1. 오늘날 소비자들은 사회적, 경제적, 환경적으로 정당한
세계로의 변화를 갈망한다. 기업이 제공하는 제품 및 서
비스가 자신들의 욕구를 충족시켜 줄 뿐 아니라 영적 가
치까지 담아내기를 원한다. 이 시대 최고의 마케팅 스승
필립 코틀러는 이러한 패러다임 변화를 3.0시장이라고
명명하고, 그 새로운 변화 속에서 생존하기 위한 해법을
제시한다.
필립 코틀러 지음
마켓 3.0
2. 마켓 3.0
필립 코틀러 지음
타임비즈 / 20 10년 5월 / 299쪽 / 14,000원
▣ 저자 필립 코틀러
노스웨스턴 대학 켈로그 경영대학원 석좌 교수. 현대 마케팅의 1인자이자 마케팅의 아버지라고 불리
며 잭 웰치, 빌 게이츠, 피터 드러커에 이어 《파이낸셜 타임스》가 뽑은 비즈니스 구루 4위에 선정되
었다. 피터 드러커 박사가 타개한 지금, 현존하는 최고의 비즈니스 사상가로 꼽힌다. 대표적인 저서로
『카오틱스』, 『마케팅 A to Z』, 『필립 코틀러의 마케팅 원리』 등이 있다.
▣ 역자 안진환
경제경영분야에서 활발하게 활동하고 있는 전문 번역가. 1963년 서울에서 태어나 연세대학교를 졸업
했다. 명지대학교와 성균관대학교에 출강한 바 있으며, 번역에이전시 인트랜스(www.intrans.co.kr)와 번
역 아카데미 트랜스쿨(www.transchool.com)의 대표로 있다. 옮긴 책으로 『빌게이츠@생각의 속도』,
『전쟁의 기술』, 『넛지』, 『스틱!』 등이 있다.
▣ Sho rt Summary
오늘날 혼란으로 가득 찬 세상에서 소비자들은 사회적, 경제적, 환경적으로 정당한 세계로의 변화를
갈망한다. 또한 기업이 제공하는 제품 및 서비스가 자신들의 욕구를 충족시켜 줄 뿐 아니라 영적 가
치까지 담아내기를 원한다. 이 시대 최고의 마케팅 스승인 필립 코틀러가 3.0 시장이라고 명명한 패러
다임의 변화가 일어나고 있는 것이다. 3.0 시장에서 기업은 더 이상 사람들을 단순한 소비자로 대하지
않고, 이성과 감성과 영혼을 지닌 전인적인 존재로 보아야 한다. 또한 제품과 서비스를 통해 세상을
바꾼다는 미션을 세우고 지속가능한 성장을 도모해야 한다. 소비자, 직원, 주주 등 기업을 둘러싼 이
해관계자들과 소통하고 협력해야 한다. 소비자에게는 미션을, 직원들에게는 가치를, 주주들에게는 비
전을 어필해야 한다. 혁신적인 제품을 창조하는 것에 그치지 말고, 혁신적인 아이디어를 조직과 마케
팅과 의사결정 구조 전체에 반영해야 한다. 3.0 시장에서 기업들은 뛰어난 서비스와 남다른 고객 경험
을 제공함으로써 차별화를 시도하는 수준에서 한 단계 더 나아가 소비자들의 삶과 사회에 커다란 변
화, 일종의 변혁을 창출해야 장기적인 성장을 도모할 수 있다.
▣ 차례
PART ONE. Tre nds of Market 3.0(노도와 같은 변화의 트렌드)
Chapter 1. Welcome to Market 3.0(3.0 시장이라는 신세계의 등장)
Chapter 2. Future Model of Market- ing 3.0(미래의 시장, 미래의 마케팅)
PART TWO. Strategy in Market 3.0(3.0 시장에서의 기업 생존 전략)
Chapter 3. Mission to the Consumers(소비자들에게 미션을 어필하라)
Chapter 4. Value to the Employee(구성원들에게 가치를 어필하라)
Chapter 5. Value to the Channel Partners(협력사들에게 가치를 어필하라)
Chapter 6. Vision to the Shareholders(주주들에게 비전을 어필하라)
마켓 3.0- 2 -
3. PART THREE. Application in Market 3.0(3.0 시장을 선도하는 기업의 사회적 전략)
Chapter 7. Socio- Cultural Transformation(사회문화적 변화의 중심에 서라)
Chapter 8. Emerging Market Entrepreneurs(이머징 마켓을 선도할 기업가를 길러내라)
Chapter 9. Environmental Sustainability(환경적 지속가능성을 성취하라)
Chapter 10. Propaganda of Market 3.0(마켓 3.0 선언문)
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4. 마켓 3.0
필립 코틀러 지음
타임비즈 / 20 10년 5월 / 299쪽 / 14,000원
PART ONE. Tre nds of Market 3.0(노도와 같은 변화 트렌드)
We lcome to Market 3.0(3.0이라는 신세계의 등장)
시장은 오늘날까지 지속적으로 진화해왔다. 우리는 그 진화의 단계를 각각 1.0 시장, 2.0 시장, 3.0 시
장이라 명명할 수 있다. 1.0 시장은 산업화 시대에 출현하였다. 당시에는 공장에서 생산품을 만들어
구매를 원하는 모든 사람에게 판매하는 것이 시장의 주된 관심사였다. 헨리 포드의 T 모델 자동차가
이러한 전략의 전형인 제품 중심의 시대였다. 2.0 시장은 핵심기술이 정보화기술인 시대와 더불어 출
현했다. 여기서 소비자는 필요한 정보를 획득할 수 있기 때문에 소비자가 상품의 가치를 정의한다. 반
면 기업은 시장을 세분화하고 특정 타깃을 위해 초우량 제품을 개발해야 한다. 이것이 바로 2.0 시대,
소비자 지향 시대이다.
