Speaker - Anna Lavrova, SAFe Agilist
Риск является основной причиной неопределенности в любой организации и проекте. Компании все чаще фокусируются на выявлении рисков и управлении ими, прежде чем они даже повлияют на бизнес. На этом 3-х часовом воркшопе мы на практике будем учиться правильному риск-менеджменту.
Какие вопросы мы затронем?
✅ А нужен ли риск план, если мы работаем по аджайлу?
Манифест говорит, что работающий приносящий ценность продукт важнее документации - зачем риск план и это все?
✅ Нужны ли мне формулы и матрицы?
Во время мастер-класса мы поговорим о разных типах рисков и их источников, мы начнем с оценки вашего проекта и его окружения, вы, безусловно, поработаете с формулами и матрицами, и будете иметь несколько козырей в рукаве во времена шторма, а если формулы и матрицы вас пугают, не волнуйтесь, есть шаблоны ;)
✅ Если я не могу повлиять на то, что риск таки произойдет, то что?
Риск не может быть устранен. Однако он может:
- Быть передан другой стороне, которая готова рискнуть, скажем, путем покупки страхового полиса или заключения форвардного контракта;
- Уменьшен, благодаря хорошему внутреннему контролю;
- Его можно избежать, не вступая в рискованные предприятия;
Некоторые говорят, что риск - это неприятное слово, которое может испортить вам жизнь. Управление рисками - серьезный бизнес (кстати). Как отрасль, она включает более 30 000 компаний и генерирует годовой доход в размере 6 миллиардов долларов.
Ризик є основною причиною невизначеності в будь-якій організації. Компанії все частіше фокусуються на виявленні ризиків та управлінні ними, перш, ніж вони почнуть впливати на бізнес. На МК будемо вчитися ефективній роботі з ризиками. Здатність управляти ризиками допоможе компаніям впевненіше діяти в майбутніх бізнес-рішеннях.
Для кого корисний майстер-клас:
керівники проектів
тім-ліди
проектні менеджери
скарм-мастера
засновники стартапів
Які питання ми розглянемо?
Чи потрібен ризик-план, якщо ми працюємо за методологією Agile
Чи потрібні мені формули і матриці
Якщо я не можу вплинути на те, що ризик таки станеться, що тоді
Система управления рисками АИС "РискГепард"Datamodel
Система управления рисками АИС "РискГепард" для крупных компаний. Реестр рисков, типовые риски, анализ рисков, планирование мероприятий и воздействий на риск
Speaker - Anna Lavrova, SAFe Agilist
Риск является основной причиной неопределенности в любой организации и проекте. Компании все чаще фокусируются на выявлении рисков и управлении ими, прежде чем они даже повлияют на бизнес. На этом 3-х часовом воркшопе мы на практике будем учиться правильному риск-менеджменту.
Какие вопросы мы затронем?
✅ А нужен ли риск план, если мы работаем по аджайлу?
Манифест говорит, что работающий приносящий ценность продукт важнее документации - зачем риск план и это все?
✅ Нужны ли мне формулы и матрицы?
Во время мастер-класса мы поговорим о разных типах рисков и их источников, мы начнем с оценки вашего проекта и его окружения, вы, безусловно, поработаете с формулами и матрицами, и будете иметь несколько козырей в рукаве во времена шторма, а если формулы и матрицы вас пугают, не волнуйтесь, есть шаблоны ;)
✅ Если я не могу повлиять на то, что риск таки произойдет, то что?
Риск не может быть устранен. Однако он может:
- Быть передан другой стороне, которая готова рискнуть, скажем, путем покупки страхового полиса или заключения форвардного контракта;
- Уменьшен, благодаря хорошему внутреннему контролю;
- Его можно избежать, не вступая в рискованные предприятия;
Некоторые говорят, что риск - это неприятное слово, которое может испортить вам жизнь. Управление рисками - серьезный бизнес (кстати). Как отрасль, она включает более 30 000 компаний и генерирует годовой доход в размере 6 миллиардов долларов.
Ризик є основною причиною невизначеності в будь-якій організації. Компанії все частіше фокусуються на виявленні ризиків та управлінні ними, перш, ніж вони почнуть впливати на бізнес. На МК будемо вчитися ефективній роботі з ризиками. Здатність управляти ризиками допоможе компаніям впевненіше діяти в майбутніх бізнес-рішеннях.
Для кого корисний майстер-клас:
керівники проектів
тім-ліди
проектні менеджери
скарм-мастера
засновники стартапів
Які питання ми розглянемо?
