1. Verbeter de Fashion Supply Chain
door
Effectieve Kalenderplanning en
Workflow Management
Kiemgroep Fashion Logistiek
van
vereniging Logistiek management
Auteurs:
Frank Huele en Tom Huigen
1 juli 2008
6153_V01_fc.indd 1 21-08-2008 13:45:31
3. Voorwoord
De veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zich
doorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien een
vergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassieke
groothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hen
toeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maakt
keuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing.
Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kader
een continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen op
noodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wij
kunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, er
niet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens-
belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in de
keten wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voor
ketenintegratie van harte.
In dat kader is het rapport ‘Verbeter de Fashion Supply Chain’ opgemaakt door de
kiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om de
branche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Het
onderstreept de noodzaak om hun strategieën en processen aan te passen teneinde in
een hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key Performance
Indicators als ‘Time to Market’; ‘Margin Management’; ‘Ontwikkelingssnelheid’ en
‘Omloopsnelheid’ worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten tot
verbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij het
stroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen.
Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi-
atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragen
aan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel.
Alphons Schouten
Voorzitter Modint
Branchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel
6153_V01_fc.indd 3 21-08-2008 13:45:31
7. Management samenvatting
In de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijke
trends zijn bijvoorbeeld:
– Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk
– Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie
– Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie
– Van inkoop- naar verkooporiëntatie; van push- naar pull logistiek
– Verkorting ‘Time-to-Market’, totale doorlooptijd van design tot de winkel
– Niet verkochte goederen komen retour
– Betere beheersing van ontwerpprocessen.
Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee
bedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aan
consument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn.
Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherper
ervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt voor
een belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die op
vooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. In
combinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien om
steeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing een
toenemende uitdaging.
In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele andere
bedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan de
discount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van producten
in de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive.
Doelstellingen
Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen de
kiemgroep geformuleerd:
– De eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management in de Fashion
industrie in kaart te brengen om daarmee de transparantie in de keten te kunnen vergroten
en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig te kunnen signaleren.
– Aanreiken van oplossingsmogelijkheden op basis van een marktoriëntatie van software
leveranciers die voldoen aan deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow
management.
Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen
geformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren:
– Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en
meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkelbelevering moeten leiden.
– Verkrijgen van betere transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de
workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen
informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken).
– Minder plannings- en uitleveringsfouten maken en daardoor direct de performance van het
bedrijf verbeteren in termen van omzet en marge.
– Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early
warnings, lijsten met knelpunten, etc.)
7
6153_V01_fc.indd 7 21-08-2008 13:45:31
8. Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die de
transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke
planning vroegtijdig kunnen signaleren.
Werkwijze
Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benadering
gehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep met
drie stappen:
– De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender-
planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concrete
bedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de Supply
Chain besturing geformuleerd.
– Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow management
concept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan een
geschikte oplossing dient te voldoen.
– Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten
(leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnen
bijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met een
aantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparantere
kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren.
Eisen en wensen
De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow
management systeem dient te voldoen zijn:
. Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten
– Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden
– Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen
. Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten
– Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn
. Bewaken van de kalenderplanning
– Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen
. Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken.
Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanning
en workflow management systeem stelt zijn ondermeer:
– Procesondersteuning van design-to-shop
– Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden
– Bevorderen van een soepele communicatie
– Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek
– Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken en
standaarden
– Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken
– Gefaseerd in te voeren en uit te breiden
– Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design
tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/
plannen
– Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten.
8
6153_V01_fc.indd 8 21-08-2008 13:45:31
9. Conclusies
De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen-
derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is.
Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers-
baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken
met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in
de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen
van vergelijkbare workflow management concepten.
Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product Lifecycle
Management), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflow
management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder-
steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een
engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket.
Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratie
verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratie
met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design
processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft
van de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design
afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering.
Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de
hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender-
planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de
logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus
van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe-
heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en
TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal-
overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak.
Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer
belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen
structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het
inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu-
nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed
functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture
(SOA) tools vooralsnog minder geschikt.
Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen
in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen
moeten kunnen werken.
Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion
industrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is het
zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we
zeker weten over welke goederen we het hebben.
9
6153_V01_fc.indd 9 21-08-2008 13:45:31
10. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij
een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld.
Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management
systemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op
verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten.
Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden
op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat
de functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van deze
kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management
systeem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk
gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria
niet hebben genoemd.
Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor-
muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basis
vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete
bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te
komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten.
