1. CAPITOLUL 2
Creativitate şi inovare
Reason can answer questions, but only imagination
has to ask them (Ralph N. Gerald)
Let us learn to dream, and perhaps we will discover
the truth (Kekule).
Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului nostru se
sprijinã de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale, tehnologii şi
materiale noi, creem produse noi, dupã o concepţie nouã, produse care sã rãspundã
gustului fiecãruia şi care sã îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate,
reorganizãm firma pe baze noi, care sã rãspundã nevoilor de protecţie a mediului.
Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã ?
Folosind permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte.
In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor
promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu
reacţie al lui Coandã, în anii ‘20), cât datoritã unor restricţii de ordin economic şi social.
La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai
mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutinã. O
exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte interesantã,
(Fig. 2.-1) propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".
Fig. 2.-1.
Rolul inovãrii în
asigurarea satisfacţiei
clientului.
Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente de
noutate îi face mai multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacã
sub aspectul performanţelor acesta din urmã este ceva mai slab.
Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:

2. - caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care
cumpãrãtorul se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã insatisfacţia
evidentã a clientului.
Iatã un exemplu din domeniul serviciilor : In cadrul unei excursii în Grecia, organizatã
de J’info Tours, (altfel o firmã bunã) s-a propus turiştilor şi o croazierã pe mare, care
includea în preţ (destul de pipãrat ) şi masa de prânz. Chiar dacã s-a fãcut precizarea cã
bãuturile de la masã se plãtesc separat, faptul cã între « bãuturile » ce trebuiau plãtite a fost
inclusã şi apa a determinat, cel puţin in cazul turiştilor români, o nemulţumire evidentã, care
a redus mult din satisfacţia croazierei.
- caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele caracteristici ce
sunt realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la 100 Km.
- caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor
caracteristici la care cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. silenţiozitatea
deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul cã
în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni caracteristici de performanţã, apoi de
prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea producãtorilor.
In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de
excelenţã, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performanţã iar cea de jos a
caracteristicilor de prag.
Diagrama lui Kano demonstreazã cã, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de
a introduce noul, de a inova continuu, este imperativã.
2.1. Definiţii.
Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai
capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului (Erich
Fromm)
In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul
american Schumpeter propune o definiţie a inovãrii in domeniul tehnico-economic
(prima din punct de vedere istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate,
anume:
Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel .
In cadrul inovãrii, aşa cum este ea definitã de Shumpeter, se admite cã intrã cinci
tipuri de activitãţi, anume:
- creerea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaţie;
- intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe);

3. - apelarea la o nouã materie primã;
- o nouã organizare a firmei.
In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de:
- creere a unei anume imagini a firmei.
JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (n. 8 feb. 1883, Trest, Republica Cehã, m 8 ian. 1950,
Taconic, Conn., SUA.), economist şi sociolog american, cunoscut pentru teoriile sale privind
dezvoltarea capitalistã şi ciclicitatea afacerilor. Face studiile la Viena, predã la universitãţile
din Cernãuţi şi Graz, iar între 1932 şi 1950 predã la Harvard. A avut o mare influenţã în
domeniul teoriei economice, în special prin cartea Capitalism, Socialism, and Democracy, (Ed.
Allen & Urwin, 1943). Alte cãrţi: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912); The
Theory of Economic Development and Business Cycles: A Theoretical, Historical, and
Statistical Analysis of the Capitalist Process, 2 vol. (1939; ed. rev.1964). [dupã Encilopedia
Britanicã, Ed. 1995, CD]
In timpul vieţii, lucrãrile lui Schumpeter nu au avut mare cãutare, el fiind eclipsat de un
alt mare economist al epocii, J.M.Keynes. Teoria economicã a lui Keynes se potrivea mai bine
unei economii ce evolua fãrã perturbaţii majore. Abea de pe la 1980, când economia a început
sã evolueze în mod aproape haotic, teoriile lui Schumpeter au revenit în actualitate şi sunt acum
foarte preţuite.
Definiţia lui Schumpeter are meritul generalitãţii. Este o definiţie încurajantã, care
ne spune sã facem mereu ceva care sã fie altfel, ori ce, sã schimbãm continuu, ori cât de
puţin. Ea nu rãspunde însã la o întrebare esenţialã: cum ?
De aceea, în ultimul timp circulã o altã definiţie (conf. E.Mansfield, Research and
Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies
technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologicã şi comercialã, transferul
unei noi idei sau a unui nou concept pânã la stadiul final al unui nou produs, proces sau
activitate de service acceptate de piaţã.
O definiţie similarã se regãseşte în Manualul Frascati al OECD (1981):
Inovarea (stiinţificã şi tehnologicã) poate fi consideratã ca fiind transformarea
unei idei într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în
industrie sau în comerţ, sau într-o nouã metodã socialã.
In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi,
chiar dacã în practicã ei se subînţeleg uneori prin termenul de “inovare”. Paşii sunt
ilustraţi în diagrama din fig. 2-2 (prelucratã dupã N.Naum, N.Fildan, G.Bala, “Inovarea,
motorul secret al competitivitãţii”, Inventicã şi economie, 8/1997, p. 5).

4. Creativitate → rafinarea ideii → fezabilitate →activitate → Spirit
inovantã antreprenorial
(generarea de Ideea este Aplicarea ideii este Programe Gãsirea soluţiilor
idei noi) compatibilã cu justificatã de detaliate de: cele mai bune de
Am adunat un politica firmei ? considerentele de succes pe piaţã
numãr Ideea este o soluţie marketing, pieţe, implementare,
suficient de pentru una din tehnologie ? fabricaţie,
idei? problemele firmei ? comercializar
e.
Surse ale Rezultat:
ideilor:
- imaginaţie, Ceva::
- analizã - nou, sau
- observaţii: - mai bun,
- asupra - mai repede,
mediului - mai ieftin,
- a ceea ce fac - mai frumos.
alţii
Fig. 2.-2. Etapele unui proces de inovare.
Aşa dar, va trebui sã începem discuţia cu o altã noţiune, cea de creativitate.
Primii autori care au fãcut menţiune, direct sau indirect, asupra creativitãţii au
fost:
- Raymond Lulle, filosof şi alchimist din sec. XIII, care în lucrarea Grand Art cautã sã
extragã semnificaţii noi din combinarea unor iei abstracte.
- Leibnitz, care în De Arte Combinatoria, dezvoltã problema aspectului combinatoriu al
gândirii creatoare.
- Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator.
- A.Einstein, care afirmã cã imaginaţia este mai importantã decât cunoaşterea.
Termenul propriuzis de creativitate a fost introdus de G.Allport în 1937.
Intre definiţiile date:
- opereazã transformãri originale şi semnificative în organizarea conştientului
(McKinnon);
- reorganizeazã elementele câmpului de percepţie într-un mod original (G:Allport)
- asociazã informaţii de o manierã imprevizibilã (Ghiselin)
- este o combinare a ceva cunoscut pentru a produce idei sau soluţii noi (Laswell)
- realizeazã produse noi şi de valoare pentru societate (Moles).
Dintre toate definiţiile, cele ce rãspund cel mai bune modului nostru de a privi
lucrurile sunt urmãtoarele trei, care diferã mai degrabã prin gradul de detaliere decât prin
esenţa lor:

5. Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni între elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fãrã legãturã între ele. Creativitatea implicã întotdeauna
aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare al inovãrii.
Creativitatea = un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activitãţi,
procese (instrumente, tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluţii la probleme,
sisteme de producţie, produse) şi în cadrul acestei definiţii, prin ramificare:
O idee creativã esteo idee caracterizatã prin câteva din urmãtoarele trãsãturi:
unicã;
diferitã;
atipicã;
fãcutã altfel decât de obicei;
foarte potrivitã scopului;
genialã.
Creativitatea = producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relaţie, dispozitiv
sau produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoştiinţe accesibile dar care nu
decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaţiile ce ne stau
la îndemânã ci se bazeazã pe procese intuitive (Goldsmith, citat de A:D. Moore în
Invenţie, descoperire, creativitate, Ed. Encicl. Rom., Buc., 1975). Aceastã definiţie,
consideratã de noi ca fiind cea bunã, este susţinutã de un mare inventator, Edwin Land,
descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate :
“Descoperirile le fac acei inşi care au ştiut sã se elibereze de modul de gândire propriu
oamenilor comuni, (care poate sunt mai inteligenţi, mai cultivaţi, mai disciplinaţi) dar
care nu au reuşit sã stãpâneascã arta de a vedea vechile cunoştiinţe cu ochi proaspeţi şi
puri”.
Vom exemplifica noţiunea de creativitate cu un exemplu, luat din biografia unuia
din cei mai creativi şi mai inventivi oameni cunoscuţi: Thomas EDISON.
Iatã cum stãteau lucrurile în 1870:
(1) Din antichitate se cunoştea faptul cã un corp încins puternic (în particular fierul sau
bronzul bãgate în foc) se înroşesc iar dacã focul este mai puternic, devin aproape albe. (2) De
cel puţin 50 de ani se cunoştea faptul cã la trecerea curentului electric printr-un material
conductor se degaje cãldurã (efectul Joule - Lenz), care ar putea eventual încãlzi respectivul
materiaL (3) Tot de cel puţin 100 de ani se cunoştea faptul cã o substanţã simplã, încãlzitã
puternic şi plasatã în aer, se oxideazã, iar oxizii au cu totul alte proprietãţi decât substanţa
simplã de la care s-a plecat. (Lavoisier).
Edison a pus cap la cap cele trei idei, care nu aveau prea multã legãturã una cu alta, şi
rezultatul a fost fantastic: în Ianuarie 1871, primele becuri electrice iluminau o stradã din
New York, becuri care, principial, sunt la fel cu cele de azi.
Alte opinii interesante despre creativitate:
Conform lui A.Maslow, existã o creativitate “de autoactualizare” care se manifestã în
activitatea de zi cu zi a fiecãrui om. Ea se manifestã în mod spontan, fãrã efort şi se
materializeazã în libertatea faţã de clişee şi stereotipuri.
Dupã Acad. M. Drãgãnescu, în conformitate cu modelul “inelului lumii materiale”, existã
trei tipuri de procese creative:
- cele bazate pe euristica structuralã (combinarea într-un fel nou a unor structuri deja
cunoscute).