Чи потрібен ризик-план, якщо ми працюємо за методологією Agile
Чи потрібні мені формули і матриці
Якщо я не можу вплинути на те, що ризик таки станеться, що тоді
Система управления рисками АИС "РискГепард"Datamodel
Система управления рисками АИС "РискГепард" для крупных компаний. Реестр рисков, типовые риски, анализ рисков, планирование мероприятий и воздействий на риск
Презентация антикризисного вебинара от Дубровиной Ольги Витальевны, единственного в УрФО сертифицированный тренера и консультанта, работающего по программам международного института Service Quality Institute.
Антикризис Лайфхак - Как умные люди и компании преуспевали в турбулентные времена Вебинар Татьяна Индина_22дек2014
1. Антикризис Лайфхак- как умные
люди и компании выходили из
кризиса с пользой для себя
Татьяна Индина
www.indina.ru
www.indina-consulting.com
www.ceo20.ru
2. • В разгар кризиса у руководителя часто нет
сторонников. Никто не захочет ставить свою
подпись рядом с вашей, пока не убедится, что
вы — победитель. Так что вы остаетесь один на
один с проблемами, и это как раз самое лучшее.
(Франко Бернабе)
• Кризис раскроет то, чего не смогут обнаружить
аудиторы. (Старое рыночное высказывание)
• Семена гибели каждой компании содержатся в ее
бизнес-плане. (Фред Адлер)
•
3. Что есть кризис?
• Слово «кризис» на китайском языке состоит
из двух иероглифов: «опасность» и
«благоприятная возможность».
• «Не дай Вам бог жить в эпоху перемен»
4. Основные характеристики кризиса:
• неожиданность, дефицит времени на принятие
мер;
• дефицит информации, высокий уровень
неопределенности;
• высокий уровень ответственности, высокая цена
ошибки;
• эскалация (интенсивное нарастание) кризиса;
• потеря контроля над ситуацией;
• возросшее внимание извне (общественность,
СМИ);
• паралич управления и паника внутри
организации.
5. 1. Кризисы неизбежны.
• «Как бы хорошо ни планировать свое
развитие, всегда возникнут
неожиданные внешние факторы, с
которыми придется иметь дело, —
перемены в государственной
политике, инфляция, нарушение
торгового баланса,
безработица».Бак Роджерс. («Путь
успеха: как работает корпорация
IBM»).
6. • Примеры кризисных ситуаций для
организации:
• угроза банкротства;
• остановка производства или его угроза;
• забастовка;
• утечка конфиденциальной информации;
• серьезный несчастный случай или форс-мажор;
• нежелательное или враждебное поглощение;
• потеря финансирования;
• конфликт в управляющем звене;
• потеря значимых клиентов, партнеров;
• изменение государственного регулирования;
• обнаружение криминальной или недобросовестной
деятельности сотрудников;
• фальсификация, дезинформация или подлоги,
компрометирующие организацию.
7. Виды кризисов
• По длительности кризисы можно
классифицировать на внезапные, назревающие
или непрерывные.
• Неожиданные происходят внезапно, требуют
заблаговременного общего плана действий.
• Назревающие дают больше времени для
изучения и планирования, но вступают в
разрушительную стадию внезапно, важно
предпринять шаги до этого момента.
• Непрерывные длятся месяцами и даже годами,
часто поддерживаются очередной волной
слухов.
• Большинство кризисов, кажущихся
неожиданными, на самом деле являются
назревающими.
8. • По источнику возникновения кризисы можно
разделить:
• 1) на кризисы макроуровня — внешние (дефолт,
политические катаклизмы, смена власти,
технологические, социальные кризисы, угроза
террористических актов);
• 2) микрокризисы — внутренние (неправильный выбор
партнеров, банковские структуры, безграмотный
маркетинг, утечка конфиденциальной информации,
серьезные несчастные случаи, конфликты с органами
власти, потеря ключевых фигур бизнеса, обнаружение
криминальной и недобросовестной деятельности
внутри организации).
10. МЕЖДУНАРОДНЫЕ НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
•глобальные
экономические или
финансовые кризисы;
•международная
политика по отношению
и политика
международных
финансовых институтов;
•наличие
международных
торговых, тарифных
соглашений;
•международная
конкуренция.
•нестабильность
политического курса;
•часто меняющееся
законодательство
•чрезмерный монополизм;
•низкий или спадающий
платежеспособный спрос
•слабый государственный
бюджет и государственный
заказ;
•нестабильное состояние
финансовой системы страны;
•нарушение устоявшихся
партнерских связей;
•высокая инфляция;
•налоговая, кредитная,
валютная политика
•коррупция, лоббизм,
криминализация.
