aantal jaar werkzaam bij
gemeente Zwolle, etc.) kunnen dan met elkaar worden vergeleken. Schriftelijke afname van
enquête bevordert de objectiviteit van het onderzoek: de respondent leest en beantwoordt zelf
de vragen en kan niet worden beïnvloed door de afnemer van de enquête. Het online afnemen
van de enquête heeft als grootste voordeel dat de output van de enquête makkelijk om is te
zetten in een aantal programma’s, de betrouwbaarheid neemt hierdoor ook toe: de resultaten
hoeven immers niet handmatig worden ingevoerd. Daarbij is de onderzoeksgroep bekend met
het online invullen van onderzoeken (MTO’s) en dit kan de respons verhogen. Tot slot kan een
online enquête op elke computer en overal worden ingevuld.
21/41
22. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Samenstelling onderzoeksgroep
Op 23 februari waren er 104 jonge ambtenaren (tot en met 30 jaar) werkzaam bij de gemeente
Zwolle. In tabel 3.1 is de samenstelling van deze groep op basis van geslacht, leeftijd, aantal jaar
werkzaam bij de gemeente Zwolle en schaal te zien.
De respons op de enquête is hoog: van de 104 jonge Zwolse ambtenaren heeft bijna de helft de
enquête ingevuld, namelijk 49%. Door deze hoge percentages van respons geven de uitkomsten
van de enquête naar verwachting een goed beeld van wat er leeft bij de jonge Zwolse
ambtenaren ten aanzien van de onderwerpen in de vragenlijst.
Groepen Verzonden Ingevuld Representativiteit
N = 104 N = 51
Geslacht
Mannen 41,3 % (43) 22 51,20% (van de jonge Zwolse mannen
hebben de enquête ingevuld)
Vrouwen 58,7 % (61) 29 47,50%
100% 51
Leeftijd
T/m 24 jaar 19,2 % (20) 14 70,00%
25 t/m 30 jaar 80,8 % (84) 37 44,00%
100% 51
Werkzaam bij
gemeente Zwolle
< 1 jaar 12,5 % (13) 7 53,80%
1 tot 3 jaar 32,7 % (34) 17 50,00%
3 tot 5 jaar 31,7 % (33) 18 54,50%
5 tot 10 jaar 23,1 % (24) 9 37,50%
100% 51
Schaal / Opleidingsniveau
Schaal 4 + 5 17,3 % (18) 8 44,40%
Schaal 6 t/m 8 43,3 % (45) 19 42,40%
Schaal 9 t/m 10A 37,5 % (39) 24 61,50%
Schaal 11 + 12 1,9 % (2) 0 0,00%
100% 51
Tabel 3.1 Samenstelling onderzoeksgroep
22/41
23. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
Validiteit
Bij de enquête is er sprake van contentvaliditeit. De begrippen die in de enquête worden
gemeten zijn grotendeels in vorige onderzoeken ook gebruikt. Achteraf gezien had de vraag
‘Ben je van plan om de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle te blijven werken?’ wellicht
beter kunnen zijn: ‘Zou je de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle willen werken?’. Dan
zou expliciet naar voren komen hoe groot de groep is die wil blijven werken. Van de jongeren
die een contract hebben voor bepaalde tijd en hier nog geen zekerheid over hebben, of
waarvan hun contract binnenkort eindigt, zou dan inzichtelijk worden of ze wel zouden wíllen
blijven.
Proces van aanpak
Op basis van het theoretisch kader zijn aan het eind van dat onderdeel hypothesen opgesteld.
Deze geven invulling aan de enquête, welke te vinden is in bijlage 1. Op 23 februari 2010 is door
drie collega’s en mijzelf het verzoek om de enquête te maken per email gestuurd naar de
werkemailadressen van de 104 jonge Zwolse ambtenaren. De onderzoeksgroep is onder vier
mensen verdeeld, zodat de ontvanger zich meer persoonlijk benaderd zou voelen. De drie
collega’s zijn zelf ook jonge Zwolse ambtenaar en hebben op deze manier (inclusief zichzelf) 16,
14 en 6 jonge Zwolse collega’s benaderd. Ik heb naar 68 mensen uit de onderzoeksgroep het
verzoek om de enquête te maken, gemaild.