6. - cele bazate pe euristica fenomenologicã (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai
degrabã intuitiv.
- prin îmbinarea conştientã a euristicilor structurale şi fenomenologice, aceasta fiind
singura care conduce la creaţie în adevãratul sens al cuvântului. Cu alte cuvinte creaţia
este un proces raţional. Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minţii
umane. Creaţia este un eveniment rar
In cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte:
- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;
- produsul, rezultatul activitãţii de creaţie;
- subiectul, persoana care creazã.
Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente cunoscute în
cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale.
Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietãţi
sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentãri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuiue sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în consideraţie,
trebuie sã aibã valoare.
Conform acestei definiţii, în domeniul creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi
invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de investigare, programe de
calculator, raţionalizãri ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determinã un anumit potenţial creativ.
Despre acest subiect vom trata mai pe larg în capitolul 2.2., « Omul creativ »
De regulã, (dupã M.Berinde în Inventicã şi economie, 2-3, 1998, "Inventica şi
fenomenul creativitãţii", pag. 3) se face apel la creativitate pentru rezolvarea
problemelor rãu sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite existã
procese algoritmice cunoscute de rezolvare.
Creativitatea implicã trei paşi :
- Selectarea informaţiei (sã vezi copacii din pãdure)
- Realizarea de conexiuni noi (sã potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, sã obţii o
asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite)
- Analiza (sã vezi dacã este şi eventual sã faci ideea acceptabilã de cãtre piaţã)
Dacã definim Creativitatea ca fiind o idee strãlucitã, atunci, conform diagramei de mai
sus, activitatea inovantã reprezintã aducerea ei pe piaţã, transformarea ei în ceva
profitabil.
Pentru a mãsura procesul de creativitate şi şansele de transpunere industrialã ale
unei idei, o soluţie ar fi sã se rãspundã la urmãtoarele 5 + 5 întrebãri (punând câte un
punct pentru fiecare rãspuns afirmativ):

7. Creativitate: activitatea inovantã
- ideea este originalã ? - concordã cu strategia firmei ?*
- este dificil de copiat ? - avem resurse sã o punem în practicã ?
- este simplã ? - va fi acceptatã de piaţã ? O pume face sã fie ?
- stârneşte idei, iniţiative ? - avem cunoştiinţele necesare pentru realizarea ei ?
conduce la valoare adãugatã ? - îi putem testa şansele de succes ?
* Aici, prin strategie se înţelege : (1) ce vrem sã fim, (2) cum vrem sã ajungem acolo şi
(3) cum dorim sã fim vãzuţi de alţii (ce imagine de marcã vrem sã avem)
Fig. 2.-3. Spaţiul creativitate - inovare
Pe baza notelor se poate construi un
grafic care sugereazã bine valoarea ideii.
Unele firme, reputate prin procupãrile lor pentru inovarea continuã, au propus alte
definiţii, ceva mai pragmatice. Dupã firma 3M, inovarea este aplicarea practicã a unei
idei creative, care se materializeazã în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea
costurilor.
Concorm specialiştilor de la 3M, se poate vorbi de douã tipuri de inovare :
- inovare adaptivã, când personalul firmei gãseşte o modalitate mai bunã de a-şi îndeplini
sarcinile sau o sioluţie la una din problemele firmei
- inovare creativã, când se gãseşte ceva cu totul nou,la care nu s-a gândit nimeni pânã
acum şi care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintã spiritul
antreprenorial.
Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe piaţã cu noua creaţie.
Uneori, spritul antreprenorial se defineşte ca fiind:
Capacitatea de convergenţã tehnicã = uşurinţa de a introduce un nou produs în
procesul industrial şi a-l impune pe piaţã.
Dupã pãrearea noastrã însã, capacitatea de convergenţã tehnicã este doar o
componentã a spiritului antreprenorial
Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusã de un alt mare economist al
zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţialã ideea cã ori ce activitate meritã
luatã în seamã dacã se materializeazã într-o valoare adãugatã, dacã aduce bani.

8. Peter F.(erdinand) Drucker este nãscut la Viena în 1909. Dupã un doctorat la Frankfurt,
pleacã în 1933 în Anglia, ca urmare a insrtaurãrii fascismului în Germania. Lucreazã ca
ziarist şi consultant economic iar din 1950 este profesor de management la New York
University. Lucrãrile sale vizeazã impactul noilor tehnologii asupra dezvoltãrii economice
(Technology, Management and Society, 1970) şi practica managerialã a firmelor în condiţiile
noii revoluţii industriale (Managing in Turbulent Times, 1980, The Changing World of
Executive, 1982, Inovarea şi spiritul antreprenorial, Ed.Encicl. Buc., 1993, traducere dupã
Innovation and Entrepreneurship, 1986).
A transpune o inovaţie într-o activitate industrialã aducãtoare de venit este o
operaţie extrem de complexã şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui
care o organizeazã.
Un exemplu ar putea fi cel al universitãţilor particulare înfiinţate în România dupã1990.
Ideea a rãspuns evident unei cerinţe sociale şi ca urmare a avut succes. Dacã privim acum
lucrurile vom constata însã cã diferiţii actori au obţinut pe seama ei succese cu totul diferite,
de la universitãţile care îşi completeazã locurile încã din varã pânã la cele care nu au fost
acreditate de CNAA.
A avea spirit managerial este un dar înãscut sau, eventual, o abilitate dobânditã
prin educaţie şi formare.
A. D. Moore, profesor american, descrie astfel diferenţa între un om obişnuit şi unul cu
spirit antreprenorial :
“Sã presupunem cã îi dãm unei persoane oarecare o bucatã dintr-un plastic nou. El va
vedea cã este coloratã (inevitabil). O va cântãri în mânã, sesizând cã este uşoarã (aproape
inevitabil). O strânge în mânã şi vede cã este uşor deformabilã (ar fi putut sã nu o facã, aşa cã
cinste lui).. Apoi v-o dã înapoi.
Sã dãm aceeaşi bucatã de plastic unui om cu spirit antreprenorial. Acesta va face tot ce a
fãcut şi celãlalt, dar şi ceva în plus. Ii dã drumul din mânã sã vadã dacã se sparge. Taie o
bucatã, sã vadã cât de moale este. O încãlzeşte şi vede ce modificãri apar. Apoi ne pune tot
felul de întrebãri: cum se numeşte ? cum se fabricã ? cine o fabricã şi ce capacitate de
producţie instalatã existã ? cît costã ? ştie cineva cum se comportã la frig şi la soare ? la ce se
foloseşte în prezent ?...iar în final "aşi putea pãstra aceastã mostrã? "
Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune
oportunitãţi de afaceri iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Iatã, foarte
pe scurt, câteva dintre ele:
1925, Redactorul şef de la Daily Express, Londra, cãtre serviciul de pazã:
"Mergeţi repede jos, acolo este un nebun care pretinde cã are un aparat care poate transmite imagini fãrã
fir. Fiţi atenţi, s-ar putea sã fie înarmat cu un brici !"
Nebunul era John Baird, inventatorul televiziunii.
1927, Harry Warner (Warner Bros Films, SUA) :"Dar. pentru Dumnezeu, cine credeţi cã ar avea
chef sã îi audã pe actorii de film vorbind ?"
1943, Thomas Watson, preşedinte IBM: "Cred cã existã o piaţã mondialã pentru circa 5
ordinatoare"
1977, Ken Olson, preşedinte DEC (Digital Equipement Comp. SUA) "Nu existã nici un motiv
pentru ca un om sã doreascã sã aibã un ordinator la domiciliu"

9. Existã şi exemple contrarii, în care flerul unui antreprenor l-a determinat sã
lanseze o afacere, pe care studiile de marketing “ortodoxe” nu o prezentau sub auspicii
prea bune. Probabil unul din cele mai bune exemple în acest sens este cel al xeroxului.
Pentru primul model Xerox, "914", s-a prevãzut cã se va vinde în circa 3000 exemplare.
S-au vândut de fapt 200.000. Un an mai târziu, se fabricau 50 milioane/lunã. In 1986 se
estimeazã cã s-au scos 200 miliarde fotocopii xerox.
Este de subliniat distincţia ce trebuie facutã între inovaţie şi invenţie:
Invenţia este legatã de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizeazã în elemente de
tehnicã sau tehnologie. Condiţia de succes constã în buna funcţionare.
Inovaţia vizeazã introducerea invenţiei în practica socialã. Este vorba aici nu numai de o
reuşitã tehnologicã ci şi economicã, industrialã, comercialã, socialã şi culturalã. Procesul
este mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implicã mult mai mulţi actori
având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferã multe adaptãri înainte de a
deveni un succes.
Exemplu : Laserul a fost inventat în 1958 (Townes şi Savlov). In 1960, invenTia era
reprodusã în numeroase laboratoare. Dar abea la începutul anilor ’90 ea a pãtruns realmente
în economie, prin utilaje de tãiere, microgãurire, imprimante, citire CD-uri, chirurgie, chimie
analiticã, ghidaj şi aliniere, telecomunicaţii, restaurare monumente istorice
Vom încheia discuţia noastrã asupra noţiunii de inovare cu o nouã definiţie, care
exprimã cel mai bine rolul inovãrii în activitatea economicã:
Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzãtor, mijlocul
prin care el exploateazã schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau
diferite servicii (Peter Drucker)
Privind astfel lucrurile, acceptãm cã firma, prin intermediul inovãrii, îşi poate
modela mediul în care acţioneazã şi îşi poate defini limitele pieţii cãreia i se adreseazã,
elemente care înceteazã astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definitã devine un
instrument strategic esenţial în activitatea firmei.