•Низкие конкурентные позиции
организации
•Неудачная маркетинговая политика.
•Устаревшие технологии,
•Низкая квалификация руководства и
персонала.
•Неадекватная система управления.
•Неадекватная организационная
структура.
•Неэффективная структура активов и
пассивов.
•Невнятная инвестиционная политика.
•Недиверсифицированное
производство.
•Неликвидная продукция,
•Неконкурентоспособные цены.
•Высокая по сравнению с
конкурентами себестоимость.
•Значительная просроченная
задолженность потребителей.
•Значительная зависимость от
поставщиков и других кредиторов.
•Недоучет финансовых рисков.
•Слабые кредитные возможности.
•Недостаток ресурсов
Причины кризисов
12. Чем хороши кризисы?
• Кризисы закономерны и прогрессивны.
• Кризисы конечны.
• Кризисы способствуют изменениям и обновлению — новые
экономические системы приходят на смену старым.
• Каждый кризис неповторим и уникален (имеет свою систему причин
и факторов).
• Часто кризис- это переломный момент и возможность для развития.
• Кризисы несут в себе множество уроков.
• Кризисы создают новые условия для достижения успеха.
• Кризисы привносят неопределенность в планы и прогнозы.
• Кризисы снижают контроль над событиями и их влиянием,
уравнивают возможности между конкурентами.
• Кризисы снижают время на реакцию до минимума, требуя
оперативных решений.
• Кризисы меняют отношения между участниками и часто выводят их
на новый уровень.
• Кризисы делают их участников сильнее.
14. Управление кризисом
• Кризисный менеджмент (кризис-
менеджмент) —целенаправленное
противодействие возникающему или
назревающему кризису.
• Искусство овладения сложной ситуацией,
устранение большей степени риска и
неопределенности, позволяющее взять
контроль над кризисом.
• Кризисный менеджмент имеет свои
особенности: ограниченные финансовые
ресурсы и время их реализации, повышенная
степень риска управленческих решений,
дефицит времени, высокая цена ошибки.
15. • Кризис-менеджмент реализуется через два основных
механизма:
• 1) обеспечение готовности к возможному кризису;
• 2) управление уже наступившей кризисной ситуацией
• Система мероприятий кризис-менеджмента включает:
• диагностику причин возникновения кризисных ситуаций;
• комплексный анализ финансово-экономического состояния
предприятия для выработки антикризисной стратегии
• бизнес-планирование финансового оздоровления
предприятия, в том числе рефинансирование долгов и
оптимизацию затрат;
• выработку процедур антикризисного управления и контроль
над их проведением.
• разработку мероприятий для противостояния внешним
угрозам в период кризиса.
16. Алгоритм управления кризисом
• Определите проблему.
• Если проблем несколько, сортируйте
проблемы по значимости для организации.
• Выработайте варианты и стратегии
действий.
• Выберите оптимальную программу.
• Разработайте стратегию, план и график
действий по внедрению программы.
• Реализуйте программу антикризисных мер.
• Оцените эффективность внедрения
программы.
17. Шаги по ликвидации кризиса
• 1. Оперативный сбор антикризисной группы.
• 2. Анализ источника кризиса.
• 3. Определение ключевых зон кризиса.
• 4. Инструктаж антикризисной команды (что
случилось, что можно транслировать, что
можно говорить, что нельзя).
• 5. Моделирование кризисной программы
(управленческие распоряжения,
маркетинговые действия, грамотные
информационные действия).
• 6. Управленческие распоряжения (брифинг,
официальное заявление, рассылка пресс-
релизов в СМИ).
18. Технология управления кризисом RАСЕ
• Research (исследование) — постановка
и анализ проблемы.
• Action (действие) — программа
действий, определение стратегии и
тактики коммуникации.
• Сommunication (коммуникация) —
осуществление программы действий и
коммуникации, направленной на то,
чтобы добиться конкретных изменений
в каждой из групп общественности.
• Evaluation (оценка) — оценка
подготовки, хода реализации и
достигаемых результатов программы.
19. ПРАКТИКУМ: АЛГОРИТМ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА
• I. Проведите анализ ситуации и составьте прогноз ее
развития.
• 1. Проведите анализ состояния внешней и внутренней
среды вашей организации.
• 2. Определите возможные сценарии развития кризиса.
• 3. Определить ключевые поля анализа:
• ключевые показатели, которые вы будете отслеживать;
• определите методы и частоту контроля этих ключевых
показателей.
• 4. Определить условия смены вашего сценария.
20. • II. Примите решение и сделайте стратегический выбор.