Aanbeveling
Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van
de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen
kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft
inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen,
naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport.
Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient
qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn
om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting
voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en
effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stap
voor stap benadering aan.
0
6153_V01_fc.indd 10 21-08-2008 13:45:31
11. Kiemgroep samenstelling
De kiemgroep ‘Retail Driven Logistics in the Fashion Industry’ is actief geweest van juni
006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten te
bespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op als
gastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleiding
door het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op deze
plaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid.
De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoord
door Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met deze
eindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de grip
op de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op het
opzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor met
name de methode en technieken van het workflow management.
Met dank aan alle deelnemers
Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willen
wij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in de
kiemgroep hebben deelgenomen, bedanken:
– Coolcat Fashion B.V. Richard de Jong, Manager Operations
– Hema BV Peter Meyer, Hoofd Logistiek
– Hema BV Ronald van Hekezen, Hoofd Bedrijfsbureau
– Logo Amsterdam (Waalwear) Niels Oremus, Manager Logistiek
– Waalwear Men B.V. Ed Möller, Projectbureau Hoofdkantoor
– McGregor Fashion Group N.V. Kees Schimmel, Directeur HR en Logistiek
– Gaastra Cees van de Meeberg, Buying Director
– Etam Retail Services bv Marcel Balkenstein, Manager Logistiek
– Secon Group Wichert Sinke, Director Supply Chain
Management
– Secon Group Edwin de Ridder, Manager Logistics
Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voor
het tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen van
het concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling.
Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ook
in uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflow
management nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wij
hebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier in
Nederland) voor mogelijk hielden.
Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe manier
van ketenbeheersing al snel aantrekkelijk.
Tom Huigen DisEU
Frank Huele BMC
6153_V01_fc.indd 11 21-08-2008 13:45:31
12. 1 Inleiding
1.1 Aanleiding
Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volop
ruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingen
tijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons geïnspireerd om hier eens samen
met een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daarover
hebben wij op mei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, onder
meer belast met de coördinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen).
Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Er
was echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche
– food en non-food – in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistieke
basismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep te
organiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaande
kiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richten
op bedrijven in de Fashion branche (‘apparel and footwear’).
In een eerste oriëntatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group,
Hunkemöller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en is
gebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijk
opgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we een
gesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemen
in de kiemgroep doelstellingen en aanpak.
In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een korte
toelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebben
op de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaal
georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennis
en controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvol
te kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijke
aanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationele
business model.
Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep “Fashion Logistics” ontstaan.
1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep
Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op te
stellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs-
specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basis
voor een betere procesbeheersing.
Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensen
in kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de keten
kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen
signaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteria
ontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en
6153_V01_fc.indd 12 21-08-2008 13:45:32
13. Stappen Activiteiten Beoogde resultaten
Stap 1: Voorbereiding Kick-off Overeenstemming
over de planning,
Projectplan herijken aanpak en doelstelling
en opstellen kiemgroep
definitieve versie
Concrete aanpak eerste
Methoden en stappen
technieken kiezen om
workflows in kaart te Voorbeeld workflow
brengen en bijbehorende
ijkpunten, knelpunten,
Voorbeeld workflow gebruikte systemen
opzetten
Stap 2: Workflow Workflow en ijkpunten Duidelijk beeld van
beschrijvingen per per bedrijf in kaart de problematiek en
bedrijf brengen complexiteit per bedrijf
Gewenste signaleringen Overzicht van de
definiëren voorkomende proces-
stappen, gewenste
Overeenkomsten en ijkpunten en bijbe-
overzicht creëren (op horende data
vertrouwelijke basis
door Huele en Huigen) Inzicht in de gebruikte
systemen en interfaces
Stap 3: Conceptuele Discussie over Gezamenlijke visie
oplossing en criteria gewenste workflow over de eisen waaraan
workflow management management concept een geschikt workflow
management systeem
moet voldoen
Stap 4: Eerste oriëntatie Globale oriëntatie Voorstel voor verdere
op reeds bestaande (quick scan) van invulling van een
bouwstenen de op de markt workflow management
reeds beschikbare systeem voor de
(bouwstenen voor) Fashion branche
oplossingen
Rapportage in de
vorm van een artikel of
seminar presentatie
6153_V01_fc.indd 13 21-08-2008 13:45:32
14. ander wordt nader geïllustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan.
De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in deze
rapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in vele
Fashion bedrijven een ‘hot’ issue.
Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistieke
managers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren van
hun keten en de besturing daarvan.
