1. 1.2 Основные этапы и методы разработки турпродукта
Основной задачей деятельности турфирмы является создание тура,
подкрепленного соответствующей программой обслуживания. Этот продукт
и является основным туристским продуктом турфирмы, выпускаемым на
рынок. В зависимости от вида заявки туриста и от способа организации
продажи туры могут быть индивидуальными и групповыми.
Индивидуальные туры предоставляют туристу больше независимости
и самостоятельности, но они более дорогие, так как такие виды услуг, как
внутримаршрутный транспорт, услуги гида, и некоторые другие турист
оплачивает полностью, в отличие от групповых туров, где эта цена
раскладывается на всех членов группы. Именно поэтому индивидуальные
туры не слишком доступны массовому туристу.
Групповые туры более дешевые, доступны массовому туристу, но в
групповых поездках каждый их участник обязан подчиняться
установленному для группы порядку путешествия[4].
При создании туристского продукта необходимо иметь ясный ответ на
вопрос: что же будет покупать турист? Ведь он оплачивает не гостиничное
размещение, а новые ощущения и знакомство с неизвестным; не бифштекс
или котлету в ресторане, а уют, внимание, располагающую обстановку.
Поэтому создание туристского продукта начинается с изучения его
потребительских качеств и свойств, с выявления наиболее привлекательных
сторон для туристов. Именно они являются ориентирами при разработке и
реализации туристского продукта. Выделяют несколько основных
потребительских, свойств туристского продукта:
- обоснованность, т. е. предоставление всех услуг должно быть
обусловлено целью путешествия и сопутствующими условиями,
основанными на потребностях туриста;
- надежность, т.е. соответствие реального содержания продукта
рекламе, достоверность информации;

2. - эффективность, т.е. достижение наибольшего эффекта для туриста
при наименьших расходах с его стороны;
- целостность, т.е. завершенность продукта, его способность
полностью удовлетворить туристскую потребность;
- ясность, т.е. потребление продукта, его направленность должны быть
понятны как туристу, так и обслуживающему персоналу;
- гибкость, т.е. способность продукта и системы обслуживания
приспособиться к другому типу потребителя и быть невосприимчивым к
замене обслуживающего персонала;
- полезность, т.е. способность служить достижению одной или
нескольких целей (например, отдых и познание), удовлетворять те или иные
потребности туриста[18].
Процесс формирования тура для последующей его продажи на рынке
является своего рода производственной функцией туроператора. В
зависимости от его специализации, масштабов деятельности, сезонности
предлагаемых туров и их новизны этот процесс носит более или менее
постоянный характер и предполагает ряд последовательных этапов:
1. На первом этапе разрабатывается замысел (идея) тура, определяется
его целевая направленность с ориентацией на определенного потребителя,
выбирается сезон, направление по странам и примерное наполнение
основного комплекса услуг.
Для осуществления этого могут быть использованы самые
разнообразные методы. Одним из них, получившим достаточно широкое
распространение не только в туризме, является метод «мозгового штурма»
(от английского brain storming). Суть этого метода можно представить в виде
целенаправленного процесса генерирования новых идей для формирования
их максимально широкого круга, с последующим анализом и отбором
наиболее перспективных.
Вторым направлением идеи будущего тура является наблюдение.
Знакомясь с деятельностью туристских компаний других государств, иных

3. регионов руководители и специалисты туроператора могут принять частично
или полностью идею тура, адаптировав ее к местным условиям и
потребностям целевых потребителей.
Третьим направлением в формировании идей может стать личный опыт
оператора, его знание потребностей рынка, умение прогнозировать и
предугадывать развитие потребительских запросов. Какое бы из указанных
направлений не было выбрано, следует помнить, что формирование идеи –
процесс творческий, и ограничить его рамками стандартного алгоритма
решений практически невозможно[20].
2. После того, как сформирована идея будущего тура, туроператор
проводит анализ и изучение возможностей ее реализации на практике.
Анализ и исследования проводятся по нескольким направлениям:
- соответствие идеи тура потребительским ожиданиям;
- изучение возможного рынка;
- оценка конкурирующих туров других предприятий;
- выявление возможности поиска и отбора партнеров и поставщиков
туристских услуг для реализации идеи тура;
- оценка внутренних возможностей предприятия.
Как правило, на этом этапе исследования проводятся по нескольким
идеям с целью окончательного отбора наиболее привлекательных из них,
которые становятся основой для разработки новых туров.
3. Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и
отбор поставщиков и партнеров.
Традиционным методом является установление контактов с
поставщиками услуг во время специализированных ярмарок, выставок и т.д.
Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить,
что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе
путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций
значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при

4. возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и
к другим видам поставщиков услуг.
Поставщики услуг подбираются по региональному интересу, виду
туризма, содержанию программ обслуживания, а также сегменту
потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Избежать
ошибок и просчетов в любом случае позволяет целенаправленный подход к
поиску и отбору поставщиков, основывающийся на следующих принципах:
- туристское предприятие должно ориентироваться не на сиюминутные
выгоды, а на долгосрочное сотрудничество;
- сотрудничество должно быть взаимовыгодным для обеих сторон и
иметь перспективы развития;
- партнер должен располагать определенным опытом предоставления
туристских услуг на конкретном рынке или рынках, близких к нему по своим
характеристикам;
- услуги, оказываемые партнером, должны полностью соответствовать
тем критериям качества, которые предъявляют к ним целевые потребители;
- услуги, предоставляемые равными производителями, должны
соответствовать одному уровню и стандарту обслуживания и
восприниматься потребителем как сходные и взаимодополняющие друг
друга[20].
4. После того как туроператор определил круг своих партнеров и
поставщиков для реализации замысла тура, он приступает к формированию
основного и дополнительного комплексов услуг, включаемых в тур. Этот
этап предусматривает действия по комплектации тура из услуг партнеров
или поставщиков на основе их реального предложения. В отличие от
разработки замысла тура, где туроператор только предполагает набор услуг
для включения в тур, на этапе формирования создается конкретный пакет
туристского предложения, ориентированный на реальный спрос. Таким
образом, образуется основа тура, которая, как правило, включает в себя
следующие элементы:

5. - целевое назначение тура;
- разработку туристского маршрута;
- планирование услуг проживания, питания, транспортировки,
медицинского страхования туристов;
- программу тура и т.д.
Процесс формирования комплекса услуг осуществляется на основании
конфиденциальных тарифов, предоставленных партнерами в рамках
действующих соглашений, поэтому на данном этапе осуществляется
определение и корректировка цены будущего тура[20].
Ключевой фактор, влияющий на успех туристского пакета, это его
цена. Определяя цену турпакета, туроператоры следуют ценам лидерам
рынка. Возможностью наибольшей гибкости в ценообразовании обладают
специализированные туроператоры, владеющие уникальным в своем роде
турпакетом. Они определяют его цену, в основном ориентируясь на затраты
по покупке услуг и покрытию других расходов плюс включение
определенного процента прибыли.
Наиболее часто при определении метода ценообразования
используются цены, ориентированные на затраты, т.е. рассчитывается
себестоимость тура и добавляется определенный процент прибыли. Прибыль,
закладываемая в цену пакета тура на покрытие других затрат, отчисления в
Фонды, на заработную плату и чистую прибыль, составляет от 10 до 30
процентов. При затратном методе расчета цен туроператоры, используя
данные маркетинга, ориентируются также на среднерыночные цены. Это
необходимый инструмент конкуренции и выживания на рынке[5].
На этапе формирования основного и дополнительного комплексов
услуг также разрабатываются основные подходы и тематика будущей
рекламной компании, определяются каналы сбыта и их участники. Каждое
туристское предприятие может с помощью достаточно простых средств
заниматься анализом, который поможет ему лучше узнать свой собственный
продукт. Необходимо посмотреть на туристский продукт со стороны,

