Документ рассматривает концепцию гибких навыков и их значимость в управлении персоналом, подчеркивая необходимость создания эффективной системы управления для повышения мотивации и продуктивности сотрудников. Указано на важность обучения и профессионального роста работников для успешного функционирования организаций и адаптации к изменениям на рынке. Рекомендуется интегрировать обучение в стратегическое управление, чтобы совпадать с целями компании и развивать конкурентоспособность.

1. КОНЦЕПЦИЯ ГИБКИХ НАВЫКОВ. РОЛЬ И МЕСТО ГИБКИХ
НАВЫКОВ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ РАЗВИТИИ КАДРОВ И
ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ КАПИТАЛЕ.
Успешная деятельность любой организации зависит от массы факторов, среди
которых один из самых важных — наличие системы управления персоналом.
К сожалению, на территории постсоветских стран это понятие стало
развиваться гораздо позднее, чем на Западе. Ситуация такая: по материальным
причинам многим компаниям казался более близким формат «кто начальник
отдела, тот и руководит персоналом своего отдела, заботится о его нуждах и
продуктивности». Но на практике это оказывается губительным для всей
компании, поскольку приводит к обесцениванию корпоративной культуры, к
снижению мотивации сотрудников, потери эффективности их труда и
напряженным отношениям с руководством. На данный момент решение уже
очевидно: внедрить грамотную систему управления персоналом, за
реализацию которой будут отвечать квалифицированные сотрудники.
Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых
невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую
остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой
работы. Во всех сферах экономики проблемы интен­сификации производства,
повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и
дефицитных кадро­вых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать
ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой
для них экономической ситуации.
Использование возможностей НТП и повышение эффек­тивности
производства в настоящее время более чем когда-либо ранее, оказались в
зависимости от степени участия в этих процессах всех работников
производства: от рабочего до ди­ректора.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без
квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей.
Неоспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от
того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России
заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в

2. управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать
необходимость использования научного подхода к управлению и разработать
четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению
эффективности организации в целом.
Новая роль человека в организации и быстрые изменения в экономике,
организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи,
как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование
персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом
оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на
правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.
Таким образом, эффективная работа персонала яв­ляется необходимым
условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому управление
персоналом — задача ответственная и одновре­менно творческая. Создание
научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение
одной из важнейших проблем функционирования предприятием.
Давайте разберемся подробнее в специфике этой темы, поговорим о ее
важности, а также узнаем, что это за специальность «Управление персоналом»
в современных условиях.
Под управлением персоналом принято понимать некий вид деятельности,
направленный на руководство людьми с целью реализации проектов
организации. При этом максимальный акцент делается на труде, опыте и
талантах сотрудников, а также на уровне их удовлетворенности от самой
работы. То есть, управление персоналом — это не о строгой регламентации
действий каждого из работников, а об умении взаимодействовать с ними:
уважать, мотивировать и направлять их труд на благо компании.
В управленческой практике вы можете встретить два понятия «управление
персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Важно понимать, что
это две разные вещи. Основное отличие в том, что в первом случае мы
рассматриваем человека, как полноценную и самодостаточную личность, ее
потребностям и правам уделяется весомое внимание. Также интересы
персонала учитываются при постановке коммерческих целей. Что мы имеем
во втором случае? Во-первых, персонал воспринимается в качестве ресурса, с
помощью которого достигаются цели компании. При этом в ресурс готовы
вкладывать и способствовать его развитию. Во-вторых, наиболее значимыми
являются именно цели компании, а не сотрудников. То есть, управление

3. человеческими ресурсами соотносимо с кадровым или трудовым
потенциалом. В случае же управления персоналом материальные цели
грамотно переплетены по значимости с социальными потребностями
работников. В связи с этим можно выделить такие базовые принципы
управления персоналом:
 при подборе сотрудников внимание уделяется не только их деловым
качествам, но и личным;
 коллектив строится таким образом, чтобы была количественная
гармония между молодыми специалистами и уже опытными
сотрудниками;
 деятельность сотрудников оценивается, на основе чего формируются
стратегии для профессионального роста и развития каждого;
 здоровая и прозрачная конкуренция поощряется, благодаря чему
значительно развивается кадровый потенциал компании;
 в организации присутствует доверие к каждому сотруднику, но вместе с
ним работает и система адекватной проверки результатов труда
каждого;
 компания всегда готова к ситуации, когда кто-то из сотрудников не
может выйти на рабочее место, и имеет возможность его заменить;
 для каждого из сотрудников предусмотрены возможности повышения
его профессиональной квалификации;
 вся кадрово-управленческая деятельность компании ведется в
соответствии с действующими правовыми актами.
Таким образом, управление персоналом носит сложный и системный характер.
Современные специалисты выделяют достаточно большое количество
моделей управления организацией. В общем виде они делятся на
экономические, технократические и современные. В первом случае мы имеем
дело с моделями, акцентирующими на материальном стимулировании
сотрудников. Во втором случае акцент идет на использование различных
административных методов организации труда и контроля. В третьем формате
речь идет о лидерстве с партнерством между сотрудниками, о творчестве в
коллективе и человеческом самоконтроле.