Op 5 maart 2010 is vervolgens een reminder op dezelfde manier naar de onderzoeksgroep
gestuurd. Omdat de respons op 12 maart nog geen 20% was, heb ik 15 en 17 maart nog een
aantal respondenten telefonisch benaderd en vervolgens de enquête per mail toegezonden. Dit
leidde uiteindelijk tot een respons van bijna 50%. Redenen die men gaf dat ze de enquête niet
hadden ingevuld was dat ze deze niet op het werk konden openen (de internetbrowser
ondersteunde dit niet) en dat ze het druk hadden. Dit is opgelost door de enquête vanuit huis
te maken. Bij een visueel gehandicapte medewerkster is de enquête mondeling afgenomen.
Manier van analyse
Aan de hand van de gestelde hypothese zijn met het programma Microsoft Excel de uitkomsten
van de enquête geanalyseerd. In eerste instantie is er met name gekeken door de scores van de
groep als geheel. Door per groep de uitkomsten te rangschikken, kon er wanneer interessant,
snel een verdiepingsslag worden gemaakt.
23/41
24. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
3.2 Interviews
Doel en motivatie
De uitkomsten van de enquête geven een beeld van hoe de jonge Zwolse ambtenaren
tegenover een aantal zaken staan. Maar hoe kijken leidinggevenden tegen jongeren aan?
Welke verwachtingen hebben ze van jongeren? Welke kenmerken kennen ze aan jongeren toe?
Wat vinden ze makkelijk/moeilijk in de omgang met hen? Door middel van het afnemen van
een aantal face‐to‐face interviews gaat het erom een indruk te krijgen van het beeld dat de
Zwolse leidinggevenden hebben ten aanzien van (de omgang met) jongeren.
Er werken op het moment van onderzoek zo’n 100 leidinggevenden binnen de gemeente
Zwolle. Gezien het tijdsbestek van het onderzoek en het doel van de interviews (indruk krijgen)
is het niet nodig om van alle leidinggevenden een compleet beeld te krijgen ten aanzien van
jongeren. Het gaat tenslotte om een indruk. Het lijkt wel interessant om met een klein aantal
leidinggevenden de diepte in te gaan. Dit kan goed bij een interview. Naar verwachting zal het
namelijk per geïnterviewde verschillen in hoeverre hij kan vertellen over een bepaald thema.
Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep
Er hebben vier interviews plaatsgevonden met Zwolse leidinggevenden. Er is een bewuste
keuze gemaakt met wie het gesprek aan te gaan: twee leidinggevenden werken veel met
jongeren, anderzijds twee leidinggevenden die op een afdeling werken waarbij minder jongeren
werken. Op deze manier komen wellicht andere beelden/knelpunten aan het licht. Er zijn drie
afdelingshoofden bevraagd en een sectiehoofd. Het is voor dit onderzoek niet van belang of de
leidinggevenden een afdeling of sectie leiden, het gaat vooral om hun (verwachte toekomstige)
ervaring met jongeren. Twee leidinggevenden van Wijkzaken, een van Expertisecentrum en een
van Concernstaf zijn afzonderlijk van elkaar, gedurende een half uur tot een uur, door dezelfde
interviewer geïnterviewd.
Validiteit
Het gaat hier om contentvaliditeit. In de interviews zijn telkens dezelfde begrippen gebruikt
voor een vraag. Met een uitleg werd ervoor gezorgd dat de vraag op de juiste manier werd
geïnterpreteerd.
Proces van aanpak
Na het vaststellen van de te interviewen leidinggevenden, is er met hen een afspraak gepland.
Ter voorbereiding is een overzicht met te behandelen onderwerpen gemaakt (zie bijlage 2). De
interviews zijn, met toestemming van de geïnterviewden, opgenomen met een digitale
recorder.
Manier van analyse
Na afloop van een interview is deze meteen uitgewerkt. In het overzicht in bijlage 2 is te zien
hoe de leidinggevenden tegenover de verschillende onderwerpen stonden met betrekking tot
jongeren.