현재 우리는 3.0 시장, 즉 가치 주도 시대의 부상을 목격하고 있다. 3.0 기업들은 더 이상 사람들을 단
순한 소비자로 대하지 않고, 이성과 감성과 영혼을 지닌 전인적인 존재로 바라본다. 오늘날 소비자들
은 혼란으로 가득 찬 세상에서 사회적, 경제적, 환경적으로 정당한 세계로의 변화를 갈망한다. 그들은
자신이 선택하는 제품이나 서비스가 기능이나 정서적 만족감을 충족시켜줄 뿐 아니라 영적가치까지
담아내기를 원한다.
3.0 시장의 첫째 요소는 협력 마케팅이다. 3.0 시장의 트렌드는 소비자 참여와 협력이 늘어나고 있다
는 것이다. 이에 따라 마케팅은 회사의 제품 또는 커뮤니케이션 개발에 소비자의 참여를 이끌어내는
쪽으로 이동하고 있다. 3.0 시장을 선도하는 기업은 세상을 바꾼다는 목표를 세운다. 하지만 복잡하
게 뒤얽힌 오늘날의 경제 시스템에서 그것을 혼자 달성할 수 없다. 주주, 협력사, 직원, 소비자들과 협
력해야 한다. 또한 3.0 시장은 서로 닮은 일련의 가치와 열망을 가진 기업들 간의 협력을 골자로 한
다.
3.0 시장의 두 번째 동력은 세계화이다. 세계화는 보편적 글로벌 문화를 창출하는 동시에, 하나의 평
형추로서 전통 문화를 강화한다. 이것이 세계화의 패러독스이다. 토머스 프리드먼은 『렉서스와 올리
브나무』에서 렉서스로 상징되는 세계화 체제와 올리브 나무(문화, 전통)로 상징되는 구세력 사이의
충돌을 다루었다. 세계화 패러독스는 국가, 기업, 개인에게 지대한 영향을 미친다. 개인들은 이제 지역
사회의 시민은 물론 세계 시민이 되어야 한다는 압박감을 느끼기 시작했다.
문화 브랜드(문화적 메시지를 전달하는 기업을 통칭하는 용어)들은 이러한 패러독스 해결을 목적으로
한다. 그들은 특정 사회 내부에 존재하는 사회적, 경제적, 환경적 현안들을 심도 깊게 다룬다. 영국의
친환경 기업 바디샵은 명실상부한 글로벌 브랜드이자 문화 브랜드이다. 바디 케어 제품을 전문적으로
개발하는 이 회사는 사회적 평등과 정의의 귀감으로 유명하다. 세계화는 일반적으로 그 전략에 사회
정의를 포함시키지 않는다. 그래서 바디샵은 그 해결을 핵심과제로 삼아 스스로를 차별화한 것이다.
3.0시장을 유도하는 세 번째 힘은 창의적 사회의 부상이다. 창의적 사회는 과학, 예술, 전문직 등과 같
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5. 이 창의적 부문에서 일하는 사람들로 구성된다. 이들은 지속적으로 자기 자신과 세상을 개선할 방법
을 모색하며, 생존을 위한 원초적 욕구 이상으로 자기실현을 신봉한다. 이러한 트렌드에 따라 소비자
들은 욕구를 충족시켜주는 제품 및 서비스뿐 아니라, 자신들의 영적 측면까지 감동시키는 경험과 비
즈니스 모델을 찾고 있다. 의미의 공급, 이것이 바로 미래형 마케팅의 가치 명제다.
Future Mode l of Market- ing(미래의 시장, 미래의 마케팅)
비즈니스 환경이 변화하면 새로운 마케팅 개념이 탄생한다. 한 가지 트렌드는 비즈니스 시장에 대한
신뢰가 빠른 속도로 감소하고 있다는 것이다. 대부분의 사람들은 자신들이 투자하거나 소비하는 대기
업에 대해 매우 낮은 수준의 신뢰를 보이고 있다. 오늘날 신뢰는 수직적 관계보다 수평적 관계에서
비롯되는 경향이 있다. 소비자들은 기업보다 동료 소비자를 신뢰한다. 소셜 미디어(블로그나 트위터)의
융성은 소비자들의 신뢰가 기업에서 동료 소비자들에게로 이동하고 있음을 반영한다. 이제 소비자들
은 대중의 입소문을 좀 더 신뢰성 높은 새로운 광고의 형태로 의지한다.