4. Персонал является одним из важнейших видов ресурсов каждой организации.
Хорошо подготовленные сотрудники способны значительно повысить
уровень рентабельности организации, а в современных условиях ведения
бизнеса выжить смогут только организации с высоким доходом. Поэтому
каждый менеджер по управлению персоналом стремится к тому, чтобы в его
команде работали только профессионалы. Достижение долгосрочных и
краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и
проведение организационных изменений требуют более высокого уровня
профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко
организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не
должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и
развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано
передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в
компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития
организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень
трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и
включенности в ее дела.
Сегодня руководство прекрасно понимает, какую роль играет обучение
сотрудников в развитии организации. Некомпетентность сотрудников и их
нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве
коллективной работы над проектами и прибыли. Для того, чтобы добиться от
сотрудников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и
развитие персонала позволяет организации увеличить уровень доходности
бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности
специалистов, а также их профессионального уровня. В процессе обучения
сотрудники смогут развить навыки эффективной коммуникации,
необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и
клиентами.
Обучение необходимо даже в том случае, если менеджер вполне удовлетворен
эффективностью и качеством коллективной работы в организации. Ведь для
того, чтобы добиться успеха, нужно постоянно идти вперед, искать новые
возможности для развития организации и уметь быстро адаптироваться к
изменению условий ведения бизнеса. Инвестиции в обучение персонала
помогают менеджеру гибко реагировать на требования бизнеса и эффективно
управлять организацией.

5. Однако для того, чтобы обучение сотрудников было действительно
эффективным, они должны сами осознать, что это им необходимо.
Сотрудники должны иметь мощные стимулы, чтобы учиться с полной
отдачей. Поэтому менеджер по управлению персоналом должен помочь
сотрудникам осознать важность обучения, объяснить, какую пользу оно им
принесет. Опытные и инициативные сотрудники, которые занимаются
построением карьеры, готовы к постоянной работе над собой, для того чтобы
достичь более высоких результатов. А вот других сотрудников необходимо
стимулировать. Используя разнообразные методы мотивации персонала для
поощрения инициативных сотрудников, которые хотят получить новые
знания, менеджер покажет им, что обучение не только полезно, но еще и
выгодно.
В организации, сотрудники которой находится в процессе постоянного
обучения, менеджеры расходуют большую часть своего времени на
достижение согласованности действий в коллективной работе над проектами.
Поскольку в процессе обучения у каждого сотрудника формируются другая
система мышления, вырабатываются новые подходы к работе. В этом случае
не стоит забывать, что даже высококлассному профессионалу вести весь
проект целиком в одиночку не по плечам. В связи с этим у менеджера в
процессе управления персоналом возникает задача командообразования.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях,
стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного
обновления. В США существует даже понятие "период полураспада
компетентности". Это промежуток времени, за который половина
приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в
западных и российских компаниях получает идея создания системы
непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся
организации").
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в
специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего
менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др.
Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного
выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной
работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник
профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем

6. выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Продавщица может ежедневно полностью выматываться за смену, если ее не
научили работе с покупателями, если правильным подходам она вынуждена
учиться на собственных ошибках. Стоять за прилавком для нее тяжелый (и
потому ненавистный!) труд. Рекламный агент может каждый вечер приходить
домой подавленным и изнуренным. Ежедневно ему приходится
контактировать с множеством людей. Он никогда не учился искусству
продавать. Он не знает, как начать и закончить разговор с потенциальным
клиентом, как убедить его сделать заказ. Контакт с каждым новым человеком
для него труден. Он столько раз за день сталкивается с неудачами и столько
раз получает отказы, что его тошнит от такой работы, от себя, от коллег, от
потенциальных клиентов и от жизни. Отсюда болезни, конфликты и
увольнения.
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее
способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и
внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое
положение большинства российских организаций, расходы, связанные с
обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и
необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное
обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только
обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал
будет решающим фактором развития предприятия и победы над
конкурентами.
Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой
организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на
результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень
значительным. Как плохой полководец не сможет добиться победы над врагом
даже превосходящими силами, так и пусть даже очень ответственный и
добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками,
отвечающими современным требованиям, будет тормозом для организации. И
ведут такие "вожди слепые" свое послушное войско на верную гибель.

7. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности
предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя
факторами.
 Обучение персонала является важнейшим средством достижения
стратегических целей организации.
 Обучение является важнейшим средством повышения ценности
человеческих ресурсов организации.
 Без своевременного обучения персонала проведение организационных
изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во
многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о
стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по
их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и
смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы -
все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение
качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и
новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в
число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее
руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более
высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.
Обучение работников организации отличается от школьного обучения. В
школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу,
могут прогуливать уроки - с ущербом только для самих себя. Школа от этого
не страдает. Обучение же персонала организации оказывает влияние на
результаты деятельности всей организации. Как невозможно говорить о росте
мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не
улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения
персонала, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом.
Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов
обучения персонала и процессов организационного развития. И
действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения
высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще
обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки
корпоративной стратегии. Эффективная работа компании в условиях
постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения

8. эффективности работы на всех уровнях организации. Главными
препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих
результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной
подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях
организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии
разработки и практической реализации новой политики в сфере
внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и
учебные программы для всех категорий работников.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего
персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую,
считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем,
принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой
квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации
неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги
в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих
работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом
становится все меньше. Любому человеку понятно, что если он хочет получить
хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить
семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем
больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.
За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных
компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать
обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого
могут использоваться, например, следующие методы:
 Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник
получил образование — основное или дополнительное. В некоторых
профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза
в 3–5 лет.
 Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока.
Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу
с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
 Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников
структурных подразделений или самих сотрудников.
 Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после
окончания испытательного срока, при продвижении по службе или

9. переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для
каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются
персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.
 Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами
компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).
Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и
развития персонала или при достаточном количестве авторитетных
профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и
курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от
производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона
внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со
стороны.
Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения,
сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают
сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для
компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того,
внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику
работы конкретной компании.
Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую
концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего
отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь. Например, в
компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком
в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним
сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать
учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением
профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована
концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором —
концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в
третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

10. Методы обучения персонала
В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней —
определяется и метод обучения.
Внутри фирмы:
 Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе:
например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники
безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной
форме все без исключения.
 Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для
получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример:
работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью
перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем
подразделении.
 Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника.
В Великобритании распространена такая форма наставничества, как
buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается
равноправным общением между наставником и его подопечным.
Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно
обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников,
которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться
по карьерной лестнице.
 Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые
взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая
выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается
провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим
специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и
эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией
в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не
понравиться.

11. Вне фирмы:
 Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное
обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов,
деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток
— высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые
зачастую воспринимают обучение как формальность.
 Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением
постоянно: читает специализированную литературу, участвует в
вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на
практике этим занимаются далеко не все.
 Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию
деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в
целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
Внутри и вне фирмы:
 Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение
сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в
другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в
благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы
проектной работы. В России secondment практически не распространен,
а в Европе используется очень активно.
Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей
ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.
Система развития персонала
Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции
сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:
 Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников,
определение их потребностей в обучении.
 Мотивирование персонала к обучению.
 Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
 Организация обучающих и контрольных мероприятий.