24/41
25. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
3.3 Bijeenkomst personeelsadviseurs
Doel en motivatie
De personeelsadviseurs binnen de gemeente Zwolle hebben elk een of twee eenheden
waarvoor zij adviseur zijn. Vanwege het brede scala aan HR‐onderwerpen en –processen
waarmee leidinggevenden te maken hebben, zien en horen de personeelsadviseurs veel. In het
kader van dit onderzoek is het interessant om hen te vragen wat zij dagelijks (niet) zien ten
aanzien van de focus op, omgang met en verwachting ten aanzien van jongeren. Het doel van
deze bijeenkomst is dan ook om vanuit hun rol als personeelsadviseur inzicht te krijgen in wat
zij (niet) zien gebeuren met betrekking tot jongeren.
De acht eenheden binnen de gemeente Zwolle hebben overeenkomsten, maar verschillen ook
van elkaar van bijvoorbeeld aanpak van zaken. Juist door de adviseurs elk met hun eigen
ervaringen en kennis op elkaar te laten reageren, komt er een compleet beeld van de
verschillende eenheden tot stand. Bovendien gaat het er bij deze bijeenkomst, net zoals bij de
interviews, om een beeld te krijgen van wat er leeft, dit beeld hoeft niet uitputtend te zijn. Eens
per twee weken op maandagochtend hebben de adviseurs overleg. Al deze zaken bij elkaar
maken het een logische keuze om via een groepsbijeenkomst informatie te verzamelen van de
personeelsadviseurs.
Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep
Van de zeven personeelsadviseurs (waarvan twee ingehuurd) die de afdeling Personeelsbeheer
en –Advies rijk is, zijn er op de ochtend van de bijeenkomst (15 maart) vier aanwezig (waarvan
een externe). Daarnaast is de stagiaire (studie Personeel & Arbeid) aanwezig, evenals het
afdelingshoofd.
Validiteit
Contentvaliditeit is hierop van toepassing. Het gaat erom dat daadwerkelijk wordt gemeten wat
de bedoeling is. Dit is hier het geval omdat door uitleg te geven aan de vraag, de interpretatie
van de vraag juist is geweest.
Proces van aanpak
De inventarisatie duurde een kwartier. Stephanie van Doesburg (stagiaire Personeelsbeheer en
–Advies) heeft tijdens de bijeenkomst opgeschreven wat de adviseurs zeiden, zodat ik me
volledig kon concentreren op het luisteren, samenvatten en doorvragen.
Manier van analyse
Na afloop van de bijeenkomst zijn de high lights van de bijeenkomst eruit gelicht en verwerkt in
de resultaten.
25/41
26. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
3.4 Groepsinterview
Doel en motivatie
De uitkomsten van de enquête riepen nog een aantal vragen ter verdieping op. Bovendien is de
respondenten in de enquête gevraagd aan te geven welke zaken de gemeente Zwolle nog kan
verbeteren. Hoe deze verbeteringen tot stand kunnen komen, de aanpak ervan, is een
interessante vraag om te stellen aan een aantal jongeren die de enquête invulden.
Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep
De respondenten konden aan het eind van de enquête aangeven of zij in een later stadium mee
zouden willen werken aan dit onderzoek. Dertien respondenten gaven aan dit te willen. Zij zijn
benaderd voor dit groepsinterview, uiteindelijk hebben er zes deelgenomen aan het
groepsinterview: twee vrouwen, zes mannen. Twee deelnemers horen tot de leeftijdscategorie
tot en met 24 jaar, vier horen tot de categorie 25 tot en met 30. De meesten (drie) zijn korter
dan een jaar werkzaam voor de gemeente Zwolle, twee werken hier nu één tot drie jaar en een
deelnemer is sinds drie tot en met vijf jaar een Zwolse ambtenaar. De helft verdient een salaris
binnen schaal 6 tot en met 8, de anderen binnen schaal 9 tot en met 10A.
Validiteit
Tijdens het groepsinterview zijn dezelfde begrippen gebruikt als in de enquête. Deze zijn
grotendeels op dezelfde manier eerder gebruikt in onderzoeken.