우리는 지난 60년간의 마케팅 개념이 대부분 수직적이었음을 잘 알고 있다. 고객만족을 이야기하지만
소비자는 수동적으로 제품을 구매하고 서비스를 수혜받는 대상에 불과했다. 소비자들은 기업보다 똑
똑할 리 없고, 정보도 훨씬 부족하다고 여겼다. 기업이 소비자를 이기적인 존재 혹은 어눌하고 속여
넘기기 쉬운 존재로 여기는 동안, 소비자들은 집단적인 진화의 과정을 거쳤다. 그것도 아주 짧은 시간
내에 말이다.
기업이 소비자의 신뢰를 회복하기 위해서는 새로운 소비자 신뢰 시스템을 과감히 수용해야 한다. 새
로운 소비자 신뢰 시스템은 수평적이다. 오늘날 소비자들은 그들만의 커뮤니티를 구성하고 그들만의
제품과 경험을 공동으로 창조한다. 그들이 공동체 너머로 눈을 돌리는 것은 탁월하고 우수한 캐릭터
를 발견했을 때뿐이다. 탁월한 캐릭터는 매우 드물기 때문에 일단 그것을 찾아내기만 한다면 그들은
순식간에 충성스러운 전도자가 될 것이다.
성공을 꿈꾸는 기업들은 점점 더 많은 소비자들이 미래 마케팅의 시금석이 될 공동창조와 커뮤니티,
그리고 캐릭터의 가치를 높이 평가하고 있음을 이해해야 한다. 공동창조는 혁신이라는 네트워크 안에
서 상호 연결된 기업과 소비자, 공급업체, 협력사 간의 광범위한 공조를 통해 제품과 경험을 창조하는
새로운 방식이다. 공동창조를 하려면 기업은 플랫폼을 창조해야 한다. 플랫폼은 특정 필요에 맞춰 수
정하고 커스터마이징할 수 있는 기본적인 제품을 말한다. 네트워크에 속한 개인 소비자는 자신의 개
성을 반영하여 그러한 플랫폼을 커스터마이징할 수 있다. 한편 기업은 소비자 네트워크의 커스터마이
징 노력을 모두 통합해 원래의 플랫폼을 보강하고 발전시킬 수 있다.
한편 오늘날의 소비자는 기업이 아니라 다른 소비자들과 접촉하는 것을 원한다. 이러한 트렌드를 수
용하고자 하는 기업들은 소비자들의 그러한 욕구를 해결하고 그들이 일종의 커뮤니티를 형성해 그 안
에서 서로 연결될 수 있도록 도와주어야 한다. 마지막으로 소비자들을 포함한 인간 개개인과 기업의
브랜드를 연결하기 위해서는 브랜드 차별성의 핵심이 될 진실한 DNA를 개발해야 한다. 이러한 DNA
는 소비자의 소셜 네트워크가 직접 느낄 수 있는 일종의 브랜드 아이덴티티를 반영한다. 독특한 DNA
를 지닌 브랜드는 그것이 살아 숨 쉬는 동안 자신만의 독특한 캐릭터를 구축하게 된다.
3.0 시장에서 마케팅은 브랜드와 포지셔닝, 차별화가 서로 조화를 이루는 삼각형 모양으로 정의된다.
마켓 3.0- 5 -
6. 이 삼각형을 완성하기 위해 3i(브랜드 아이덴티티, 브랜드 품격, 브랜드 이미지)라는 개념을 알아보자.
첫째, 브랜드 아이덴티티는 소비자들의 지성에 호소해 당신의 브랜드를 적절히 포지셔닝하는 것이다.
이때 포지셔닝은 당신의 브랜드를 시장에서 금세 포착할 수 있도록 독특해야 한다. 둘째, 브랜드 이미
지란 소비자들이 브랜드에 대해 매우 강력한 애착, 즉 감정적인 유대를 만드는 요소다. 브랜드가 상품
의 기능과 외관을 넘어 소비자의 감성적 필요와 욕구에 호소할 수 있을 때 브랜드 이미지가 형성된
다. 셋째, 브랜드 품격은 브랜드가 포지셔닝과 차별화를 통해 주장한 것을 실제로 충족시켜 나가는 과
정을 통해 형성된다. 브랜드 안에 소비자의 신뢰를 구축해 나가는 과정인 것이다. 이때 브랜드 품격을
충족시켜 주는 것이 바로 소비자들의 영혼이다.
브랜드 아이덴티티, 브랜드 품격, 브랜드 이미지는 제각각 실행하고 달성해야 할 개별 목표가 아니라,
모든 제품과 서비스의 마케팅 전략에 포함되어야 한다. 당신의 기업, 브랜드가 소비자의 마음에 감동
을 주려면, 지성과 영혼을 동시에 겨냥해야 한다는 것이다.