Eén van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woord
te voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van de
software leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met de
kalenderplanning en workflow management.
6153_V01_fc.indd 14 21-08-2008 13:45:32
15. 2 Trends in de Fashion branche
In de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impact
zullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in deze
branche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantal
van deze trends zijn:
1 Consument behoefte is meer veranderlijk
De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen en
‘life-styles’ zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds kortere
cycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde-
lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraag
daardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers tot
een duidelijkere keuze van de formule:
of ‘low price and fair quality’ of ‘high price and specialty-life style’.
2 Verschuivingen in de keten
Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelf
in Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van ‘rack jobbing’, ‘shop-
in-a-shop’ en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailers
integreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionele
rol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie en
partnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuift
steeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (‘vendor managed
inventory’).
3 Internationalisatie
Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijn
HM en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationale
spelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling.
4 Van inkoop naar verkooporiëntatie
Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van ‘opportunity
buying’ naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporiëntatie. Van push- naar
pull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS)
informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen.
5 Verkorting ‘Time-to-Market’
Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door te
werken naar een ‘Speed-to-Market’ business model met aanzienlijke hogere reactie-
snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten
6153_V01_fc.indd 15 21-08-2008 13:45:32
16. en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkel
constant ‘ververst’. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeft
men veel minder af te prijzen. Dit ‘Speed-to-Market’ model vraagt een totale procesbe-
heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces.
6 Niet verkopende goederen retour
Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd.
Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steeds
meer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende ‘shop-in-a-shop’s’).
Verkopen via andere kanalen, zoals ‘factory-outlets’ neemt in betekenis toe. Een hoge
omloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloer
zijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juiste
moment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de ‘factory-outlets’
op peil?
7 Betere beheersing ontwerpprocessen
Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee-
tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Het
gemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van
% tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product Development
Management (PDM) systeem geïntegreerd met workflow management.
6
6153_V01_fc.indd 16 21-08-2008 13:45:32
17. 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling
3.1 Stap voor stap naar de doelstelling
Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebben
we deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt.
Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuele
logistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruit
hebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel)
de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het gehele
proces is in feite één grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn.
Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatie
zit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door het
voorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingen
t.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model),
denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren.
3.2 Oriënterende gesprekken met bedrijven
Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekken
gevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemöller
en McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en de
daaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre er
behoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiek
management.
Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken over
de relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen:
– Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welke
deadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkheden
verdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt?
– Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voor
retour goederen
– Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie
– Verkorting van de ‘Time-to-Market’
– Introductie van meerdere seizoenen/collecties
– De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel
– Assortimentsbeheer en ‘visual merchandising’
– Materials handling en DC operatie naar de winkels
– Optimalisatie van het transport naar de winkels
– Forecasting in het bijzonder pieken en dalen
– Afstemming van de inkoop op de verkoop
– Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeer
voor het maken van ‘setjes’ voor uitlevering
– Introductie van nieuwe thema’s
– Orders volgen, ‘sales samples’ op tijd klaar en binnen
– Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode
7
6153_V01_fc.indd 17 21-08-2008 13:45:32
18. – Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie,
distributie
– Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?)
– Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP).
Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijn
input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij een
gesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de branche
heeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij hadden
behoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashion
branche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatie
op het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen.
In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA en
HM. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalen
deze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de ‘Time-
to-Market’, van design-to-shop. Zara en HM zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeld
wat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naar
oplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals:
– Supply Chain ‘collaboration’ management (ERP)
– Design Style Management (PLM)
– ‘Workflow driven process management’ (koppeling van PLM en ERP)
– Retourgoederen proces management.
3.3 Probleemstelling en doelstelling
Na de oriënterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met de
leden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpunt
voor de kiemgroep:
Nr. Issue
1. Grip en Te weinig controle over de hele keten
transparantie – qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer
grip op de stappen in de keten
Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply
Chain
– bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe-
horende deadlines en output targets, zonder door bergen
informatie heen te moeten worstelen
Helaas teveel fouten
– daardoor direct performance risico in termen van omzet
en marge
Moeilijk om proactief te handelen
– alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.
– snellere bijsturing is vaak niet mogelijk
8
6153_V01_fc.indd 18 21-08-2008 13:45:32
19. Nr. Issue
. Marktoriëntatie Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software
software pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow
management
Geen inzicht in de functionele criteria die aan software
gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het
management van de workflow
Met de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor de
kiemgroep geformuleerd:
– Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten in
de keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aan
oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de
oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren.
Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zicht
op de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naast
de hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor-
muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning en
het bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf:
– Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen,
levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkel
belevering moeten leiden
– Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de
workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door
bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk
maken)
– Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper-
formance verbeteren in termen van omzet en marge
– Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early
warnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen in
kaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en
afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren
– Een eerste oriëntatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciers
die deze doelstellingen kunnen ondersteunen.
3.4 Praktijkgerichte benadering
In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om deze
eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen:
– Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden
van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle
relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen
– Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort
pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen
– Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa-
rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren.
9
6153_V01_fc.indd 19 21-08-2008 13:45:32
20. Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van de
kennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe-
cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en
workflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteria
te ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning en
workflow management systeem.
De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemende
bedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg-
acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep).
Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd en
de knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ).
0
6153_V01_fc.indd 20 21-08-2008 13:45:32
21. 4 De workflow in kaart gebracht
4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt
Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben de
deelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten in
hun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen om
de workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in de
kiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele proces
in een Fashion keten voor een wholesaler.
Voorbeeld Workflow seizoen
Design processen
Design processen
SalesMonsters SalesMonsters
Idee Concept Fotomonster Collectieboek
Productie Distributie
Order processen
Order processen
Inkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Ink
van Producent van Organisatie van Distributeur van Retailers Plan door Retailers
Goederen processen
Goederen processen
Stof Collectie Zending Levering Levering Levering Koop
naar Productie naar
naar Distributeur naar Retail naar Store door Klant
Producent. Bij Producent. Organisatie
Stof GP WMS WMS WMS Store
Stof Extern
Distr Retail POS
etc. Artikel
Eigen
Leverancier Producent Organisatie Distributeurs Retail Klant
11-8-2008
We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaal
gesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein-
delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk:
– Eerst om tot een collectie te komen
– Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop)
– Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel.
Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terug
van klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom is
opvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuur
stroom, van leverancier naar de retailers.
Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillende
kleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijk
dat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering,
bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming.
6153_V01_fc.indd 21 21-08-2008 13:45:33
22. Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie
(winter/zomer/herfst/lente/…) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exacte
datum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snel
de behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow een
aantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalen
van begin tot eind, van design-to-shop.
In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totale
doorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijden
van meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol-
lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra ‘drop’ momenten in de winkel
te realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen.
Men gaat er van uit hoe ‘verser’ een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument.
Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow – er lopen
vaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase – met al hun verschillende
kalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijk
gezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs-
niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven van
een planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is.
Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hun
workflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Dat
gaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar voren
komende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurige
volgorde:
– Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles in
een collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van pieken
en dalen
– Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin
– Introductie van nieuwe thema’s met bijbehorende materialen en leveranciers en
producenten
– Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet
– De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen tot
de verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processen
na de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook de
cultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zich
bezig houden met de fysieke goederen
– Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings
(wel of niet managen via het ERP systeem?)
– Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten
– Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van ‘setjes’
met een minimale workload
– Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie en
distributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in de
workflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouw
genomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschema’s, prijscalculatie,
varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc.
– In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatste
versie van de planning en ontwerpen…).
6153_V01_fc.indd 22 21-08-2008 13:45:33
23. Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpunten
van hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiëren.
Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen,
gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dient
te stellen is: “Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald?” “Op grond van welke
informatie kan ik dit vaststellen?” “Is dit volledig?”.
Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon-
cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummers
gekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoals
al eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallel
gemanaged dienen te worden.
ID Taaknaam Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006 Qtr 1, 2007
Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
1 Stoffen uitsorteren moodboards Styling
2 Vastlegging stoffen + kleuren / Excel 30-12
3 Stoffen research kleurkaarten Styling
4 Kleurkaarten beschikbaar / Coral 20-1
5 Tekenen specs Styling
6 Voldoende ontwerpen / Coral 17-3
7 Labdips prod. s/sample stoffen Styling
8 s/sample stoffen ok / Excel 31-3
9 Proto check Styling
10 Proto ok / Excel 28-4
11 Maken s/samples Fabrikant
12 Levering s/samples
13 Ontvangst s/samples / Navision 11-5
14 Collectieboeken Styling
15 Collectieoverdracht Styling / Verkoop
16 Start verkoopseizoen 1-6
17 Verkoop Early Spring / Navision Verkoop
18 Verkoop Spring / Navision Verkoop
19 Style specs Productie
20 Style specs beschikbaar / Excel 31-7
21 Forecasting / A3 Forecasting
22 Inkoop / Navision Inkoop
23 Einde inkoopseizoen 31-7
24 Stoffen prod. fournituren / Archief Productie
25 Labdips + bulk fabrik ok / Archief 31-8
26 Size sets / Excel Productie
27 Productie Productie / Inkoop
28 Transport (import) / Navision Logistiek
29 Verwerking goederen in extern WMS WMS
30 Levering Early Spring / Navision Logistiek
31 Levering Spring / Navision Logistiek
4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow
Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur.
Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroep
opgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijke
overall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom op
zich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om de
totale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten.
Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deel
om een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/
landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributie
van de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaar
waarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft een
wholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alle
klanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatste
tijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler wel
voor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daar
waar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaat
het meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie
(aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren.
6153_V01_fc.indd 23 21-08-2008 13:45:34
24. 4.3 Voorbeeld van een complexere workflow
Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, in
dit geval van een retailOpstellen Initiële Koop en Assortimentsplan van de werkelijke
1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeld
complexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen.
Daarbij is nogPreview
buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie
Oriëntatie Opstellen
Oriëntatie
(styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen.
Styling
Modepre-
sentatie
Inkoper/
Styling
Afstemmings
Voorlopige
NB/AB
bijeenkomst
Collectioneren
1. Opstellen Initiële Koop en Assortimentsplan
Rolling
Analyse
Forecast Initieel
Specs to
Maker koopplan
Preview Oriëntatie Opstellen Opstellen Goed-
Oriëntatie Voorlopige keuring
Modepre- Inkoper/ Voorlopige Koop plan
Styling Afstemmings toonbank
sentatie Styling NB/AB
bijeenkomst
Collectioneren Opstellen
Initieel
Assortiments
assortiment
Rolling / calculatie
Analyse splan
Forecast plan Initieel
Specs to
Maker koopplan
Vastleggen:
- Artikelen Goed-
Opstellen
- Prijs
Voorlopige keuring
Koopkopen aantallen
toonbank - Te plan
per artikel
Opstellen
Initieel
Assortiments
assortiment
/ calculatie
splan
plan
Vastleggen:
- Artikelen
- Prijs
- Te kopen aantallen
per artikel
TZG1 TZG1 TZG1 TZG1
- 52 - 42 - 34 - 30
In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgende
bladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uit
elkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillende
tijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk
TZG1
- 52
TZG1
- 42
TZG1
- 34
TZG1
- 30
meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst of
goedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden.
Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozen
weergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich een
voorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflows
die tegelijkertijd gemanaged dienen te worden.
In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijk
verschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectie
verkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy
(OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler.
Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt en
vertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelheden
van de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het vele
afprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te beïnvloeden
en om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe ‘verse’ collectie.
Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow management
processen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlines
en meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutaties
ten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan een
complexe en foutgevoelige zaak.
6153_V01_fc.indd 24 21-08-2008 13:45:34
25. 2. Pre Season kopen en bijsturen
Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie
Opstellen
Initieel Pre season bijsturen Koopplan en OTB obv In season bijsturen Koopplan en OTB obv
OTB per
Koop • Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen • Actuele verkopen en voorraden tov plan
periode
plan • Update assortimentsplan • Impact afprijzing/ clearance management
(Hoofd-
• Update assortimentsplan
groep)
Pre season bijsturen Assortimentsplan obv:
Initieel In season bijsturen Assortimentsplan obv:
• Actuele verkoop trends good/bad sellers
assorti- • Actuele verkopen en voorraden
• Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends)
mentsplan • Update styling
• Anticyclus reizen
• Update OTB
• Update OTB
TZG1 TZG1 TZG1
- 24 TZG1 - 16 -9
VO Reis Capacity booking TZG1
- 20 - 12
Kopen Golf 1
Geweven
Model Kleur
Gebreid
Model Kleur
Korte
termijn Model Kleur
Kopen Golf 2
Kopen Golf N-1
Kopen Golf N
Clearance Management
Annuleren orders/ contracten
TZG1 TZG2
TZG1- 28 TWG1
Pre Season In Season
3. In season kopen en bijsturen
In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie
Update Update Update Update In season bijsturen Assortimentsplan
Styling Analyse Styling Analyse Styling Analyse Styling
POS G1 POS G2 POS G3 Analyse G4 Analyse G5 Analyse G6
Kopen Golf 4
Gebreid Voorbeeld Mode:
Kleur
• Zomer seizoen
Korte • 6 golven
Model termijn Kleur
• Lead time Geweven
(VO):
• Model T-24
Kopen Golf 5
• Kleur T-16
Geweven • Lead time Gebreid
Kleur (VO) :
Gebreid • Model T-20
Kleur • Kleur T-12
• Lead time Korte
Korte termijn termijn (Turkije):
Model Kleur
• Model T-12
• Kleur T-9
Kopen Golf 6
Geweven
Kleur
Gebreid
Model Kleur
Korte termijn
Model Kleur
Clearance Management
Annuleren orders/ contracten
TZG1 TZG2 TZG3 TZG4 TZG5 TZG6 TWG1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
6153_V01_fc.indd 25 21-08-2008 13:45:35
26. 4.4 Verschillen voor groothandel en retail
Een generiek basismodel van alle activiteiten van – design tot de winkel – zal natuurlijk
erg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengen
en alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijk
maken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete-
ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflow
management systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de vele
varianten in kaart te brengen en te implementeren.