10. 2.2. Omul inovant.
- Ce faci cãnd munceşti ?
- Stau. Stau întins, culcat. Pe pat.Inchid ochii şi mã
gândesc. Din când în când iau creionul şi încerc un
calcul. Si iar mã gândesc.
- Uşoarã muncã.
- Incearcã.
Gr. Moisil
Factorul care are o influenţã majorã asupra procesului de inovare este omul.
Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia dupã o serie de criterii, între care:
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntã.
Creativitatea în sine este un proces mai degrabã intuitiv şi spontan. Dar a fi
creativ este departe de a fi suficient. Pentru a transpune noua idee în practicã,
trebuiesc depãşite o grãmadã de praguri inerţiale, trebuie obţinute aprobãri, gãsite
resurse, etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile, doar cine s-a izbit de
ele ştie cât sunt de greu de depãşit. Probabil de aceea, capacitatea de a rezolva
probleme dificile se aflã încapul listei cerinţelor pe care un om inovant trebuie sã le
îndeplineascã.
2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate.
O idee, oricât de promiţãtoare ar fi, nu se transformã automat înr-o inovaţie de
succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. (Mai pe larg despre acest
subiect se va vorbi în cadrul capitolului care trateazã cercetarea ştiinţificã şi
dezvoltarea tehnologicã). De aceea omul inovant trebuie sã fie capabil sã îşi asume
riscuri, tot aşa cum trebuie sã ştie însã şi când este mai bine sã se opreascã.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni.
Ideea creatorului solitar, închis în laboratorul sãu doar cu aparatele sofisticate şi
gândurile în veşnicã furtunã, este o reminiscenţã a sfârşitului de ev mediu, chiar
dacã ea mai este dragã unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaţie presupune
contribuţia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar.
Probabil, primul care a înţeles foarte bine acest lucru (poate şi pentru cã el însuşi nu avea
foarte multã carte) a fost din nou Edison, care a utilizat, pentru descoperirile sale, un întreg
"institut de cercetãri" (noţiune inexistentã pe acea vreme), o clãdire cu trei etaje la Menlo
Park în care a avut ca angajaţi persoane cu o pregãtire ştiinţificã remarcabilã, între care
Nikola Tesla şi A.E. Kennelly.
Ca urmare, calitãţile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca
actvitãţile sale sã aibã şanse de a fi încununate de succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii.
Desigur cã cerinţa e a comunica bine cu oamenii este strâns legatã de cea
anterioarã, de fi capabil sã îi conduci. Dar este mai mult decât atât: procesul de
inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite
şi ele trebuiesc bine înţelese de cei formeazã colectivul de lucru.

11. Ce se întâmplã atunci când comunicarea este deficitarã poate vedea tot românul pe pielea
sa, în activitatea guvernului, care este, sau ar trebui sã fie, o activitate cu un caracter inovant
foarte marcat şi care, din cauza lipsei recunoscute de comunicare este practic incapabil sã-şi
ducã sarcinile la bun sfârşit.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu.
Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care îl susţine pe omul inovant
atunci când se luptã cu piedicile ce apar în munca de inovare sau în rezolvarea
problemelor cu care se ciocneşte, inerent, ori ce lider. Nu sunt puţine momentele în
care ai dori sã laşi totul baltã, dar atunci trebuie sã ai puterea, motivatã, de a
continua. Ce-i drept, mai este neapãrat nevoie de încã ceva, ce nu trebuie sã
lipseascã unui om inovant, şi anume..
6. Optimism.
Este aşa de evidentã nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce comentariu
suplimentar ar fi de prisos.
7. O experienţã bogatã în domeniu.
Istoria ştiinţei ne aratã cã toate marile descoperiri au fost fãcute de oameni foarte
tineri (Niels Bohr nu împlinise 25 de ani când a dscoperit structura atomului,
Einstein la fel ând a publicat primul articol referitor la teoria relativitãţii).
Explicaţia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrearea, de acum celebrã,
"Structura revoluţiilor ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigmã
ştiinţificã (un set de reguli pe care toatã comunitatea ştiinţificã le acceptã fãrã a le
mai pune în discuţie). Conform lui Kuhn, tinerii, încã neîndoctrinaţi cu paradigma
în vigoare, au curajul de a o pune în discuţie şi, eventual, de a o rãsturna. Dar între
capacitatea tinerilor de a rãsturna lumea şi cerinţa de a fi foarte bine pregãtit şi cu o
experienţã în domeniu nu existã nici o contradicţie, a şti multe nu este nici cum
apanajul celor în vârstã.
Pânã la urmã, însãşi definiţia creativitãţii, "capacitatea de a identifica noi legãturi
între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fãrã legãturã între ele" este cel
mai bun argument în favoarea cerinţei de a dispune de cunoştiinţe multiple.
8. Multã fantezie.
A imagina legãturi între lucruri aparent disparate cere fãrã îndoialã multã fantezie.
Copiii nu duc lipsã de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi. Si
despre mulţi inventatori s-a spus de altfel cã, în viaţa de toate zilele, Si despre mulţi
inventatori s-a spus de altfel cã, în viaţa de toate zilele, au (sau sunt) nişte copii
mari.
Bill Gates (preşedinte Microsoft, (în cartea La route du futur , Ed. R.Lafont, 1995),
consider[ã cã potenţialul maxim de creativitate îl au copiii:
Copiii, atunci când se joacã, au o tendinţã evidentã de a lãrgi limitele de utilzare a obiectelor,
de a le conferi caracteristici şi puteri pe care de fapt lucrurile respective nu le au. Aceastã
tendinţã, care se aflã de fapt în inima inaginaţiei ludice a copiilor, reprezintã, pentru Bill
Gates, esenţa creativitãţii.
Desigur, reunirea tuturor calitãţilor de mai sus nu se întâlneşte întotdeauna. Se
întâlnesc oameni creativi dar cãrora le lipseşte capacitatea de a transpune în practicã
ideea venitã, tot aşa cum vom gãsi oameni care nu sunt neapãrat capabili de a genera idei

12. foarte noi dar care reuşesc foarte bine sã transpunã în practicã ideile care li se oferã pe o
cale oarecare.
Prezentãm, în fig. 2.2.-1. o "matrice" care ne permite o bunã caracterizare a
oamenilor în funcţie de mãsura în care pot face faţã cerinţelor de creativitate şi inovare.
+ Copiator de idei Specialist în Creator de excepţie
(Proiectare inversatã) implementarea ideilor
Inovare Operator pedant Om inovant Creator de succes
- Perdant pe toatã linia Perdant cu idei Aiurit cu idei
- Creativitate +
Fig. 2.2.-1. Matricea de creativitate umanã.
Matricea ne oferã suficient material de reflexie. Desigur, nu toatã lumea poate fi
un creator de excepţie, dar cine nu are nici calitãţi creative şi nici inovaţionale, este bine
sã nu intre în domeniul afacerilor. Se mai poate observa cã, sub aspectul succesului în
afaceri, calitãţile inovante sunt mai valoroase decât cele de creativitate.
S-au fãcut numerase studii cu privire la trãsãturile oamenilor. Dupã sociologul
englez Kirton, oamenii pot manifesta trãsãturi de inventivitate sau, din contrã, de
pedanterie.
Utilizãnd un test specific, Kirton obţine distribuţia oamenilor în funcţie de
inventivitate sau pedanterie dupã o curbã Gauss, aşa cum este cea prezentatã în fig. 2.2.-
2.
Fig. 2.2.-2.
Distribuţia oamenilor creativi şi metodici (Distribuţie KIRTON).

13. Testul Kirton cuprinde un numãr de întrebãri dintre care final se iau în calcul
32. Fiecare din ele cere o autoapreciere în termenii: Foarte greu, greu, mijlociu,
uşor, foarte uşor, cãrora li se acordã note de 1..5 sau 5..1 (fãrã ca cel ce
completeazã sã ştie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultatã final
este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 şi ea exprimã creativitatea şi
spiritul inventiv al celui testat (In figura 2.2.-2, mediana s-a notat cu 0), .
Note sub 96 au persoanele pedante, a cãror devizã ar putea fi :
"sã facem lucrurile mai bine"
Sunt caracterizaţi de respect faţã de reguli, conformitate, eficienţã şi îmbunãtãţiri
continue cu paşi mici.
Peste 96 sunt cei creativi, oameni cu deviza:
"sã facem totul altfel"
Sunt caracterizaţi de tendinţa de a privi problemele din unghiuri neaşteptate, dorinţa de
schimbare, indisciplinã şi nesupunere.
Exemple de autocaracterizãri din testul Kirton.
Vã consideraţi o persoanã care...
- se conformeazã regulilor ( 5= Foarte greu..1= Foarte uşor)
- iubeşte o muncã în care sã trateze detaliile problemelor ( 5..1)
- preferã sã creeze ceva nou mai degrabã decât sã îmbunãtãţeascã ceva deja existent (1.5)
- se încadreazã bine în sistem ( 5..1)
- nu se simte bine decât dacã schimbã permanent câte ceva ( 1..5)
- cautã soluţiinoi pentru problemele cronice (1..5)
- acceptã sã rişte fãcând lucrurile în mod diferit (1.5)
- cãreia îi place sã abordeze şi sã rezolve problemele pe rând ( 5..1)
- preferã sã se adapteze regulilor mai degrabã decât sã le încalce ( 5..1)
- îşi menţine ideile chiar dacã sunt criticate de ceilalţi (1..5)
- cãreia îi este greu sã opereze cu detaliile problemelor (1..5)
- are idei dar le prezintã atunci când considerã cã pot fi utile cuiva (5..1)
Trebuie subliniat de la bun început faptul cã un om pedant nu este neapãrat un
om care se va opune inovãrii, sau care este incapabil sã o realizeze. Spre deosebire de cei
creativi, oamenii pedanţi vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori,
cu mai mult succes.
Iatã, spre ilustrare, douã exemple :
Creativul. Unui copil de clasa a II-a i se dã spre rezolvare urmãtoarea problemã : o gãinã
cântãreşte 2,75 Kg, un cocoş cu 0,5 kg mai mult, un curcan cu 3,5 kg mai mult de cât o
gãinã şi un cocoş la un loc. Cât cântãresc toate trei laolaltã ? Rãspunsul creativului : 4 x
2,75 + 2 x 0,5 + 3,5. (aşa şi este, gãina fiind o datã ea, o datã în cocos şi de douã ori în
curcan, etc.). Rãspunsul este evident atipic şi, la prima vedere, solutia este complicatã .
Portretul unui pedant (J.Rockefeller) "Prima certitudine : John nu va fi un producător de
petrol. Lasă altora prospecţiunile aventuroase, nesiguranţa producţiei. Sudiul cifrelor, nimic
altceva decât cifrele şi aplicarea lor în afaceri, iată ce trebuie să facă. Pe J.Rockefeller îl
caracterizează dibăcia cu care îngemănează în afaceri spiritul practic cu viziunea genială. Nu
numai că este prezent din zori până în noapte, dar dă exemplul celei mai conştiincioase şi
minuţioase activităţi. Contabilizează fiecare picătură de ţiţei, fiecare mişcare a unui butoi,
fiecare nit, economisind la fiecare capitol al gestiunii cu vigilenţa unui Harpagon. Cumpără
ţiţei acolo unde îl găseşte la preţul cel mai convenabil şi îl vinde acolo unde preţurile sunt
cele mai avantajoase. Urmăreşte curba preţurilor, cumpărând atunci când preţul este în
scădere şi vânzând când este în creştere.