6. определить его сильные и слабые стороны, т.е. произвести позиционирование
туристского продукта — это концепция привлечения клиентуры и более
полного удовлетворения запросов. Позиционирование должно дать ответ на
вопрос: "Какова ценность продукта для клиента?" Причем здесь имеется в
виду не только чисто практическая выгода от приобретения данного
продукта, но также и его психологическая ценность. Дело в том, что
положение любого продукта на рынке может быть реальным и оценочным.
Реальным оно является в том случае, когда анализ доли рынка позволяет
фирме установить фактическое положение услуги на рынке на
предшествующих этапах деятельности. Оценочное положение является
результатом представлений фирмы о позициях ее продукта на рынке.
5. Экспериментальная проверка тура – заключительный этап его
формирования, на котором практически готовый туристский продукт
подлежит своему опробованию. Наиболее часто встречающейся формой
экспериментальной проверки тура являются так называемые рекламные туры
и стади-туры. Рекламный тур предназначен для ознакомления с новым
туристским продуктом представителей средств массовой информации, а
также личностей, авторитетных для целевых потребителей, и зачастую
представителей турагентов, которые впоследствии будут участвовать в
продажах данного тура. Он должен рассматриваться как часть рекламной
кампании в отношении данного продукта. Основными целями рекламных
туров являются широкое информирование целевой аудитории о
существовании нового продукта, наглядная демонстрация его
потребительских свойств, достоинств и конкурентных преимуществ.
Рекламные туры проводятся, как правило, за счет самого туристского
предприятия.
Второй, часто используемой формой экспериментальной проверки
тура, являются стади-туры (обучающие туры), цель которых состоит в
формировании представления о качествах тура, о достоинствах и недостатках
у сотрудников служб продаж самого туристского предприятия и

7. представителей турагенств, которые будут участвовать в реализации этого
тура. Стади-тур включает в себя не только выполнение всех программных
мероприятий, предусмотренных туром, но и ознакомление с
технологическими особенностями оказания тех или иных услуг партнерами и
поставщиками. Поэтому очень часто в ходе стадии-туров их участники
встречаются с руководителями и сотрудниками гостиниц и ресторанов,
экскурсионных бюро.
Зачастую к процессу экспериментальной проверки туров относят так
называемые пробы, организованные для относительно небольших групп
туристов. Обычно к участию в таких группах привлекают постоянных
клиентов туристской компании с целью проверки тура в реальных условиях,
а также изучения отзывов потребителей о качествах разработанного тура, его
достоинствах и недостатках. Как правило, для пробных продаж туристская
компания устанавливает специальные льготные цены, а в некоторых случаях
предоставляет отдельные туристские услуги за свой счет.
Этап экспериментальной проверки позволяет внести необходимые
коррективы как в состав услуг, включенных в тур, так и в процесс его
реализации. На этом этапе отрабатываются не только качество оказываемых
услуг, но и работа персонала, связанного с продажами тура, готовность
рекламной литературы и визуального оформления тура, организационно
взаимодействие всех служб и структур[20].
На стадии формирования туров туроператор составляет календарный
график на сезон. При этом целесообразно руководствоваться следующими
принципами:
- регулярность поездок (1 раз в неделю, каждый месяц, 2 раза в месяц и
т.д.);
- длительность пребывания (от нескольких дней до нескольких недель);
- зависимость от пика сезона (например, если для летнего сезона пик
поездок приходится на июль-август, то, соответственно, необходимо
увеличить количество туров именно на это время);