• 1. Определите общую стратегию деятельности вашей
компании в период кризиса:
• определите желаемый результат в количественных и
качественных показателях;
• определите приоритеты в действиях и проверьте единое
понимание стратегии у всех членов команды.
• 2. Разработайте антикризисные программы для
основных сценариев в основных областях:
• финансы;
• продажи и маркетинг;
• производство;
• сервис.
21. • 3. Определите стратегии вашей деятельности по
направлениям:
• лидерство;
• структура;
• процессы;
• инфраструктура.
• 4. Определите вашу стратегию работы с персоналом:
• привлечение и удержание;
• мотивация и поощрение;
• обучение и развитие.
• III. Внедрите принятые решения и трансформируйте
организацию.
• 1. Осуществите выбранные действия.
• 2. Учитывайте организационный климат.
• 3. Контролируйте процесс.
• 4. Корректируйте действия.
• IV. Контролируйте выбранные показатели и при
необходимости переходите к другому сценарию.
22. ПРАКТИКУМ «АНАЛИЗ КРИЗИСА»
• 1. Вспомните историю кризиса, через
который приходилось проходить вашей
организации.
• 2. Назовите основные причины кризиса,
классифицируйте их на внешние
(макросреды и микросреды) и
внутренние.
• 3. Определите основные проявления
кризиса.
• 4. Какие антикризисные меры были
вами предложены? Разбейте их на
меры для внешней среды (макро- и
микро-) и для внутренней среды
организации.
• 5. Оцените, насколько эффективной
была предложенная вами программа.
24. • Как предприниматель вы должны очень
быстро осознать, что не существует
такой вещи, как провал. Если
обратиться к опыту Virgin, то видно,
что наша способность быстро
приспосабливаться к изменениям
помогала смягчать последствия неудач.
Нужно уметь быстро признавать, что
возникли проблемы, и либо менять курс,
либо сворачивать бизнес. Мы руководим
нашей компанией рационально и малыми
силами. У нас минимум волокиты и,
безусловно, нет никакой бюрократии.
Мы принимаем и претворяем в жизнь
решения быстро — обычно еще до того,
как наши конкуренты на рынке проведут
свое пятое совещание по данному
вопросу. (Ричард Брэнсон)
25. 4 основных стратегии
• 1. Найдите способ увеличить доходы.
• 2. Найдите возможности сократить
издержки
• 3. Рассмотрите возможность сокращения
финансового цикла
• 4. Рассмотрите опции реструктуризации
бизнеса.
26. Стадии кризисного управления
• Стадия 1: Попытайтесь предотвратить кризис.
• Стадия 2: Подготовьтесь к управлению в
условиях кризиса.
• Стадия 3: Проанализируйте ситуацию.
• Стадия 4: Постарайтесь сдержать кризис.
• Стадия 5: Составьте и реализуйте план
разрешения кризиса.
• Стадия 6: Преодолевайте последствия
кризиса
28. История Gucci.
Отозвать лицензии
Сосредоточить производство в
одной точке
Повысить зарплаты
сотрудникам.
Выкупить франчайзинговую сеть
Закрыть неудачно
расположенные торговые точки
Увеличить рекламный бюджет
Усилить борьбу с
контрафактным производством
29. • Отход от традиционных азиатских моделей.
Европейское качество производимой техники,
европейские принципы управления.
• История Samsung.
36. Gate-keepers vs Gate-jumpers
Гейткиперы
• «Привратники»,
«держатели ворот» – те,
кто следует принятым
правилам игры
• Мicrosoft,
• Книжные магазины
• Печатные СМИ
• Поисковые системы
Гейтджамперы
• Те, кто перепрыгивает
ворота - ломает систему,
меняет правила игры и
создает свою игру, со
своими правилами.
• Google Docs
• Amazon
• Онлайн блоги
• Google
52. Письмо Ральф Рингер
• «В момент кризиса я и действительно глубоко задумался над тем, кому и зачем
нужна компания? Свои размышления четко и понятно изложил письменно. Дал
прочитать близким мне по мировоззрению менеджерам. Они согласились и
поддержали. Затем я сформулировал на бумаге миссию и ценности компании. Я
четко и понятно ответил на простые вопросы: “Чего мы хотим добиться?”, “Во
что мы верим?” Заложенная в ответах логика была такова: если мы как
компания стремимся, мечтаем сделать так и так, если мы верим в одни и те же
ценности и не требуем ежедневного их доказательства, то мы очень сильны все
вместе как коллектив и любая экономическая цель нами может быть
достигнута. Это лишь вопрос времени и верно составленного плана. Я опять
обсудил текст с тем же кругом менеджеров. После этого я написал
корпоративный кодекс, который представляет собой набор простых, понятных и,
что очень важно, реализуемых правил поведения работников. После нескольких
итераций обсуждений со все более широким кругом сотрудников и доработок
кодекс становится обязательным для исполнения, то есть приложением к
договору найма для всех работников компании. А его неисполнение трактуется
как несогласие с ценностями компании и приводит к расставанию с сотрудником.