14. La 25 de ani, John socoteşte că ar fi chibzuit să se însoare. La şcoala centrală din
Cleveland a cunoscut-o pe Cettie Spelmann, care este înzestrată cu toate darurile cerute unei
bune soţii : este înţeleaptă şi pioasă, are un ascuţit spirit al economiei.
In 1892, venitul său anual este estimat la 10 milioane de dolari iar averea sa personală la
125 milioane. Mai tarziu, se va vorbi de 2 miliarde de dolari. Ofrandele sale pentru
binefacere se ridică, în 1890 la 300.000 dolari iar în 1892 la 2 milioane. Un fost pastor baptist
este anume însărcinat cu conducerea serviciilor de caritate. Până şi în domeniul binefacerii,
politica lui Rockefeller este organizată, dirijată şi controlată minuţios. Nimic nu este lăsat pe
seama întâmplării sau improvizaţiei".
(conf. Rene Sedillot, Istoria Petrolului, Ed.Pol., Buc., 1979)
Prezentãm, în tabelul 2.2.-1, câteva din trãsãturile oamenilor creativi şi ai celor
pedanţi (sau metodici)
Tabelul 2.2.-1. Trãsãturile oamenilor creativi şi cele ale oamenilor metodici.
Trãsãturile pedanţilor. Trãsãturile creativilor.
*Sunt caracterizaţi de precizie, constanţã, *Par indisciplinaţi, au un stil propriu şi
eficienţã, prudenţã, conformitate, spirit uneori ciudat de a aborda problemele.
metodic
*Sunt preocupaţi sã rezolve problemele în *Adesea contestã în totalitate sistemul ,
suspensie ale sistemului acceptat ca atare. cãutând soluţii alternative, cel mai adesea
atipice.
*Soluţiile problemelor sunt cãutate dupã o *Cautã parcã înadins soluţii complicate şi
metodologie stabilitã şi verificatã. ieşite din comun.
*Reduc rezolvarea problemelor la o * Cautã sã stârneascã controverse, sã
succesiune de paşi ce se rezolvã în regim de contrazicã pãrerile comune, adesea cu
continuitate şi stabilitate, cu o foarte bunã intenţia de a "stârni" noul dintr-o discuţie în
eficienţã. contradictoriu.
*Urmãresc cu egalã atenţie şi scopurile şi * Se preocupã aproape exclusiv de scopul de
mijloacele de a le atinge. atins, fãrã a da prea multã atenţie mijloacelor.
*Pot lucra în mod constant o lungã perioadã *Acceptã doar uneori şi pentru scurt timp o
de timp. activitate de rutinã.
*Conduc cu uşurinţã o structurã stabilizatã. *Preiau controlul în situaţii atipice,
destabilizate.
*Respectã toate regulile şi regulamentele. *Total nerespectuos faţã de reguli, obiceiuri.
*Nu prea siguri de sine. Se apãrã de *Sunt foarte siguri de sine, mai ales când
eventualele acuze argumentând cu emit şi susţin idei noi. Nu au nevoie de
respectarea strictã a regulilor. Se supun aprobarea majoritãţii pentru a şi le apãra.
ordinelor primite ierarhic.
*Au un aport major în buna funcţionare a *Foarte utili în rezolvarea crizelor
unei structuri. Este însã bine ca uneori sã fie neprevãzute şi chiar în prevenirea apariţiei
"reciclaţi", chiar în exteriorul sistemului. unor asemenea situaţii.
Este tot atât de interesant de vãzut cum colaboreazã cele douã categorii de
oameni. Câteva asemenea elemente le dãm, tot "în paralel" în Tabelul 2.2.-2:

15. Tabelul 2.2.-2. Modul de colaborare al celor douã categorii de oameni.
Pedanţii, atunci când colaboreazã cu Creativii , în colaborare cu pedanţii.
creativii
*Aduc ordine şi stabilitate în echipã. *Faciliteazã introducerea noului şi
îndepãrtarea de la teoriile acceptate.
*Menţin coerenţa şi cooperarea echipei. Au o comportare care "sgâlţâie" echipa (ceea
ce, uneori, nici nu este aşa rãu)
*Asigurã o bazã mai sigurã inovaţiilor cu un *Aduc dinamismul necesar pentru
grad mare de risc. schimbãrile radicale, care se opun osificãrii
structurilor.
La prima vedere, s-ar pãrea cã oamenii din extremele celor douã categorii de au
comportamente total antagonice şi cã vor colabora greu. Intr-o oarecare mãsurã este
adevãrat. Dar tot atât de adevãrat este faptul cã într-o echipã, existenţa ambelor categorii
va face ca lucrurile sã meargã bine în ori ce context şi cã, de fapt, ei se completeazã
reciproc. De aceea, arta şefului de colectiv va trebui sã conste tocmai în armonizarea
relaţiilor între ei. Iar cine nu îi are (pentru cã aşa cum rezultã din testul Kirton ei nu sunt
chiar peste tot), trebuie neapãrat sã încerce sã facã rost de ei.
Dupã un alt autor, (J.P.SOL, Technique et methodes de creativité,
Ed.Universitaires, Paris, 1971) existã trei tipuri principale de structuri mentale:
LOGICUL, cel ce analizeazã atent situaţiile, este un perfecţionist.
POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ.
EXPERTUL, cel ce judecã şi emite critici întemeiate.
Este de dorit ca într-un grup ei sã intervinã cam în aceastã ordine. Mai este de
notat cã dacã în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o
evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absenţa lor nu
este bunã, dar ea trebuie sã se manifeste spre etapa de concluzii.
O problemã care trebuie privitã atent este aceea cã, de regulã, creativul, sau
poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaboreazã destul de greu. Ideile lor
perturbã "lniştea", sunt creatoare de entropie pozitivã iar unui şef stresat asta este exact
ceea ce nu îi trebuie. Dacã este însã conştient cã altfel nu se poate, el va trebui sã ţinã
cont de setul de reguli pe care îl prezentãm în cele ce urmeazã.
Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativitãţii:
- Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le genereazã.
- Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi rãsfãţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au
imaginat.
- Orice ideee este valoroasã. Meritã cel puţin sã o asculţi.
- Cel ce lanseazã o idee nouã trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
- La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
- Contactul autorului ideii cu cei având alte specialitãţi poate avea efecte benefice.

16. - Dacã oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o slãbiciune a
grupului.
- Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalitãţi puternice,
un mediator (de regulã chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
- O cale evidentã nu este neapãrat şi eficientã.
Modul în care un şef poate sã încurajeze sau, din contrã, sã frâneze manifestãrile
de creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discutã cu cei din echipa pe care o
are în subordine. Dãm în continuare douã liste de "expresii" , cu recomandarea de a
utiliza cât mai frecvent pe cele din prima şi, dacã se poate, niciodatã, pe cele din a doua.
LISTA FRAZELOR STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE.
- Fãrã curaj, nu se poate face nimic nou.
- Jucaţi-vã cu ideile.
- Duceţi pânã la capãt orice idee.
- Gândiţi-vã la cea mai îndrãzneaţã idee. Mâine ea nu va mai fi nouã.
- O idee absurdã este oricum mai bunã decât nici o idee.
- Duceţi pânã la capãt fiecare idee, oricât de fantezistã pare la început.
- Creativitatea înseamnã şi a emite idei ce nu pot fi apãrate.
- Fiţi îngãduitori cu ideile altora. S-ar putea sã fie corecte.
- Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
- Intotdeauna la o problemã existã mai multe soluţii. Cãutaţi-le.
- Cãutaţi mai multe idei decât vã este neapãrat necesar pentru a gãsi soluţia doritã.
- Nu vã opriţi la prima soluţie bunã. Existã probabil una şi mai bunã. Cãutaţi-o.
- Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni.
- Dacã nu gãsiţi soluţia la o problemã, cãutaţi mai întâi soluţia la o problemã similarã,
mai simplã sau mai familiarã.
- Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un joc
nou
- Este bine sã fi activ, este şi mai bine sã fi creativ.
- Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar sã realizeze aceasta.
- Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.
- Imaginaţi-vã cum ar putea şi cum ar trebui sã arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate în sensul dorit.
- Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii înaintea Dvs.
- Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii în locul Dumneavoastrã.
- Creativitatea nu depinde de vârstã. Ba chiar întinereşte.
- Cãutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