Proces van aanpak
Uit de enquête kwamen drie onderwerpen naar voren die zijn besproken met de deelnemers:
persoonlijke uitdaging/ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden, werkplek (het nieuwe
werken) en arbeidsvoorwaarden. Van te voren hebben de deelnemers per email een overzicht
van deze onderwerpen ontvangen. Tijdens het interview zijn alle onderwerpen door middel van
open vragen, gericht aan alle deelnemers behandeld. Er ontstond zo een discussie en na afloop
van elk punt is er een conclusie opgeschreven op een flip‐over vel. Tijdens het interview kreeg
ik hulp van Eelko van Drongelen (beleidsadviseur HRM) en Stephanie van Doesburg (stagiaire
Personeelsbeheer‐ en Advies).
Manier van analyse
De conclusies volgend uit het groepsinterview zijn verweven in de uitwerkingen van de
hypothesen.
26/41
27. 41
Datum Mei 2010
Titel Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!
4 Resultaten
Inleiding
Bij de analyse van de resultaten maak ik gebruik van de hypothesen die ik eerder in het
theoretisch kader heb opgesteld. Deze hypothesen vormen de rode draad bij de uitwerking van
zowel de enquête resultaten, als de output van de interviews met leidinggevenden, de
inventariserende sessie met een aantal personeelsadviseurs en de uitkomsten van het
groepsinterview met een aantal jongeren. Elke hypothese wordt afgesloten met een conclusie
waarin de uitkomsten van dit onderzoek worden afgezet tegen de bevindingen uit het
theoretisch kader.
De resultaten hebben betrekking op de aangegeven onderzoeksgroep, tenzij anders wordt
beschreven.
4.1 Hypothese 1
De jonge Zwolse ambtenaren passen goed binnen het profiel van generatie Y en voldoen aan het
‘FRIES‐profiel’ van de gemeente Zwolle.
Enquête
In de enquête is de jonge Zwolse ambtenaren gevraagd zichzelf te beoordelen op aspecten
binnen een vijftal categorieën: mentaliteit, besturen, analyseren, leren en leiderschap. Op de
volgende pagina in tabel 4.1 zijn de resultaten te zien.
‐ Binnen ‘mentaliteit’ vertonen de respondenten op vier van de vijf aspecten overeenkomsten
met het profiel van generatie Y. Kijkend naar de FRIES‐organisatiewaarden van de gemeente
past de onderzoeksgroep op de twee betreffende aspecten goed binnen het gewenste profiel,
namelijk netwerken en samenwerken. Opvallend is dat de onderzoeksgroep zichzelf als
teamplayer beoordeelt. Dit is enerzijds tegenstrijdig met de verwachtingen naar aanleiding van
het gestelde profiel van generatie Y, anderzijds passen de jonge ambtenaren hierdoor goed
binnen de FRIES‐waarde samenwerken.
‐ Binnen ‘besturen’ beoordelen ze zich als ondernemend en is autoriteit te verwerven op basis
van kennis en ervaring. De competenties resultaatgerichtheid en visie binnen de FRIES‐waarden
zijn ook voldoende aanwezig binnen de onderzoeksgroep. Opvallend is hier dat de
respondenten niet zozeer kiezen voor een termijn (kort of lang), terwijl dit wel kenmerkend is
voor leden van de generatie Y.
‐ Binnen ‘analyseren’ geven de respondenten aan complexiteit in hun werk belangrijk te vinden.
Hiermee wordt aan een competentie binnen de FRIES‐waarde resultaatgericht voldaan.
‐ Binnen ‘leren’ wordt zowel zelfontplooiing als ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden
binnen werk door de overgrote meerderheid belangrijk gevonden. De competentie
zelfontwikkeling binnen de waarde flexibiliteit is terug te vinden bij de jonge ambtenaren.
‐ Binnen ‘leiderschap’ vinden de respondenten relatiegerichtheid van een leidinggevende
belangrijker dan taakgerichtheid, dit wordt versterkt doordat ze liever in grote lijnen gestuurd
worden door hun leidinggevende dan op details. De competentie zelfontwikkeling binnen
FRIES‐waarde flexibiliteit, is aanwezig bij de onderzoeksgroep.
27/41