De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterk
doordat:
– Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt
– De mate van detaillering sterk verschilt
– Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden
– Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen.
Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van de
deelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meer
overeenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zie
onderstaand schema) blijven
vooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen.
Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzet
gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor
de groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is.
Groothandel Retail
. Planning . Planning
. Collectie ontwikkeling . Collectie ontwikkeling
. Voorverkoop . Open-to-Buy (OTB)
. Inkoop en productie . Inkoop en productie
. Distributie . Distributie
Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase .
De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bij
de groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel de
productie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederen
direct kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen in
het verkorten van de ‘Time-to-Market’.
Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen
te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Het
zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche
algemeen bruikbare set van proces bouwstenen.
6
6153_V01_fc.indd 26 21-08-2008 13:45:35
27. 4.5 Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces
Een kalenderplanning en workflow management systeem staat natuurlijk niet op
zichzelf. Men kan in een stand-alone systeem een kalender definiëren met behulp van
alle stappen in de workflow en deze gebruiken om de werkzaamheden aan te sturen.
Een kalenderplanning en workflow systeem wordt echter veel waardevoller als we
ook de voortgang van alle stappen in de kalender kunnen bewaken. Zo kunnen we
afwijkingen ten opzichte van de planning signaleren en mogelijk bijsturen indien nodig.
Dat betekent dat het workflow management systeem gekoppeld dient te worden met de
bron systemen, waarin alle transacties plaatsvinden in de keten.
Om die reden zal het kalenderplanning en workflow systeem meestal gevoed worden
door de verschillende ‘bron’ systemen zoals een ERP- en een PLM- systeem. Daarnaast
zijn mogelijke bronnen ook systemen bij externe partijen in de keten, zoals producenten
en transporteurs. Ook kennen we varianten waarbij de kalenderplanning en workflow
functionaliteit in de ERP en/of de PLM systemen zijn opgenomen.
In de kiemgroep vonden we het nuttig ook de bron systemen bij elk deelnemend bedrijf
te inventariseren en mogelijkheden voor interfaces te onderzoeken om te bezien of hier
specifieke knelpunten te verwachten zijn.
Bij de inventarisatie van gebruikte ICT systemen viel ons op dat van de 6 deelnemende
bedrijven Infor Quest gebruiken als PLM/PDM systeem. Onder de ERP systemen was niet
zo’n duidelijke favoriet te vinden. Elke deelnemer had weer een andere ERP leverancier
(zoals Movex, Navision, SAP, Cobra, Profashionall).
De interfaces tussen deze systemen waren ook zeer verschillend. De ene partij maakt
bijvoorbeeld zijn artikelnummers in een vroeg stadium aan in het ERP systeem en
exporteert deze naar het PLM systeem. De ander exporteert de aan het eind van de
design fase nog relevante artikelnummers naar zijn ERP systeem.
Geen van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep maakt gebruik van interfaces
tussen de systemen om de voortgang per style over alle afdelingen en betrokken externe
partijen in beeld te brengen en te volgen. In het algemeen wordt dit per afdeling
gedaan en op hoofdlijnen vooraf gepland met behulp van zogenaamde ‘kalenders’ in
Excel spreadsheets. Deze zijn met name bedoeld om intern alle relevante mijlpalen per
collectie te communiceren. Dit gebeurt meestal per groep van leveranciers, met dezelfde
doorlooptijd karakteristieken (zoals materiaaltype en land van herkomst).
7
6153_V01_fc.indd 27 21-08-2008 13:45:35