PART TWO. Strategy in Market 3.0(3.0 시장에서의 생존 전략)
Miss ion to the Cons ume rs(소비자들에게 미션을 어필하라)
1985년 코카콜라가 새로 출시한 뉴코크는 소비자의 반발 때문에 3개월 만에 시장에서 철수했다. 소비
자들이 반발한 이유는 우리가 흔히 알고 있듯이 맛이 변했기 때문이 아니었다. 1980년대 중반 코카콜
라는 이미 미국 대중문화의 일부분이었다. 소비자들은 코카콜라라는 브랜드에 일종의 감정적인 유대
감을 느꼈고, 뉴코크는 이러한 유대감을 손상시켰던 것이다. 그래서 소비자들은 신제품에 거부반응을
보였다. 이 사건은 매우 중요한 메시지를 전달한다. 3.0 시장에서는 당신 기업의 특정 브랜드가 성공
을 거두고 나면 그 브랜드는 더 이상 당신의 것이 아니라는 것이다. 브랜드는 소비자들의 것이다. 브
랜드 미션은 이제 그들의 미션이 되었다.
브랜드 미션을 생각해내는 일은 쉬운 일이 아니다. 3.0 시장에서 훌륭한 미션을 만든다는 것은 소비자
들의 삶에 차별화를 제공할 수 있는 새로운 비즈니스 관점을 도입하는 것을 의미한다. 바디샵의 창업
자 애니타 로딕의 말을 빌리면, 그것은 바로 평범함을 넘어선 비즈니스를 지칭한다. 소비자들에게 미
션을 확산하고 공감시키기 위해서는 그 이면에 사람들을 감동시키는 스토리가 있어야 한다. 미션에
포함된 특별한 아이디어는 소비자 공동체 집단을 통해 주류시장으로 이어져, 중요한 영향력을 발휘하
게 된다. 달리 말하면, 미션을 실현하기 위해서는 소비자들의 참여가 필요하다는 이야기다.
피터 드러커는 모든 비즈니스는 위대한 미션으로 출발해야 한다고 단언했다. 금전적인 결과는 부차적
인 것에 불과하다. 아마존닷컴은 온라인에 등장한 지 7년만인 2001년에 이르러서야 처음 수익을 냈다.
트위터는 자사의 비즈니스 모델마저 완성하지 못했다. 이들의 주된 관심사는 재무적 목표가 아니지만
이들은 모두 확실한 미션을 보유한 훌륭한 브랜드들이다. 훌륭한 미션은 항상 변화, 변혁, 차이를 만
드는 것이어야 한다. 3.0 시장은 소비자들이 일상생활에서 행동하는 양식을 변화시킨다. 하나의 브랜
드가 거대한 변화를 가져오면 소비자들은 무의식적으로 그 브랜드를 일상생활의 일부로 받아들이게
되는데 그것이 바로 영적 마케팅의 본질이다.
2009년 타임지가 선정하는 세계에서 가장 영향력 있는 인물 100명 후보 중 1위를 차지한 사람은 21세
에 불과한 수수께끼의 인물 무트였다. 이미지를 업로드할 수 있는 온라인 게시판 4chan.org 의 창립
마켓 3.0- 6 -
7. 자인 그는 독자 온라인 투표에서 1,600만 표라는 압도적인 지지를 받았다. 이처럼 수평적인 세계에서
사람들은 잘 알려지지 않은 사람에게 권력을 부여하기를 좋아한다. 그 인물이 자기 자신, 즉 거대 기
업들 사이에 끼어 있는 미약한 소비자를 상징한다고 느끼기 때문이다. 그래서 소비자들에게 권한이
있다고 느끼게 하는 것은 기업의 미션을 추구하는 데 매우 중요하다. 미션이 소비자들에게도 속해 있
음을 보여주면, 그 미션을 달성하는 것은 이제 소비자의 의미가 되기 때문이다. 소비자는 단순히 구매
만 하는 것이 아니라 영향력을 행사할 수 있게 된 것이다. 비록 개개인의 소비자는 약한 존재일지 몰
라도 그들의 집단적 힘은 그 어떤 기업의 힘보다 크다.
Value to the Employee (구성원들에게 가치를 어필하라)
기업의 가치란 직원들이 미션에 따라 살도록 가이드라인을 제시하는 핵심가치(직원들의 행동을 이끌
어내는 진정한 기업문화)를 지칭한다. 다른 말로 하면 공유가치라고 할 수 있다. 이 공유가치가 기업
문화의 절반을 차지한다. 나머지 절반은 직원들의 공유행동(common behavior)을 통해 만들어진다. 그
러므로 기업문화를 형성한다는 것은 공유가치와 공유행동을 일치시키는 것을 의미한다.
직원들이 가진 가치와 그들의 행동을 조합시킬 때에는 기업의 미션이 반영되어야 한다. 직원들이 가
치를 전달하고 홍보하는 사절로 활동하며, 소비자들에게 미션을 마케팅할 수 있어야 한다. 이것이 3.0
시장에서 직원이라는 내부 고객으로 하여금 소비자들과 함께 미션과 가치를 공유함으로써 그것에 부
합되는 행동을 도출하도록 하여, 궁극적인 기업 가치를 실현하고 그를 통해 수익과 보상을 극대화할
수 있는 최상의 전략이다.