17. LISTA FRAZELOR UCIGASE DE IDEI.
- Nu mã impresioneazã ideea Dumitale. - N-am mai auzit aşa ceva.
- Chiar aşa ceva vrei sã spui ? - Te-ai gândit bine ?
- Pur şi simplu, ideea nu îmi place. - Ce o sã spunã lumea ?
- A mai venit cineva cu ideea asta - Ideea asta nu o sã placã nimãnui.
- Am mai încercat-o, nu merge. - Au mai încercat şi alţii.
- Hai sã fim realişti. - Nu o sã fie niciodatã acceptat aşa ceva
- Nu este pe profilul nostru. - Nu este în stilul nostru de lucru.
- Nu este treaba noastrã. - Nu este problema noastrã.
- Nu este momentul. - Nu o sã se vândã.
- Imaginea firmei noastre ar avea de suferit. - Ne trebuie ceva mai interesant.
- Ne trebuie altceva. - Noi facem mai bine decât atât.
- Este prea simplu. - Este prea complicat.
- Asta nu rezolvã decât jumãtate din - Asta creeazã mai multe probleme decât
problemã. rezolvã.
- Este de-a dreptul fantastic, dar.. - Lumea o sã spunã cã suntem proşti.
- Nimeni nu o sã înţeleagã ce vrei sã spui. - Da, dar..
- (tãcere). - (zâmbet ironic, chiar râs).
- Oh ! - Oh ..
- Credeam cã vrei sã spui cu totul altceva. - Cred cã glumeşti.
- Nu vei putea niciodatã susţine ideea asta. - Sefii n-o sã o aprobe.
- Mai cautã şi altceva. - O sã coste o avere.
- Cine o sã facã aşa ceva ? - Nu suntem pregãtiţi sã facem aşa ceva.
- N-am fãcut niciodatã aşa ceva. - A mai fãcut cineva vreodatã aşa ceva ?
- O sã formãm o comisie care sã studieze. - Nu avem timp de aşa ceva.
- Va deranja pe prea mulţi. - Nu va interesa pe nimeni
- Este foarte interesant, dar.. - Este fascinant, dar..
- Ai înţeles greşit ce dorim.
Revenind la diagrama Kirton, vom constata din nou cã majoritatea oamenilor nu
au calitãţi deosebite în ceea ce priveşte creativitatea. De aceea trebuie dusã o politicã
susţinutã pentru încurajarea ei.
Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor, cercetãtorii
japonezi au indentificat urmãtorii patru:
- Teama.
Te poţi teme cã îţi vei deranja şeful. Sau cã acesta va crede cã vrei sã arãţi cât eşti
de grozav, spre a încerca sã îi iei locul. Te mai poţi teme cã ideia se va dovedi greşitã şi te
vei face astfel de râs.
Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui urmãritã cu
foarte mare atenţie. Vom reveni asupra acestui aspect, cu mai multe detalii, în capitolul
destinat cercetãrii.
- Birocraţia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie sã le parcurgã o idee (bunã) spre a fi
aprobatã poate sã o ucidã sau sã o facã sã-şi piardã actualitatea.

18. - Ierarhizarea echipei.
Deşi nu este o regulã generalã, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de a
rãsturna lumea o datã cu vârsta. Tinerii sunt de regulã cei ce vin cu idei noi şi trãsnite iar
cei mai în vârstã, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi tempereazã. Cum cei în vîrstã
sunt şefii, ei au adesea tendinţa de a încerca sã menţinã statu qvo, iar adesea cei tineri, din
stimã pentru şefii lor, nu îndrãznesc sã îi contrazicã.
- Alegerea greşitã a unor teme.
O temã rãu aleasã poate conduce la un eşec, fãrã ca aceasta sã fie de fapt vina
celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie fãcute eforturi susţinute pentru a le
meţine tonusul şi puterea creatoare.

19. 2.3. Sursele potenţiale ale inovãrii.
Spiritul uman nu creazã nimic din neant. El porneşte
întotdeauna de la experienţã şi meditaţie, iar
cunoştiinţele sunt germenii producţiilor sale.
Buffon, 1707-88
Diverşi autori sugereazã în lucrãrile lor numeroase elemente de la care se poate
porni în procesul de creativitate şi /sau cel de inovare. Prezentãm în continuare, foarte
succint, unele din aceste abordãri.
2.3.1. Analiza Pest.
Conform firmei engleze de consultanţã TDA Consulting Ltd (Nottingham), existã
4 mari categorii de oportunitãţi, legate de mediul în care funcţioneazã întreprinderea (ori
ce schimbare poate însemna o oportunitate !):
- politice;
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscutã sub numele de ANALIZA PEST, dupã
iniţialele celor patru categorii.
Iatã cateva exemple :
Inovãri generate de normele de protectia mediului
Firma ETERNIT WERKE GmbH a fost fondatã în 1902, fiind una din cele mai renumite
firme de materiale de construcţie din Germania.
Imbinând tradiţia cu inovaţia, firma a produs plãci de tip “azbociment” (folosite la
acoperişuri) în care însã azbestul a fost înlocuit cu fibre de celulozã, respectându-se astfel
normele de protecţia mediului care interzic mai nou utilizarea azbestului. Timpul de viaţã
garantat al unei asemenea plãci este de 35 de ani, ceea ce se încadreazã din nou în politica de
conservare a resurselor.
Inovare impusã de schimbãri sociale
Schimbãrile intervenite în societatea româneascã în ultimii zece ani au adus dupã ele, pe de o
parte, apariţia unei pãturi de oameni remarcabil de bogaţi iar pe de altã parte o crştere
notabilã a criminalitãţii. A apãrut astfel pe piaţã o nouã cerere, aceea a fabricãrii şi montãrii
unor sisteme antiefracţie eficiente.
S-au nãscut societãţi care asigurã sisteme antiefracţie sofisticate pentru marii beneficiari:
bãnci, Palatul Parlamentului, Aeroportul Otopeni, mari platforme comerciale tip METRO,
sedii ale unor firme prestigioase cum ar fi Mobifon, Shell (pentru a cita doar beneficiarii
unuia dintre liderii în domeniu) .
A apãrut de asemenea o fabricã de sisteme antiefracţie, construitã la Lugoj de firma eff-
eff Fritz Fuss, pe tehnologie germanã.
Cele mai cãutate produse pe piaţa sistemelor de alarmã sunt avertizoarele pentru
pãtrunderea prin efracţie în clãdiri (eventual cu alarmare automatã a Poliţiei sau a unei firme

20. de protecţie), sistemele antifurt pentru automobile, camere video cuplate cu înregistratoare pe
bandã magneticã, tablouri de avertizare dotate cu semnalizare audio şi vizualã.
Istoria lui FORD Model T
Fordul Model T a fost fabricat din 1908 pânã în 1927, periioadã în care s-au vândut 15,5
milioane bucãţi în SUA şi alte 1,25 milioane în restul lumii. Una din condiţiile care au
favorizat vânzarea a fost urbanizarea: în 1880, doar 2/8 din populaţia SUA locuia la oraş iar
în 1950, 5/8 din populaţie era urbanã.
Conditii sociale care pot bloca inovatii
Firmele chimice germane au dezvoltat primele medicamente de sintezã, pe la sfârşitrul
secolului XIX. S-au impus firmele BAYER AG şi HOECHST AG, cu medicamente ca
Aspirina (prima) sau Novocaina (a doua). In prima parte a secolului, tinerii chimişti
americani veneau în Germania sã înveţe. Hoechst a rãmas nr. 1 în producţia de medicamente
pânã în 1980.
Azi, Hoechst a fost obligatã sã fuzioneze cu Rhone-Poulenc creindu-se astfel concernul
francez Adventis. Bayer o duce la fel de rãu. la BASF, o altã mare firmã germanã de
medicamente, conducerea afirmã cã firma nu îşi poate permite sã aloce bugetele de cercetare
care sã îi dea posibilitatea sã reziste concurenţei. Acum, chimişti de mare prestigiu din
Germania se mutã în SUA. Situaţia pe piaţa medicamentelor se prezintã astfel:
Vânzãri de medicamente în 1998, miliarde $, dupã The Wall Street Journal
Europe, vol.XVII, nr. 239, Jamuary 7-8, 2000 :
1. Novartis AG (Elveţia) 10,6
2. Merck &Co (SUA) 10,6
3. Glaxo-Wellcome PLC (Anglia) 10,5
4. Pfizer Inc. (SUA) 9,9
5. Bristol-Myers Squibb Co. (SUA) 9,8
6. Johnson & Johnson (SUA) 9
7. American Home Products Corp. (SUA) 7,6
8. Roche Holding Ltd. (Elveţia) 7,6
9. Eli Lilly & Co. (SUA) 7,4
10. SmithKline Beecham PLC (Anglia) 7,3
... ........... ...
13. Hoechst AG (Germania) 6,2
16. Bayer AG (Germania) 5,2
20. Boehringer Ingelheim GmbH (Germania) 3,6
22 Schering AG (Germania) lipsã date
27 BASF AG (Germania) lipsã date
33 Merck KgaA (Germania) lipsã date
Cum se poate explica o asemenea evoluţie ? Domeniul medicamentelor fiind extrem de
dinamic, evoluţia este în strânsã corelaţie cu cercetarea ştiinţificã.
Totul a pornit la sfârşitul anilor ‘30 când, urmare a terorii naziste, chimişti evrei de mare
valoare au emigrat, în Elveţia şi în SUA. Dar lucrul cel mai grav s-a petrecut spre 1980 când
în SUA a început sã se dezvolte biotehnologiile. Acestea au întâmpinat o opoziţie violentã în
Germania, susţinutã de la grupuri de ecologişti pânã la teroriştii comunişti din Fracţiunea
Armata Roşie. Mai mult, seniorii din marile firme de medicamente din Germania, formaţi la
şcoala sintezei chimice, s-au opus şi ei.
Guvernul german a sesizat pericolul foarte târziu, în 1984. A alocat atunci circa 2 miliarde
Euro pe o perioadã de 5 ani pentru cercetãri în biiotehnologie. Concomitent, Bayer a investit

21. 600 milioane Euro în colaborãri cu firme de biotehnologie. Cam la fel a procedat şi Hoechst,
dar opinia publicã şi guvernele landurilor au continuat sã se împotriveascã. Astfel, Hoechst a
avut nevoie de 11 ani spre a obţine aprobarea construirii lângã Frankfurt a unei fabrici de
insulinã produsã prin inginerie geneticã. Firma Bayer a pus la punct o tehnologie de
producere, tot prin bio-tehnologii, a unui medicament pentru bolnavii de hemofilie, dar a
trebuit sã îşi construiascã fabrica în California. Dr. Walter Wenninger, membru în staff-ul
firmei Bayer, responsabil cu sectorul de produse farmaceutice, apreciazã cã Germania a
pierdut astfel circa 15 ani, care nu vor putea fi recuperaţi decât cu un efort uriaş
Lumea tinde sã devinã o singurã economie (conf. Policy Studies Institute,
London, 1991), prin:
- globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia companiilor
transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehznologie ţi a mişcãrilor forţei de
muncã.
- integrarea economiei: Uniunea europeanã, moneda unicã, runda Uruguay.
- mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţã pentru produse şi
servicii, pieţe de capital.
- implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei
naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate
internaţionale.
Oportunitãţi apar din:
- Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidã, segmentare necorespunzãtoare, schimbãri
în metodele de fabricaţie, schimbãri globale (Ex: apariţia INTERNET).
- Schimbãri legislative;
- Schimbãri în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouã a problemelor ecologice care a
condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,
- Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi pãrerile preconcepute,
piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.
- Soluţii gãsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit,
parteneriate de afaceri.
Ca exerciţiu de utilizare a oprtunitãţilor sugerate de analiza PEST, încercaţi sã
rãspundeţi la urmãtoarea listã de întrebãri:
Ce m-a surprins recent în:
-lume ?
- România ?
- domeniul în care lucrez ?
- firma la care lucrez ?
- în evoluţia pieţii şi a clienţilor mei ?
- ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la rãspunsurile de mai sus ?
2.3.2. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker
Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, Ed.Encicl. Buc., 1993,
propune mai multe surse pentru inovare, interne şi externe firmei.
Surse interne:

22. 1. Neprevãzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior.
2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi cã este.
3. Necesitãţile procesului. Modificãri impuse de modificarea cererii, optimizãri, etc.
4. Schimbãri în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode.
Surse externe:
5. Modificãri demografice De exemplu, pe grupe de vârstã.
6. Schimbãri de modã, credinţe, convingeri (la care trebuie rãspuns)
7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.
O analizã detaliatã a celor şapte surse poate fi gãsitã în cartea lui P.Drucker
In cele ce urmeazã vom prezenta, foarte succint, câteva elemente definitorii ale celor
şapte surse, însoţite de unele din exemplele lui Drucker, dar şi de altele, ceva mai noi
Neprevãzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi sã exploateze un succes
neprevãzut, care este adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau sã o imprime
firmei. Exemple: în 1950 IBM a reuşit sã se impunã pe piaţa calculatoarelor pentru cã
ceilalţi producãtori de computere (mai buni şi mai puternici ca IBM la data respectivã,
între care în primul rând UNIVAC) nu au conceput ideea cã ele ar fi bune şi pentru
altceva decât calcule ştiinţifice foarte sofisticate şi nu le-au adaptat cerinţei pieţii, aceea
de a face calcule economice de tipul ştatelor de salarii, gestiunii de stocuri, etc. La
descoperirea novocainei, ea a fost conceputã ca anestezic în chirurgie iar inventatorul ei a
fost dea dreptul jignit când a aflat cã este folositã intens de stomatologi. DDT-ul a fost
creat pentru a proteja pe soldaţii americani din cel de al II-lea rãzboi mondial contra
insectelor şi paraziţilor tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în
agriculturã. Alteori noul nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plinã de exemple în care un
cercetãtor a fost contrariat de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o vãzuserã
şi o consideraserã o excepţie (sau o eroare) în timp ce descopereitorul a vãzut acolo noul
pe care l-a pus astfel în evidenţã. O altã cauzã ce ar putea explica de ce ocaziile
favorabile nu sunt exploatate ar putea fi gãsitã în faptul cã un director se preocupã în
primul rând de ceea ce merge rãu în întreprindere şi trebuie remediat; doar apoi, dacã mai
are timp, se ocupã şi de ceea ce merge neaşteptat de bine (Observaţie pe care o regãsim şi
în fundamentarea metodei "zero defecte" de îmbunãtãţire a calitãţii produselor). Aşa dar,
ori ce succes neaşteptat trebuie sã determine imediat cãutarea rãspunsului la urmãtoarele
întrebãri:
- Ce ar însemna pentru noi dacã l-am exploata ?
- Unde ne-ar putea duce ?
- Ce ar trebui sã facem pentru a-l transforma într-o oportunitate ?
- Care este atitudinea noastrã realã faţã de eveniment şi care ar trebui sã fie ?
O observaţie notabilã este aceea cã o oportunitate evidenţiatã de un succes
neaşteptat trebuie tratatã cu toatã seriozitatea; de pildã dezvoltãrii respectivei direcţii
trebuie sã i se afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care,
întâmplãtor sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili.
Un produs cu totul nou creeazã o piaţã cu totul nouã, despre care, la început,
nimeni nu prea ştie cum va evolua iar ori ce încercare de a face sondaje eşueazã
lamentabil. Exemplu: un studiu de piaţã fãcut de UNIVAC în 1950 arãta cã pânã în anul
2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de unitãţi !

23. Un exemplu de opoortunitate "lãsatã sã scape" ne este oferit de istoria
tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau
întâietatea în domeniul industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamã de
radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmã
total necunoscutã atunci, SONY, a avut ideea de a cumpãra o licenţã pentru tranzistori cu
care a produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevãratele
"mobile de lux" care erau vechile radiouri, dar au rãspuns atât de bine cererii pieţei încât
au transformat pe SONY în gigantul care este astãzi.
Eşecurile nu trec nici o datã neobservate dar rareori se sesizeazã faptul cã ele sunt
simptome ale unei schimbãri ce ar putea fi exploatatã. Exemplu: piaţa automobilelor era
segmentatã în SUA anilor '50 în categoriile "standard", "mijlociu" şi "de lux". Firma
FORD a crezut cã a identificat un segment rãmas descoperit între "mijlociu" şi "de lux" şi
a proiectat pentru el, în urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumpãrãtorilor
fãcute vreodatã, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un eşec total. S-a descoperit
atunci cã piaţa se resegmentase dupã un alt criteriu, "stilul de viaţã" ceea ce a permis
celor de la FORD sã sesiseze (corect de data aceasta) o porţiune descoperitã a pieţii,
pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piaţa
americanã a automobilelor dupã celebrul "model T".
Asemenea inovaţii, determinate de succese sau insuccese neprevãzute pot oferi
unei firme cele mai bune oportunitãţi fiind totodatã asociate celor mai mici riscuri.
Incongruenţele. "O incongruenţã este o discrepanţã, o distonanţã între ceea ce
este şi ceea ce "ar trebui" sã fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede
cã este" (citat din P.F.Drucker).
Incongruenţa între realitatea perceputã şi cea adevãratã. De câte ori eforturile
concentrate într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par sã strice şi mai mult
lucrurile, este clar cã avem de a face cu o asemenea incongruenţã. Exemplu: In anii '50
navele comerciale aveau probleme economice din ce în ce mai mari, în ciuda eforturilor
care se fãceau pentru a reduce costurile vasului în cursã (vase mai rapide, cu cu consum
mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizãrilor, etc). Cauza
pierderilor rezida însã în cu totul în altã parte, anume în costurile din perioadele de
staţionare în port pentru operaţiile de încãrcare / descãrcare. Atunci când incongruenţa a
fost sesizatã, ea a fost rezolvatã prin introducerea transportului containerizat, care reduce
tocmai aceste costuri, timpul de staţionare fiind redus cu trei pãtrimi. Rezultatul este cã în
prezent transportul naval este cel mai ieftin, în deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de
cinci ori iar cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.
Nu întotdeauna exmplele bune sunt urmate. In anii ‘80, problema poluãrii mãrilor cu
petrol provenit din spãlarea tancurilor petroliere (ce trebuiau umplute cu aoã pentru a se
putea întoarce în siguranţã de la Rotterdam în Golful Persic a determinat oficialitãţile sã
monteze o instalaţie de spãlare în portul Rotterdam. Dar, spre surpriza lor, petrolierele
ocoleau cu obstinaţie instalaţia, deşi costurile de operare erau minime. O analizã atentã a
incongruenţei a arãtat cã jumãtatea de zi petrecutã la spãlat reducea cu o cursã pe an
capacitatea de transport, ceea ce pentru armatori era o pierdere enormã. Ca urmare s-a
adoptat soluţia bunã, aceea de a construi instalaţii îmbarcate de spãlare, care sã realizeze
ooperaţia în timpului drumului de întoarcere Rotterdam - Golful Persic.

24. Incongruenţa între "valorile" producãtorului şi cele ale clientului. Adesea,
producãtorul atribuie clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacã
consumatorul nu se conformeazã şi producãtorul pierde, el va acuza clientul de "lipsã de
logicã". Un exemplu semnificativ: Cu ocazia unei vizite în SUA, Hrusciov (prim secretar
al CC PCUS în anii '60) a spus cã oamenii se comportã conform raţiunilor economice.
Ca urmare, ruşii nu vor dori niciodatã sã aibã automobile proprii ci vor prefera taxiurile
foarte ieftine. Ideea cã un automobil înseamnã şi senzaţie de libertate, de putere, era
evident peste puterea de înţelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai
deschis spre nou, cu excepţia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca şi regele Prusiei care
prevedea eşecul cãilor ferate, argumentând cã " Nimeni nu va da bani ca sã ajungã de la
Berlin la Postdam într-o orã când poate sã facão zi întregã cãlare, dar gratis".
Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui
proces, o operaţie este mult mai delicatã decât celelalte, în acel punct ori ce inovaţie va fi
deosebit de bine primitã. Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, exista un
moment delicat, acela al secţionãrii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimã (în
bunã mãsurã cunoscutã şi înaintea lui) care dizolvã fãrã probleme ligamentul respectiv iar
rezultatul a fost cã a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un
succes deosebit. O altã incongruenţã (rezolvatã ulterior anului 1986 când a apãrut cartea
lui Drucker) era aceea între dificultãţile unui operator de PC de a da calculatorului
comenzi sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmã le executa. Soft-ul care a
reuşit sã rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş, fiind la ora
actualã (practic) universal folosit.
Rãmâne evident faptul cã de o incongruenţã nu poate lua cunoştiinţã decât cineva
care lucreazã în domeniu, ba am putea chiar spune cã îl stãpâneşte foarte bine.
Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţã" înseamnã fãrã îndoialã cã toate
schimbãrile s-au fãcut, din totdeauna, pentru a rãspunde unor nevoi, mai mult sau mai
puţin explicite. Intr-un fel, şi incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iatã câteva
exemple tipice: Dezvoltarea reţelei de linii telefonice a determinat descoperirea
centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor existente în 1909, când legãturile
erau fãcute manual de telefoniste, rezulta cã în 1930 toate femeile din America urmau sã
fie angajate ca telefoniste !). Creşterea numãrului de tipãrituri, a cãror culegere manualã
presupunea din ce în ce mai mulţi zeţari, a cãror duratã de formare dura 7...8 ani şi ale
cãror salarii mari erau greu de satisfãcut în condiţiile unei cereri de tipãrituri ieftine a
determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zaţul. (Iar
diversificarea extraordinarã a cererii din ultimii ani, împreunã cu dezvoltarea informaticii
au determinat scãderea drasticã a tipãriturilor realizate pe linotip în favoarea tehnicilor
Ofset). Cerinţele fotografilor amatori, din ce în ce mai numeroşi, pentru care materialele
fotosensibile depuse pe plãci de sticlã existente la începutul secolului erau deosebit de
incomode au fãcut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celulozã sã îl aducã pe
inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul întâi în industria
materialelor fotografice.
Inovaţiile determinate de necesitatea procesului trebuie sã îndeplineascã patru
criterii de bazã:
- sã se refere la un proces independent;
- în proces sã existe o legãturã slabã sau absentã;