Отвечая на вопрос о том, повлияло ли создание корпоративного кодекса на
решение текущих то, что кодекс существенно помог не отвлекаться на вопросы
типа “Зачем нам это нужно? У нас и так все хорошо!” И когда при обсуждении в
узком кругу (20 человек) люди смотрели в глаза друг другу и слушали, что говорили
другие, было понятно, что веры в плечо коллеги стало точно больше»
60. • Директор «Google Украина» советует искать новые направления
бизнеса и инвестировать в его развитие. В кризис это делать
легче, так как дешевеет рабочая сила, люди экономят, а значит,
можно все покупать дешевле.
• Чтобы почувствовать поддержку и успокоить партнеров,
желательно побольше с ними общаться о чем угодно. Это
помогает людям чувствовать себя спокойнее и думать о
будущем. Поможет с хорошим настроем здоровый сон и спорт.
Если продолжать жить так, будто ничего не изменилось.
• Интернет продолжает развиваться в любое время, поэтому
нужно переводить бизнес в режим онлайн.
61. Быть готовым к кризису
• Однажды канцлера
Бисмарка разбудили
среди ночи перепуганные
придворные и сообщили,
что началась война с
Францией, тот
недовольно буркнул, что
план разгрома Франции в
левом ящике стола.
После чего повернулся на
другой бок и захрапел.
Война против Франции
была выиграна в течении
двух недель.
62. Предварительная подготовка к
кризису
• 1. Найдите наиболее слабые места в вашей
компании, которые более уязвимы для
кризиса.
• 2. Заранее сформируйте антикризисную
команду менеджеров.
• 3. Заранее разработайте и отрепетируйте
примерные антикризисные программы.
• 4. Определите задачи, которые необходимо
решить в первые часы кризиса.
63. Кризис как шанс
• Кризисы — лучшее
время для изменений,
роста и развития,
отказа от устаревших
шаблонов, выработки
путей нового; а
управление в период
кризиса становится
только эффективнее,
поскольку задачи
гораздо яснее, а для
изменений есть
очевидные причины.
65. Правило Hardiness:
• Только те, кто верит в успех
выживают
• Жизнестойкость как важное
качество кризис-менеджера
66. Даже когда плана нет, нужен хоть
какой то план!
• «Путь в Альпах»
• Промедление и
нерешительность, отсутствие
действий приведут к провалу, а
взятие контроля над ситуацией,
решение бороться до конца и
выработка плана — к победе.
69. Даже в самой трудной ситуации таятся
скрытые возможности. Важно суметь их
увидеть и использовать.
70. Каждая критическая, кризисная ситуация
представляет собой уникальную возможность
для вашего развития и роста. Нужно быть
благодарным своим испытанием за опыт. Все,
что не убивает нас, делает сильнее.
71. • Часто полоса неудач оказывается
взлетной, а самый темный час обычно
перед рассветом. Главное – верить в себя и
продолжать идти вперед!
72. • Кризис — время возможностей и время для принятия
нестандартных решений. Обладая достаточной
смелостью, развитым бизнес-чутьем и нестандартным
мышлением, можно в такие времена достичь
показателей гораздо больших, чем в «спокойные»
73.
74. Приглашаем на вебинар «СЕО 2.0: Тренды
будущего и компетенции новых лидеров»
• Новые технологии и как они меняют нашу жизнь
• Тенденции развития Интернета и социальных
сетей и их влияние на бизнес
• Как изменится взгляд на брендинг и маркетинг в
цифровом будущем
• Что представляет собой инновационное
лидерство — Лидерство 2.0.
• Необходимые компетенции дистанционного
управления
• Необходимость управления информацией и
знаниями: knowledge management
• Трудности внедрения инноваций в организациях.
• О вызовы глобализации российским компаниям,
строящим международный бизнес.
• Коучинговый подход в бизнесе
• Личная эффективность и поиски баланса новых
СЕО.
• Российский и международный профиль СЕО.
15 декабря 18.30
Регистрация на TimePad
75. Спасибо за внимание!
и успехов в преодолении
кризисов!
Tatiana@indina.ru
trainings@indina-consulting.com
www.indina.ru
www.ceo20.ru
www.cyber.law.harvard.edu