훌륭한 기업 가치란 직원들이 협력적이며 문화적이며 창의적인 측면을 자극하고 육성하는 가치이다.
협력적인 가치를 보유한 기업들은 직원들이 서로 힘을 모으는 동시에 외부 네트워크와 함께 일함으로
써 영향력을 발휘하도록 격려한다. 예를 들어 글로벌 IT 기업 시스코의 의사결정권은 전 세계 곳곳에
있는 500명의 임원에게 골고루 분배되어 있다. 위계적 의사결정 구조가 아니라 각각의 임원들이 경영
의 최전선에서 의사결정 권한을 갖는 이러한 구조는 시스코가 중요한 의사결정을 신속하게 내릴 수
있게 해 준다.
문화적 가치를 보유한다는 것은 자신뿐 아니라 다른 사람들의 삶에서 문화적 변화를 일구도록 독려하
는 것을 말한다. 예를 들어 SC 존슨은 직원들이 가족을 바라보는 시각을 변화시킨다. 직원들은 자기
가족을 위해 많은 시간을 보내고 헌신하며, 그 과정에서 가족에게 유익한 제품을 창의적으로 개발한
다. 마지막으로 창의적 가치를 구현한다는 것은 직원들에게 혁신적인 아이디어를 개발하고 공유할 기
회를 주는 것이다. 예를 들어 3M은 창의성을 기르기 위해 직원들이 근무시간을 활용하여 자신만의 프
로젝트를 집중할 수 있게 허용한다.
훌륭한 핵심가치를 보유하게 되면 몇 가지 이익이 발생한다. 우선 그런 가치를 지닌 기업들은 인재확
보 경쟁에서 우위를 점할 수 있다. 더욱 훌륭하고 유능한 직원들을 끌어들이고 오랫동안 그들을 유지
할 수 있다. 직원들의 생산성은 행동의 지침이 되는 훌륭한 가치가 존재할 때 더욱 향상되게 마련이
다. 나아가 그들은 소비자들에게 봉사하는 훌륭한 기업의 홍보대사가 되어준다.
Vis ion to the Share holde r(주주들에게 비전을 어필하라)
자본시장에서 기업이 견지해야 할 가장 강력한 미래 트렌드는 지속가능성이다. 지속가능성은 장기적
마켓 3.0- 7 -
8. 인 주주가치를 창출하는 데 관련성이 높은 도전과제이다. 지속가능성은 두 가지로 정의된다. 기업은
비즈니스 세계에서 장기적으로 생존하는 것을 지속가능성으로 간주하지만, 사회는 환경과 사회가 모
두 건강하게 생존하는 것을 지속가능성으로 간주한다. 이제까지 기업들은 이 둘 사이의 효과적인 시
너지를 찾지 못했다. 최근 들어 기업은 새로운 경쟁우위를 모색하게 되면서, 그러한 시너지야말로 기
업의 지속가능성을 담보하는 가치라는 것을 점차 인식하고 있다. 이러한 결론이 도출된 배경에는 두
가지 중요한 현상, 즉 시장의 양극화와 자원의 고갈이라는 변화가 있다.
시장의 양극화는 시장이 상류층과 하류층 시장으로 양분되면서 중산층 시장이 사라지는 현상을 말한
다. 이에 따라 기업은 상류층 시장 아니면 하류층 시장을 모색해야 한다. 어느 쪽을 택하든 사회적,
환경적 조건에 더 많은 관심을 쏟아야 한다는 의무를 피할 수 없다. 상류층 시장을 공략하고자 한다
면 지속가능 비즈니스 모델로 소비자들의 영적 측면에 호소해야 한다. 예를 들어 홀푸즈, 파타고니아
같은 기업은 기업의 지속가능성을 위한 실천에 추가로 돈을 지불할 의향이 있는 충성스런 소비자 기
반을 유지하고 있다. 반면 하류층 시장에 진출하는 기업은 큰 규모의 소비자 기반을 확보할 수 있다.
미래에 큰 성장을 보여줄 부분은 바로 이 하류층 시장이기 때문이다.
자원의 고갈은 글로벌 경제의 발달로 인해 지구 전체적으로 자원이 부족해지고 자원 가격이 상승하는
문제를 말한다. 이에 따라 기업은 자원을 보존하고 환경 차원의 각종 도전 과제들에 적극 대응할 필
요성을 절감하고 있다. 자원의 고갈이라는 이슈에 적절하게 대응하는 기업만이 승자가 될 테니까 말
이다. 이제 우리는 홀푸즈처럼 환경의 지속가능성이라는 개념을 포용하는 기업을 주위에서 쉽게 찾아
볼 수 있게 되었다. 심지어 월마트 같은 거대기업도 동일한 개념을 채택하겠다고 발표하였다.