25. - obiectivul de urmãrit trebuie sã fie clar definit, prin intermediul unor
specificaţii precise;
- autorul inovaţiei trebuie sã creadã cu fermitate cã o soluţie este posibilã.
Problemele specifice acestui tip de inovare sunt urmãtoarele:
- Procesul trebuie foarte bine stãpânit în totalitatea sa. Exemplu: toatã
lumea ştie cã o bunã parte din copii au dificultãţi în a învãţa matematica dar, cum nu ştim
care este cauza realã care îi împiedicã sã o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu
suntem capabili sã inovãm în mod eficient pentru a rãspunde "necesitãţii procesului".
- Procesul este în totalitate bine stãpânit dar soluţia de care avem nevoie
nu existã. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine
cunoscute, atât teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de
energointensiv şi nimeni nu ştie cum sã sã schimbe aceasta (iar studiile de chimie
cuanticã sugereazã cã nici nu va fi posibil aşa ceva).
- Soluţia trebuie sã se potrivescã modului de a gândi al oamenilor.
Medicii au privit cu multã reticenţã aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis sã
stabileascã automat şi comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacã treaba
o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine ?"
In consecinţã, atunci când se abordeazã o asemenea problemã, trebuie bine gândit
dacã sunt îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi dacã nici una din cele trei
restricţii nu se manifestã .
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar
la un moment dat ceva se schimbã. Dacã schimbarea este perceputã la timp şi se
acţioneazã eficient, se obţine un succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin
1904...1910, automobilul putea sã iasã din categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles
asta şi a lansat "Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a înţeles asta şi a creat un
automobil pe care, prin execuţie, preţ dar chiar şi prin reclamã, l-a fãcut simbolul celor
foarte avuţi, ceea ce i-a permis sã îşi creeze o piaţã proprie. A doua schimbare esenţialã
în piaţa automobilului a apãrut dupã 1960 când s-a manifestat o "mondializare" a ei. Pânã
atunci, fiecare piaţã naţionalã era dominatã de proprii fabricanţi. Cei ce au realizat
aceasta, japonezii, Ford, Fiat, au ieşit întãriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit şi în
funcţie de opţiunile cumpãrãtorilor: a apãrut o categorie de cumpãrãtori doritori de maşini
sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a ştiut
sã profite şi sã ofere ce trebuie, sã devinã o firmã cu renume. Tot atunci s-au impus
VOLVO şi BMW şi tot atunci o altã firmã, care nu a ştiut sã profite de noua structurã a
pieţii, CITRÖEN, s-a periferizat.
Uneori apar cerinţe noi, inexistente înainte, la care trebuie rãspuns. Exemplu: In
anii '60 trei tineri, în SUA, au sesizat cã spitalele vor avea din ce în ce mai multã nevoie
de servicii externe: spãlãtorie, întreţinere, etc. Au creat o firmã de ascest tip care face azi
afaceri de ordinul milioanelor de dolari.
Din analiza unor asemenea exemple, rezultã o serie de concluzii, anume:
- Schimbãrile sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasã a cererii, ceea ce
îi determinã pe cei deja prezenţi şi ale cãror afaceri prosperã, sã creadã cã totul este bine.
De fapt, noii veniţi sunt cei ce exploateazã noile structuri iar când piaţa se stabilizeazã, ei
rãmân sã o controleze, în detrimentul foştilor "mari".

26. - Schimbãrile structurale antreneazã şi apariţia unor noi tipuri de produse, care realizeazã
aceleaşi funcţii de bazã dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este
vorba mai ales de pãtrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii altãdatã
"stabile".
- Modul în care se fac afacerile se schimbã şi el fundamental, lucru de care cei "vechi" de
regulã nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe)
ci de a le "închiria", idee care i-a asigurat succesul pânã când sistemul s-a impus prin
calitãţile sale.
Demografia. Toatã lumea crede cã schimbãrile demografice sunt lente şi
oarecum continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei
Occidentale a durat doar 30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţãri
slab dezvoltate cãtre ţãrile puternice schimbã fundamental structura demograficã a
acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de
ani, el a început practic dupã 1970 şi dã semne sã se încheie acum (prin refuzul ţãrilor
dezvoltate de a mai accepta imigranţi). De asemenea, structura pe vârste a populaţiei
poate sã însemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe piaţã. In SUA, în anul
1965 segmentul dominant al populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a
ştiut sã "vadã" asta şi sã deschidã magazine pentru adolescenţi a fãcut avere. In 1975 însã,
populaţia majoritarã era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamna cu totul alte
produse şi servicii solicitate.
Alt exemplu, mai recent, de evoluţii demografice creatoare de cerere şi implicit de inovare
(Marketing, Ghid propus de The Economist, Nemira, 1998, p.54)
La ora actualã generaţia nãscutã (în ţãrile Europei occidentale) între 1950 şi 1960 este
caracterizatã de:
- cupluri ai cãror copii au plecat la casele lor şi nu mai reprezintã o sursã de cheltuieli;
- oamenii au venituri bune, deoarece au fost lansaţi în viaţã într-o perioadã de prosperitate.
- au încã energie şi capacitate de a se bucura de viaţã.
Pentru aceastã generaţie, piaţa trebuie sã ofere produse şi servicii specifice, altele decât
cele pe care aceleaşi familii le solicitau cu numai 5 ani în urmã.
Schimbãri de atitudine. Uneori, societatea adoptã, cu sau fãrã motiv, unele
atitudini imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit
(cam fãrã motiv) excesiv de grijulii faţã de sãnãtatea lor. Rezultatul: o revistã de sãnãtate,
American Health a ajuns în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine
ce oferã legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele
mai prospere din SUA erau cele ce produceau aparaturã şi echipamente de gimnasticã
pentru acasã (body-buuilding)
De mare importanţã aici este faptul cã aceste "mode" sunt (oarecum)
independente de evoluţiile economice, ele pot apãrea tot atât de bine în perioade de
"boom" sau de crizã, totul este ca cineva sã le sesizeze la timp şi sã lanseze afacerea.
Noile cunoştiinţe. Noile cunoştiinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintã
principala sursã de inovaţii, dar şi cea care ridicã întreprinzãtorului cele mai multe
probleme. De altfel, statistic, se constatã cã între o sutã de brevete, doar câteva cunosc o
transpunere industrialã iar dintr-o sutã de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor
descoperiri doar câteva reuşesc sã reziste şi sã aducã profituri. Desigur, istoria acestor

27. câtorva firme de succes este foarte spectaculoasã dar toatã lumea uitã cã ele reprezintã
mai degrabã excepţia decât regula.
O regulã generalã este aceea cã o asemenea descoperire nu se transformã nici o
datã singurã într-o inovaţie tehnologicã, la care concurã întotdeauna mai mulţi factori
diferiţi. Exemple: avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat cunoştiinţele de aerodinamicã cu
apariţia motorului cu ardere internã. Computerul a fost realizat prin convergenţa noilor
cunoştiinţe din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra
booleanã, o nouã logicã, cartela perforatã a lui Jaquard şi noţiunile de ciberneticã
(program, feed-back , ş.a.). Când cineva hotãrãşte sã se lanseze într-o inovaţie pe baza
noilor cunoştiinţe, trebuie neapãrat sã facã mai întâi o analizã atentã care sã îi arate dacã
toate condiţiile de aplicare sunt îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun exemplu în
acest sens îl constituie avionul cu reacţie al lui Coandã, considerat ca o invenţie apãrutã
"prematur"). De altfel aceastã problemã va fi tratatã mai pe larg în cadrul capitolului de
prognozã tehnologicã, spaţiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite
rezolvarea ei. O altã regulã generalã afirmã cã între descoperirea ştiinţificã şi
transpunerea ei tehnologicã se scurge o perioadã de timp destul de lungã, de ordinul a 10
... 30 de ani. Ea este mai scurtã decât atât doar în situaţii excepţionale, cum ar fi cele de
rãzboi (ultimul împunând radarul, penicilina, etc., despre care se estimeazã cã altfel ar
mai fi întârziat cam 10 ani.
Existã însã elemente care sã ne permitã sã afirmãm (în contradicţie cu P.Drucker) cã
aceastã perioadã pare a se scurta în timp, pe mãsurã ce transpunerea în practicã a
descoperirilor ştiinţifice a devenit o politicã conştientã a multor firme. Dar la fel de adevãrat
este cã o serie de reglementãri legislative, în special cele legate de protecţia mediului sau de
protecţia consumatorului, au, din contrã, tendinţa de a prelungi acest termen şi în special
cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute pentru aprobarea fabricãrii sale fiiind
din ce în ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la medicamente, la aditivi pentru
industria alimentarã, ş.a.m.d.).
Pentru ca o asemenea inovaţie sã se impunã, firma care o transpune în practicã
trebuie sã adopte una din urmãtoarele strategii:
- sã creeze un sistem complet în care noua inovaţie sã îşi gãseascã locul.
De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar şi softul corespunzãtor, reţeaua, totul. La
fel Edison nu a inventat pur şi simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea
becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de forţã, stâlpii, totul).
- sã creeze o piaţã nouã pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont
(inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulţumit sã producã polimerul ci la oferit direct sub
formã de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor.
Chiar în aceste condiţii, succesul nu este evident, deoarece:
- nimeni nu ştie încã dacã noul produs (esenţialmente nou) va fi sau nu
cerut pe piaţã;
- numãrul celor care intrã aproape concomitent în noul domeniu este foarte
mare şi doar câteva din firme vor rezista pânã la urmã. Existã o perioadã foarte turbulentã
şi nimeni nu ştie de fapt pe ce direcţie se va stabiliza (In 1910 existau în SUA 200 de
companii care produceau automobile. Ele s-au redus la 20 la începutul anilor '30 şi la
patru. (!) astãzi). La fel de adevãratã este şi reciproca, respectiv faptul cã "fereastra" de
timp în cadrul cãreia o nouã firmã poaste intra în noul domeniu este destul de micã, de
trei...patru ani.