12.  Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.
Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и
самой системы развития.
В современном мире мало иметь знания: они слишком часто устаревают, и их
всегда можно приобрести. Важны навыки. Они могут быть либо
профессиональные, практические, либо такие, которые можно применить в
разных сферах. Собственно, soft skills, которые я буду называть гибкими
навыками, — это кроссфункциональные навыки, которые в современном мире
требуются вне зависимости от того, в какой профессии вы работаете.
Если говорить откровенно, то гибкие навыки — это не что-то принципиально
новое. Они были важной частью программ классической гимназии и
классического университета, построенных на взаимодействии дисциплин. Но
экономическая ситуация конца XIX — начала XX века с конвейером и
автоматизацией труда привели к идее, что самое эффективное образование
должно быть построено на узкой специализации. Профессионал должен быть
хорош в чём-то одном и вполне может пренебречь смежными дисциплинами.
Даже курсы повышения квалификации предполагали совершенствование в
своей узкой области.
В начале XXI века человечество столкнулось с возрастающей скоростью
изменений. Если посмотреть на экономический ландшафт десятилетней
давности, то половина самых крупных компаний относились к
промышленности или к добывающей отрасли. С тех пор картина поменялась
несколько раз.
Скорость смены экономического ландшафта накладывает отпечаток на то, как
устроены профессии. Десять лет назад полностью подготовиться к
сегодняшней работе было просто невозможно, и скорость изменений будет
только возрастать.
Трудно составить полный список навыков. Так, модель компетенций Lominger
включает 67 позиций. Внутри Яндекса мы делим навыки на универсальные и
те, что нужны руководителям.
Универсальные навыки связаны с личной эффективностью и с
взаимодействием с другими. С личной эффективностью связаны, например,
умение управлять собой, своим временем, рабочими процессами, ориентация
на результат, критическое мышление, а также умение учиться. Современную

13. экономику отличает от экономики тридцатилетней давности то, что вы вряд
ли будете делать одно и то же всю жизнь. Скорее всего, что-то поменяется, и
надо быть к этому готовым.
Другая группа универсальных навыков связана с общением с другими людьми.
Мы уже не живем во времена конвейерного производства. Что бы вы ни
делали, скорее всего придется договариваться и обсуждать это с другими
людьми. Процесс коммуникации в таком случае становится очень важен. В IT-
компаниях, где горизонт планирования совсем небольшой из-за постоянного
развития технологий, даже техническим специалистам приходится принимать
множество коллективных решений, которые рождаются в процессе
обсуждения. И сотрудники не могут позволить переговорам зайти в тупик,
иначе работа попросту встанет.
Отдельный большой пласт — это навыки для руководителей. К ним относятся
умение ставить и оценивать задачи, мотивировать других и развиваться
самому, быть лидером, строить свою команду и взаимодействовать с другими
командами.
Как выглядит процесс обучения гибким навыкам?
Soft skills только начинают проникать в школьные программы, так что пока
приходится говорить об обучении этим навыкам взрослых. Эффективное
обучение взрослых представляет собой так называемый цикл Колба: ты что-то
делаешь, у тебя получается, пусть и не идеально, ты продолжаешь, пока навык
не улучшается. Получается постоянный эксперимент, в котором
задействованы попытки и рефлексия, участник узнаёт что-то новое, применяет
это и делает выводы.
В Яндексе программы обучения гибким навыкам устроены так, чтобы
сотрудники могли проработать различные ситуации в безопасной среде. Это
могут быть ситуации, с которыми они раньше не сталкивались, или
конкретные случаи из их практики, в которых они хотели бы получить лучший
результат. Проработать можно многое, начиная от найма новых людей и
постановки задач, до конфликта интересов и вопросов мотивации. Как
правило, ситуации недопонимания между сотрудником и руководителем
сложны для обеих сторон, но можно научиться с ними справляться.
Можно применять разные методы обучения. Так, довольно тяжело научиться
командной работе. В школе нас учат работать индивидуально, оценки ставят

14. за личные академические успехи. Но именно в команде люди учатся брать на
себя ответственность, распределять между собой роли, договариваться об
общих целях и результатах. И часто получается, что этому приходится учить
уже во взрослом возрасте на работе. Сейчас в некоторых школах практикуется
в том числе проектное обучение и совместное выполнение заданий. Это
должно помочь научиться командной работе с детства.
Как научить взрослых людей учиться и самостоятельно добывать знания?
Иногда помогает опыт получения высшего образования. В магистратуре и
аспирантуре учат пониманию того, что важно, а что неважно, где искать
релевантные знания. Но часто это приходится осваивать уже в процессе
работы. Не удивительно, что один из самых популярных курсов на Coursera
называется Learning how to learn.
Hard skills, или жёсткие навыки — профессиональные или технические
навыки. Мы получаем их в процессе обучения и оттачиваем, применяя в
работе. Жёсткие навыки поддаются довольно точному измерению: можно
определить и указать свой уровень английского, степень владения той или
иной программой, опыт вождения.
Soft skills, или гибкие навыки — универсальные навыки, не связанные с
определённой профессией или специальностью. Они отражают личные
качества человека: его умение общаться с людьми, эффективно
организовывать своё время, творчески мыслить, принимать решения и брать
на себя ответственность.
Кому и зачем нужны гибкие навыки
В современном мире гибкие навыки необходимые для достижения
профессионального и личного успеха. Они считаются критически важными
при трудоустройстве, обеспечивают быстрое построение карьеры и высокий
заработок.
Топ-10 гибких навыков 2020 года
В 2016 году на Всемирном экономическом форуме в Давосе были
сформулированы десять гибких навыков будущего, которые к 2020 году
понадобятся специалисту в любой профессии:

15.  Умение решать комплексные задачи.
 Критическое мышление.
 Творческое мышление.
 Умение управлять людьми.
 Умение работать в команде.
 Способность распознавать свои и чужие эмоции, управлять ими.
 Умение формировать суждения и принимать решения.
 Клиентоориентированность.
 Ведение переговоров.
 Переключение с одной задачи на другую.
Гибкие навыки необходимы не только для построения карьеры. Они помогают
успешно учиться и взаимодействовать с близкими людьми — родителями,
родственниками, друзьями. Умение общаться и ясно излагать свои мысли
помогает, например, быстро захватить внимание аудитории во время доклада
или защиты курсовой, произвести хорошее впечатление на устном экзамене.
Способность управлять своими эмоциями спасает от приступов плохого
настроения, мешающих продуктивно заниматься. Умение управлять временем
и выстраивать приоритеты позволяет сэкономить силы при подготовке к
экзаменам, а навык планирования помогает быстрее достигать поставленных
целей.
Необходимость гибких навыков подтверждают и в академической среде.
Например, в 2018 году в Беларуси провели исследование востребованности
гибких навыков для специалистов в IT. Изучали стереотип, что «технарям»
необязательно уметь общаться, быстро принимать решения или управлять
другими людьми.
Учёные опросили 262 сотрудника и руководителя IT-компаний. 97,4% из них
назвали гибкие навыки необходимыми для их работы. Для сотрудников
сервисных IT-компаний самыми актуальными оказались:
умение чётко излагать свои мысли (89%);
просто говорить о сложном (84%);
быстро определять проблему (83%).

16. Обучение навыкам в той профессиональной сфере, которой посвящён лагерь:
физике, математике, программированию, графическому дизайну,
журналистике. Оно проходит в форме уроков, лекций, семинаров и
практикумов, на которых педагоги делятся своими профессиональными
секретами.
Тренировка навыков общения и командной работы. Для этого в
образовательном лагере устраиваются специальные тренинги, викторины,
турниры по настольным играм, спортивные соревнования.
Курсы и тренинги
Многим гибким навыкам можно научиться на специальных тренингах или
курсах, проходящих очно и онлайн. Курсы в интернете подойдут для обучения
тайм-менеджменту и креативности, а вот коммуникативным и командным
навыкам лучше обучаться очно. Существуют специальные курсы для
подростков, развивающие навыки общения и совместной деятельности.
Полезны для развития гибких навыков и тренинги по профориентации и
самоопределению — они помогут определить сильные и слабые качества и
понять, какие гибкие навыки уже освоены на достаточном уровне, а какие
необходимо развивать.
Что нужно запомнить
Все навыки делятся на «жёсткие» и «гибкие» — hard и soft skills. Жёсткие
навыки — это профессиональные умения, а гибкие навыки —универсальные
компетенции и личностные качества.
Гибкие навыки делятся на четыре группы — коммуникативные (общение и
умение понимать других людей), интеллектуальные (критическое мышление,
креативность), волевые (управление временем и эмоциями) и лидерские
(управление другими, работа в команде).
В современном мире профессионал в любой сфере должен владеть гибкими
навыками, чтобы построить успешную карьеру и хорошо зарабатывать.
Гибкие навыки пригодятся не только на работе, но и в личной жизни.
Чтобы выучиться гибким навыкам, нужно играть в командные игры —
настольные, спортивные, интеллектуальные, делать проекты совместно с

17. одноклассниками, участвовать во внеурочной деятельности, ездить в
образовательные лагеря, посещать специальные курсы и тренинги.