시장의 양극화와 자원의 고갈이라는 두 가지 트렌드는 지속가능성을 지향하는 움직임을 한층 강화시
킬 것이다. 기업은 지속가능 경영을 경쟁우위의 원천으로 간주해야 한다. 이것이 주주들에게 진정으로
비전을 어필할 수 있는 열쇠가 될 것이다. 주주들에게 비전을 어필하는 방식은 소비자에게 미션을 어
필하는 일이나 직원에게 가치를 어필하는 것과는 다른 접근방식을 필요로 한다. 주주들에게 가장 중
요한 사항은 투자수익의 확보이기 때문이다. 그러나 주주들 역시 지속가능 경영을 이끌 책임이 있는
사람들이다. 그들은 비즈니스 성과를 모니터하고 경영진이 제 역할을 하고 있는지 점검한다.
주주들에게 3.0의 원칙이 얼마나 중요한지 납득시키려면 지속가능 경영이 곧 경쟁우위를 창출해서 궁
극적으로 주주들에게 더 나은 가치를 제공할 것이라는 가시적인 증거를 제시해야 한다. 주주들이 성
과를 떠올릴 때 두 가지 수치는 수익과 보상이다. 수익은 단기 목표인 반면 보상은 장기 목표이다. 아
마존닷컴이나 이베이 같은 기업은 첫 2~3년 동안 수익이 전혀 없었다. 그러나 반드시 보답해 준다는
약속이 있었기 때문에 주주들은 투자금을 빼내지 않고 기다렸다. 그러니 핵심은 지속가능 경영과 수
익, 보상 가능성 간에 연계를 찾는 것이다.
PART THREE. Application in Market 3.0(3.0 시장을 선도하는 기업의 사회적 전략)
Socio- Cultural Transformation(사회문화적 변화의 중심에 서라)
시장에서 창의적인 기업들은 뛰어난 서비스와 남다른 고객 경험을 제공함으로써 차별화를 시도한다.
이런 노력은 성장에 연료를 제공하기도 하지만, 결국 그런 제품들 역시 일용품이 되고 만다. 이 시점
에서 기업은 한 단계 더 나아가, 소비자들의 삶과 사회에 커다란 변화, 일종의 변혁을 창출해야 한다.
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9. 그리고 그 변혁은 사람들의 삶에 지대한 영향을 미칠 수 있을 때라야 오래 지속될 수 있다. 이미 성
숙해진 시장에서 기업들로 하여금 변혁을 추구하도록 만드는 데는 두 가지 힘이 존재한다. 그것은 미
래 성장의 필요성과 강력한 차별화의 필요성이다.
<사례> 미래성장의 필요성 - 어린이의 영양에 관심을 가진 디즈니
월트 디즈니는 주로 엔터테인먼트 산업에 주력해 온 기업이다. 전 세계적으로 유명한 테마파크 외에
도, 세계 최대의 캐릭터(미키마우스, 도날드덕 등) 생산업체이다. 엔터테인먼트 산업에 주력하는 것 이
외에 디즈니는 아이들이 느끼는 친근감을 활용해 소비재 제품도 판매하고 있다. 이 영역에서 디즈니
는 소비자의 건강 문제에 접근함으로써 자사의 비즈니스 모델에 통합했다.
2004년 디즈니컨슈머프로덕트(DCP)는 5~9세 미국 아동 중 30% 이상이 과체중이며, 14%가 비만이라는
사실을 알게 되었다. DCP는 원래 건강 관련 문제 해결에 기여하는 기업이 아니었지만 디즈니 캐릭터
라이선스를 사용하는 업체 중 하나가 맥도날드라는 사실이 아동 비만 문제에 관심을 갖게 된 계기가
되었다. 아이의 건강을 염려하는 부모가 늘어나는 분위기에 발맞추어 DCP는 건강에 좋은 영양 성분
기준을 만들고, 이 기준에 맞추어 디즈니 상표나 캐릭터를 사용하는 기업들이 건강한 식품을 판매하
도록 유도하였다. 이처럼 디즈니는 건강을 중시하는 소비자라는 새로운 트렌드에 맞추어 어린이들과
연결고리를 만듦으로써 보다 쉽게 미래 성장 동력을 확보할 수 있을 것이다.
<사례> 강력한 차별화의 필요성 - 건강한 삶을 추구하는 웨그먼스
슈퍼마켓 체인 웨그먼스는 건강에 유익하고 맛도 좋은 조리 식품을 널리 보급함으로써 가정식 대체
식품이라는 개념을 널리 보급했다. 동사의 모토는 훌륭한 식생활, 훌륭한 삶이다. 이 모토가 의미하
는 것은 채소와 과일을 많이 먹고, 적당한 운동을 하고, 섭취하는 음식의 칼로리를 계산하고, 건강 지
수를 체크하며 생활하는 라이프스타일이다. 웨그먼스는 소비자의 건강을 위해서는 균형 잡힌 영양 섭
취가 무엇보다 중요하다고 생각하며, 건강한 라이프스타일을 장려하는 것이 지역사회에 기여하는 것
인 동시에 자사의 발전도 촉진하는 길이라고 믿는다.
위의 사례처럼 기업이 사회문화적 변혁을 이루기 위해서는 다음 세 가지 단계가 필요하다.