28. -uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: în SUA, în
1955, toatã lumea eta convinsã cã în viitorii 10 ani, computerele vor revoluţiona întreg
sistemul de învãţãmânt din şcoli. Iar dupã 1990 constatãm cã dintre toate domeniile în
care a pãtruns calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluţia
cea mai anevoioasã. Computerul a pãtruns realmente foarte puternic în şcoli, dar nu
pentru a înlocui acolo profesorul. In cazul inovãrii care conduce la produse noi, o anchetã
de piaţã este total nesemnificativã cãci un cumpãrãtor nu ştie dacã ar avea nevoie de un
produs care îi oferã o funcţie care pentru moment este inexistentã. Exemplu: la apariţia
avionelor de pasageri cu reacţie prospectarea pieţii arãta cã nu existã suficienţi pasageri
pentru cursele transatlantice. Dar dupã numai cinci ani, numãrul pasagerilor care fãceau
apel la ele a crescut de 50 de ori.
2.3.3. Sursele lui J.Brustail şi F.Frery
In cartea “Le management strategique de l’innovation”, Ed: Dalloz 1993, Joel Broustail
si Frederic Frery, propun alte câteva surse potenţiale pentru inovare.
Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar
înglobarea inovaţiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.
Astfel, firma VALEO, specialistã în subansamble auto, a depus în 1986 un numãr de 680
brevete, faţã de 457 la Renault şi 154 la Peugeot, principalii sãi clienţi. Citroën a conceput
împreunã cu VALEO suspensia hidroactivã de pe XM.
In mod similar, compania AIR France (client) a colaborat strâns cu AIRBUS (fabricant)
la conceperea cabinei de pilotaj la A 320.
Fabricanţii de aparate electronice de mãsurã spun cã trei din patru inovaţii sunt propuse
de clienţi, iar in industria circuitelor imprimate, douã din trei. Dar, mai mult decât atât,
managerii din aceste ramuri industriale au constat cã, la rândul lor, trebuie sã îşi asiste clienţii
din aval la conceperea şi realizarea produselor acestora, dacã doresc sã îşi menţinã cota de
piaţã (dupã McKinsey Quarterly Journal, nr.2, 1996, p.147)
Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concepte
tehnologice de la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat
vehiculelor grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele uşoare.
Uneori transferul se face între ramuri industriale diferite. Astfel, Citroën (al cãrui
inginer şef lucrase înainte ca specialist în aeronave) a fost primul care a creat o caroserie
aerodinamicã, testatã în tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frânele antiblocante,
unele metode CAD, discurile de frânã din fibrã de carbon. Numãrul invenţiilor fãcute
pentru astronauticã şi aplicate ulterior în alte ramuri (medicinã, industria alimentarã,
construcţii de maşini) este enorm.
Cererea pieţii : Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi
inovaţii cerute de piaţã (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80. Vom detalia
acest subiect în capitolul privind cercetarea ştiinţificã.
Pânã la urmã, apariţia unei inovaţii este decisã de trei factori, anume:
- natura funcţiilor ce trebuiesc satisfãcute;
- tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii;
- natura, structura şi gusturile clientelei.

29. Cele trei elemente trebuie privite împreunã. Astfel o cutie de viteze cu variaţie
continuã a raportului de transmisie este mai eficientã (funcţia) şi perfect realizabilã
tehnologic (a fost pusã pe unele modele uşoare de AUDI în anii '80) dar nu a prins pentru
cã publicul a tratat soluţia cu o deosebitã reticenţã.
Interesul pieţii se concentreazã adeseas pe anumite caracteristici ale produsului.
Astfel, la automobile, în anii '60 prioritatea o aveau performanţele, în anii '70 economia
de carburant, în anii '80 calitatea şi securitatea caroseriei. Perioada economiei de
combustibil a fost propice pentru o inovaţie majorã, motoarele turbo-diesel pe maşini
mici.
Se poate vorbi desigur şi de alte cauze ce pot genera inovaţii, cum ar fi, de pildã
deschiderea politicã şi economicã a unei ţãri. Un material pe aceastã temã, apãrut în
revista Inventicã şi economie este prezentat în anexa 2-1.

30. 2.4. Tehnici de creativitate.
“De mii de ori experienţa a demonstrat, cã modul cel mai bun de a
ajunge la o idee bunã este sã laşi sã curgã gândul dupã placul
propriilor capricii şi înclinaţii, dar supraveghiindu-l cu o atenţie care
sã parã distratã, şi deodatã te repezi asupra ideii neatente ca tigrul
asupra prãzii” ...”O reflecţie duce la urmãtoarea şi, de multe ori,
ajungi de la una la alta fãrã sã bagi de seamã drumul care le-a unit”
Jose Saramago
Aşa cum am vãzut deja, nevoia de inovare este esenţialã pentru bunul mers al
unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapã,
cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia, aşa cum se
vede din diagrama lui Kirton, nu sunt chiar aşa uşor de gãsit. Doar 2 % din oameni sunt
foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate o idee mai mare
decât media.
Pentru a tãia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct
tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care sã permitã unor oameni normali sã
obţinã rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce în ce mai susţinutã în ultimii
50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea.
In cele ce urmeazã vom face o prezentare succintã a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizeazã atunci când trebuiesc rezolvate probleme
dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia,
cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificultãţi.
Pentru gãsirea de idei noi, se apeleazã cel mai frecvent la urmãtoarele metode:
- brainstorming
- sinecticã
- analizã morfologicã
- liste de întrebãri
- cutii de sugestii.
Pentru rezolvarea problemelor, se apeleazã la:
- diagrame Pareto
- diagrame Ishikawa
- sinecticã, brainstorming
- diagrame why-why.
- mind mapping.
- analizã SWOT.
- cutii de sugestii.
O altã clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantã din punct de vedere
practic, le împarte în
- tehnici de creativitate individualã
şi
- tehnici de creativitate în grup.

31. Trebuie spus de la bun început cã cele mai fructuase sunt tehnicile de creativitate
în grup. Probabil explicaţia stã, din nou, în definiţia creativitãţii: capacitatea de a
identifica noi legãturi între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fãrã legãturã
între ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi şi tot ce
trebuie fãcut este sã se aplice o sumã de reguli care sã permitã identificarea legãturilor
dintre ele.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi,
(dupã M.Berinde, “Synapsa, varianta francezã a synecticii, în Inventicã şi economie, nr.
10, 1998, p. 3 - 7) anume:
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la
definirea acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi
terminând cu obiectivele urmãrite.
II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute,
elemente noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate
de diferiţi specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând sã formeze eventual conţinutul
unui material scris.
III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o
formã inteligibilã, uşor detectabilã: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între
acestea, similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între
informaţii, modele pe baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebãri
stimulative.
V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fazã de “incubare” deliberatã, prin
renunţarea la abordarea conştientã şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea
voitã, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmãrindu-se o
reîmprospãtare a minţii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei,
urmatã de o emisie liberã a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora,
fãrã nici o evaluare criticã. Obiectul constã în conceperea a cât mai multor alternative,
într-o formã brutã, necenzuratã.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare criticã obiectivã,
evidenţierea defectelor, comparare, refacere, îmbunãtãţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul “vinderii” acestor dupã ce au
fost aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaboreazã un program de
valorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborãri necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) pânã ce devine o obişnuinţã
naturalã; constituie o fazã complementarã având rolul şi semnificaţia fprmãrii unui
veritabil comportament în raport cu problemele care reclamã o rezolvare creativã.
Apare evident cã fazele I-IV corespund cu “pregãtirea”, fazele V şi VI sunt
rezervate “incubãrii” şi “iluminãrii”, iar fazele VII şi VIII intrã în conţinutul “verificãrii”.

32. 2.4.1. Tehnici de creativitate de grup.
Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele
mai fructuase. Dãm în continuare mai multe argumente în acest sens:
- se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;
- ideile unora sunt generate sau îmbogãţite de ideile celorlalţi;
- activitatea în grup stimuleazã creaţia de idei;
Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
- lipsa oricãrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
- eliminarea ori cãrei atitudini negative sau negativiste;
- încercarea tuturor de a îmbunãtãţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratãrii unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt urmãtoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvatã
2. creerea unui grup
3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente
4. *cãutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *cãutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, dupã criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finalã
(unde etapele cu * se realizeazã prin activitate în grup).
Tehnica de creativitate care rãspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este cea
cunoscutã sub numele de Brainstorming.
Brainstormingul.
Brainstorming-ul este considerat a fi la baza toturor tehnicilor de creativitate în
grup, datoritã caracteristicilor sale.
Termenul de brainstorming, un americãnism, ar însemna, literal, o furtunã a
creirelor. Mai aproape de sensul sãu real ar fi termenul de furtunã a gândurilor. In diverse
limbi s-au încercat diverse traduceri, mai mult sau mai puţin reuşite (de pildã, francezii spun
remue-méninges), dar pînã la urmã termenul american s-a internaţiionalizat ca atare.
Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, “Gândire creativã
şi brainstorming”, Ed. Codecs, 1998) sunt în numãr de patru, principii care trebuie
respectate tot timpul (şi de dorit chiar afişate la loc vizibil în timpul şedinţelor de
brainstorming)
• Suspendarea oricãrui raţionament : Cu alte cuvinte sã nu critici sau sã faci ori ce fel
de judecatã de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.
• Libertatea de gândire : Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor. Trebuie
enunţatã ori ce idee, chiiar dacã pare bunã sau rea, logicã sau stupidã, tot ce ne vine în
minte.
• Cantitatea : Trebuie emis un numãr cât mai mare de idei.