- 1단계: 사회문화적 이슈 파악하기. 기업은 자신이 참여할 사회문화적 이슈를 3가지 기준에 따라 선
택해야 한다. 자사의 비전이나 가치에 부합하는지 여부, 비즈니스 영향력, 사회적 영향력이 그것이
다.
- 2단계: 타깃 집단 선택하기. 타깃 집단에는 3가지 유형이 있다. 첫째, 성별과 연령에 따른 그룹이다.
여성, 노년층 등이 여기에 해당한다. 잠재적 대상 혹은 사회적으로 간과되고 있는 대상을 선택할수
록 사회적 변화의 효과가 커진다. 둘째 유형은 중산층이다. 중산층은 가장 거대한 소비자 시장이며,
이 그룹에 속한 이들은 건강, 교육, 사회적 불공정 등과 관련해 중요한 이슈를 골고루 갖고 있다.
셋째 유형은 소수 집단이다. 여기에는 특정한 인종, 종교 신자, 장애인 등이 있다. 이들은 다양성과
관련된 대의의 타깃 집단이 되는 경우가 많다.
- 3단계: 변화를 위한 해법 제공하기. 변화를 위한 해법으로는 기업이 일자리를 창출하거나, 혁신적인
성과를 내거나, 사회적 문제 해결에 도움이 되는 제품이나 서비스를 만드는 것 등이 있다.
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10. Environme ntal Sustainability(환경적 지속가능성을 성취하라)
우리는 환경을 보호하기 위해 기업이 할 수 있는 세 가지 역할을 목격하게 된다. 바로 혁신자, 투자
자, 보호자의 역할이다. 구체적인 사례를 통해 각각의 역할을 살펴보자.
첫째, 혁신자. 200년 이상의 역사를 지닌 화학기업 듀폰은 환경오염 주범에서 오늘날 가장 친환경적인
기업 중 하나로 거듭났다. 듀폰은 온실가스 배출량을 감소시키는 저비용 생산방식을 도입하게끔 하는
법규 제정을 추진했고, 2015년까지 온실가스 배출량을 15% 감소하겠다는 목표를 갖고 있다. 또한 지
속가능성을 기업 운영 방침이자 비즈니스 모델의 핵심 요소로 만들었다. 듀폰은 혁신자의 역할을 잘
보여주는 사례이다. 이처럼 혁신자는 사회적 이슈를 해결할 수 있는 잠재력을 지닌 제품과 서비스를
발명하고 혁신한다.
둘째, 투자자. 세계 최대 유통업체 월마트는 과거 환경적 이슈에 대해 무관심한 것으로 유명했다. 하
지만 2005년 월마트는 부정적인 기업 이미지를 쇄신하고, 환경이슈에 동참하기 위해 환경의 훌륭한
수호자가 되겠다고 공식 천명했다. 월마트는 연료 효율이 높은 프로세스를 도입하고 폐기물 관리를
개선하는 방향으로 비즈니스 모델을 변화시켰다. 그리고 세계에서 가장 다량의 유기농 우유와 지속가
능성을 보호하는 수산물 판매자가 되었다. 월마트는 투자자의 역할을 잘 보여주는 사례이다. 투자자는
혁신자와 달리 환경을 위해 엄청난 리스크를 감수하지 않는다. 친환경 비즈니스가 그들의 핵심 미션
은 아니기 때문이다. 그러나 투자자들 역시 환경친화적이고 지속 가능한 세계에 대해 비전을 갖고 있
다. 그들은 기업 이미지를 개선하고, 브랜드 가치를 제고하고, 환경단체의 압력을 덜 받는 측면에서의
보상을 추구한다.
셋째, 전파자. 월마트와 대조적으로 팀버랜드는 모든 이해관계자들의 지지와 존경을 받는 기업이다.
최고 품질의 아웃도어 신발과 의류를 판매하는 이 기업은 옳은 일을 함으로써 이윤을 낼 수 있다 는
신념을 갖고 있다. 팀버랜드는 환경친화적인 기업일 뿐 아니라 전 세계 소비자들에게 환경에 대한 인
식을 높이는 데도 기여했다. 신발 생산과 홍보 과정에서 팀버랜드는 친환경 비즈니스 모델을 고수한
다. 에너지 효율이 높은 제조공정을 도입하고, 재활용 소재를 사용한다. 팀버랜드는 지역사회 공헌에
도 앞장서고 있다. 봉사의 길, 지구의 날 같은 프로그램을 통해 저소득층 지역사회를 돕는 동시에
환경보호 같은 자사의 핵심가치를 실현하기 위해 노력한다. 팀버랜드는 전파자의 대표적인 사례를 보
여준다. 팀버랜드 같은 전파자들의 미션은 고객, 종업원, 대중 사이에 환경보호의 중요성에 대한 인식
을 높이는 일이다. 전파자는 혁신자가 만든 제품을 구매하고, 투자자의 긍정적 기여를 뒷받침해 주는
지원 시스템의 역할을 한다.
Propaganda of Market 3.0(마켓 3.0 선언문)
신조 1: 고객을 사랑하고 경쟁자를 존경하라. 고객을 사랑한다는 것은 고객에게 훌륭한 가치를 제공하
고 그들의 감성과 영혼을 건드림으로써 로열티를 얻어내는 것을 의미한다. 기업은 아울러 경쟁자를
존중해야 한다. 시장 전체의 규모를 확장할 수 있도록 해 주는 것은 바로 경쟁자이기 때문이다.
신조 2: 변화를 민첩하게 포착하고, 언제든 변화할 태세를 갖추라. 도요타는 하이브리드 차 프리우스
를 시장에 소개하면서 완고한 일본식 경영 시스템을 상당 부분 깨트렸고, 발 빠르게 제품 개발에 속
도를 올렸다. 만일 하이브리드 시장에서의 창조적 혁신이 없었다면 도요타는 2009년 대규모 리콜 사
태로 받은 충격을 극복하지 못했을 것이다.
마켓 3.0- 10 -
11. 본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지
95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요
약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.
신조 3: 명망을 지켜내고 당신이 누군지를 분명히 하라. 3.0 시장에서 브랜드 평판은 그 무엇보다 중
요하다. 두 가지 제품의 품질이 똑같다면 사람들은 브랜드 평판이 더 좋은 쪽을 선택한다. 기업은 브
랜드의 포지셔닝과 차별화 요소를 타깃 시장에 분명하게 각인시켜야 한다.
신조 4: 당신이 도움이 가장 절실한 고객에게 다가가라. 이는 시장 세분화의 원칙 중 하나이다. 예를
들어 홀심은 스리랑카에서 저렴한 주택을 필요로 하는 빈곤층의 니즈를 해결하기 위해 노력하는 회사
이다. 홀심은 소액금융기업과 협력하여 소호 겸용 주택을 짓는 프로젝트를 지원한다. 홀심은 저소득층
소비자들이 미래 시장의 소비자가 될 수 있다고 생각한다.
신조 5: 적정한 가격에 훌륭한 제품을 제공하라. 형편없는 품질의 제품을 높은 가격에 판매해서는 안
된다. 진정 시장을 창출하고 그 시장을 오래 유지하고 싶다면 공정하게 비즈니스를 하라. 예를 들어
유니레버는 아프리카 가나 국민들이 다량 소비하는 요오드 함량이 부족한 소금을 대체할 수 있도록,
저렴한 가격의 요오드 소금을 제공한다. 이 기업은 지역사회의 건강개선을 위해 자신의 글로벌 역량
을 십분 발휘하고 있다.
신조 6: 소비자가 원할 때 언제든지 당신을 찾을 수 있게 하라. 오늘날과 같은 글로벌 지식경제 시대
에는 정보기술과 인터넷에 대한 접근성이 필수적이다. 그러나 여전히 전 세계적으로 디지털 격차 문
제가 해결되지 못하고 있다. 그 격차의 해소에 기여하는 기업은 자신의 소비자 기반을 넓힐 수 있다.
신조 7: 고객과 적극 관계를 맺고 그들의 성장을 도와라. 고객을 확보했다면 그들과 지속적으로 우호
적인 관계를 유지하라. 이성적으로나 감성적으로 진정한 만족을 느껴서 당신의 제품을 지속 구매할
올바른 고객을 끌어들여야 한다. 예를 들어 펫스마트라는 기업은 애완동물 입양 센터를 운영하면서
집 없는 동물 수백만 마리의 생명을 구했다. 이 프로그램으로 인해 매장 방문객이 늘었고, 이는 매출
신장으로 이어졌다. 고객들은 동물에 대한 관심과 사랑을 느낄 수 있기 때문에 충성고객이 된다.
신조 8: 모든 비즈니스는 서비스업이다. 진실하고 정성이 담긴 마음으로 고객에게 봉사하라. 기업은
제품이나 서비스를 통해 표현된 핵심가치가 사람들의 삶에 긍정적인 영향을 미쳐야 한다는 사실을 알
아야 한다. 예를 들어 홀푸즈는 자신의 비즈니스를 소비자와 사회에 대한 서비스로 생각한다. 따라서
소비자의 생활 습관을 건강한 쪽으로 변화시키기 위해 애쓰는 것이다.
신조 9: 끊임없이 비즈니스 프로세스를 평가하고 개선하라. 기업의 임무는 비즈니스 프로세스를 점검
하고 검토해서 품질, 비용, 납기를 개선하는 것이다. 그리고 고객, 납품업체, 채널 파트너에게 한 모든
약속을 언제나 지켜야 한다. 품질, 납기, 수량 등과 관련하여 절대로 상대를 속이거나 기만해서는 안
된다.
신조 10: 정보를 꾸준히 모으고, 지혜롭게 의사결정하라. 오랜 시간 축적된 지식과 경험은 당신이 내
릴 마지막 결정의 향배를 좌우한다. 기업의 리더들은 그러한 지식과 경험, 즉 인간의 이성과 감성과
영적 가치와 실천에 대한 지혜를 축적해야 한다. 그리고 기업의 의사결정은 이러한 성숙한 지혜를 통
해 이루어져야 한다.
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