8. - зависимость от погодных условий (для горнолыжных туров должна
учитываться сезонная опасность схода лавин, для отдыха на море - время
цветения водорослей, для круизных туров - время разлива и засухи и т.д.);
- зависимость от занятости населения (время отпусков, каникул);
- зависимость от времени проведения общественных мероприятии[20].
Важнейшим аспектом, связанным с разработкой нового турпродукта,
выступает также стратегия туроператорской компании.
Стратегия туроператора - есть совокупность его главных целей и ос-
новных способов их достижения[14].
Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в
зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они
разрабатываются и используются. Так, из них можно выделить: генеральные
стратегии; маркетинговые стратегии; стратегии конкурентной борьбы;
стратегии ценообразования.
1. Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристской
организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии
функциональных единиц и подразделений туроператора. Условно все
принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии
стабильности, роста, разворота и ликвидации:
- стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора
на существующих направлениях бизнеса и их поддержании[20]. Например,
туроператор Натали-Турс, в течение многих лет занимается только такими
направлениями как: Испания, Греция, Кипр, Италия, Морские круизы,
Объединенные Арабские Эмираты. Поэтому у него больше, чем у других
операторов предложений по регионам отдыха в этих странах, количество
средств размещения и блоков мест в них на пиковые даты, более
разнообразная продолжительность туров, собственная принимающая
компания, а цены ниже. И пока никто существующих на екатеринбургском
рынке операторов, как ни старался не смог потеснить Натали-Турс ни в
объемах продаж по данным направлениям, ни в ценовой политике.

9. Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение
организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации
осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые
туристские рынки[20]. Например, екатеринбургский туроператор More-
Travel. Еще четыре года назад, когда он только появился на туристском
рынке, в его арсенале были только массовые направления – Египет, Турция,
ОАЭ и Тайланд. Зато теперь география его полетов значительно шире –
Кипр, Испания, Черногория, Хорватия и Иордания, в том числе, а это далеко
еще не весь список. И его прибыль, влияние и роль на рынке туристских
услуг значительно выросли.
Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туро-
ператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако
еще не достигла критического значения[20]. Например, туроператор Ява-
тур, раньше имел обширную географию полетов и разнообразный
ассортимент не только пляжных, но и экскурсионных, горнолыжных туров.
Но со временем, его «потеснили» московские операторы, выходящие на
екатеринбургский рынок туризма. Ява-тур сориентировался достаточно
быстро и смоделировал ассортимент, предлагаемых направлений. Сейчас их
значительно меньше, но зато деятельность его более концентрированна.
Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора
рынка, сворачивание его коммерческой деятельности[20]. Например,
практически всем известный случай с банкротством туроператора Jazz Travel,
который выставлял самые низкие цены в регионе на массовые направления и
как итог, не смог расплатиться за блоки мест в отелях, чартеры и другие,
принятые на себя обязательства.
2. Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения
туроператора на туристском рынке, определяют его туровую, ценовую и
рекламную политику. Анализ практики поведения туроператоров на рынке
позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых
стратегиях на туристском рынке: минимизации издержек, дифференциации и

10. фокусирования. Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном
стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры
за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. На практике стратегия
минимизации издержек применяется на популярных направлениях
туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную
агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристских
отправок с постоянной регулярностью [20]. Например, туроператор Tez Tour
или Riviera. Оба имеют обширную агентскую сеть, первый – за счет
бонусной программы для менеджеров и за счет того, что он работает только с
агентствами, второй – за счет повышенной комиссии для агентств (в среднем
она 2% больше, чем у других операторов). Соответственно оба имеют
возможность снизить себестоимость туристского продукта.
Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной
ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы
идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих
конкурентными преимуществами туристских услуг [20]. Например, недавно
пришедший на туристский рынок Екатеринбурга туроператор Югостар,
который специализируется исключительно на продаже туров в Чехию и
Черногорию. Соответственно, у них цены более конкурентоспособны,
больше блоков в отелях, удобней полетный график, более профессиональная
и надежная принимающая сторона, чем у других операторов, работающих на
этих же направлениях. То же самое, например с туроператором Капитан,
который специализируется на продаже исключительно теплоходных
круизных туров. Те операторы, которые сконцентрировали свою
деятельность на формировании и продаже турпродукта на одном/двух
направлениях выживают еще и благодаря тому, что другие туроператоры,
которые работают на этих же направлениях, но менее масштабно, достаточно
часто перекупают у них блоки мест в самолете или в отелях, когда у них
кончаются свои при повышенном спросе в пик сезона.

11. Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых
усилий туроператора на одном из сегментов туристского рынка, на особой
группе покупателей [20]. Например, туроператоры, специализирующиеся на
продаже и продвижении экзотических, индивидуальных туров. Такие как:
Клуб экзотических путешествий, Европейская туристская компания,
Иорданский клуб и многие другие. Такие операторы получают прибыль не за
счет больших объемов продаж, а за счет того, что цена у такого турпродукта
в несколько раз больше, чем у стандартного пакета услуг.
3. Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют
стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на
туристском рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных
стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и
партизанской войны.
Лидер - туроператор с большой долей рынка, он должен всегда
отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за
собой первые позиции [20]. Существующие на данный момент два основных
лидера на туристском рынке Екатеринбурга – это Tez Tour и Natalie-tours.
Последние 2 года они по переменке возглавляют верхушку рейтинга
туроператоров Екатеринбурга и Москвы.
Преследователи на туристском рынке ведут наступление на лидера, на
его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является
наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один
сегмент, на один продукт) [20]. Например, примерно два года назад,
туроператор Натали-Турс взял для себя новое направление – Турция
(средиземноморское побережье). Цены у него были самые низкие и, конечно
же, за счет этого объем продаж значительно больше, чем у других
операторов, в частности у Тез Тура, у которого в тот год, Натали временно
отняли лидирующие позиции по турецкому направлению.
Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы
фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с

12. лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске
незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристского рынка, на
которых и концентрируют свою дальнейшую работу [20]. Например, попытка
туроператора Форсаж плюс в августе прошлого года охватить еще пока
никем незамеченный турпродукт Иордании в качестве экскурсионного и
пляжного вида туризма из Екатеринбурга. Ему пришлось довольствоваться
малоемкими группами потребителей, потому что до него еще никто на
екатеринбургском рынке не пытался завоевать этот сегмент и нишу, из-за
чего компания понесла значительные убытки, а попытка продавать
Иорданию в Уральском регионе хотя бы в небольших объемах провалилась.
Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована
фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный
сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с
товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно,
без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого
условия может привлечь к оператору-партизану внимание лидера, против
нападок которого трудно выстоять) [20].
4. Существуют также стратегии ценообразования, определяющие
ценовую политику туроператора на рынке.
Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространен среди
известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают
высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие
максимальными конкурентными преимуществами [20]. К примеру, летний
отдых в Анталии стал излюбленным видом продаваемых туров и
практически любой значительный туроператор занимается или занимался
этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в
отношении туров-новинок, например в Кушадасы или Измир — менее
популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристском
потенциале Турции, но хочет большего разнообразия и альтернатив
надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Кушадасы

13. будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. Или
же, например, туры в Иорданию, как достойная альтернатива дайвингу в
Египте и лечению на Мертвом море в Израиле.
Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется
установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся
агрессивной рекламой [20]. Например, все тот же оператор Море тревел, о
котором говорилось выше. Во время своего выхода на рынок избрал именно
такую стратегию (огромными щитами с их рекламой была «заставлена»
половина города Екатеринбурга, практически каждые две недели
устраивались семинары и презентации для турагенств с последующим
фуршетом, организовывались рекламные туры по очень низким ценам для
менеджеров турфирм, активно использовалась звуковая и печатная реклама),
и надо отметить, что не прогадал.
Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на
установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной
рекламной кампанией [20]. Например, туроператор Орандж – тур, в этом году
выставил самые низкие цены на отдых в Турции на средиземноморском
побережье (среди крупных операторов). При чем нигде этого особо не
рекламировал. Но туристские агентства, которые работают с этим оператором
(а их достаточно много) естественно, сразу заметили это. Как результат, места
на рейсы и места в отелях в нынешнем сезоне быстрее всего «закрываются»
именно у Орандж-тура.
Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным
установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с
последующим увеличением цены [20]. Например, возвращаясь опять же к
оператору Натали-Турс. Когда он только выходил на турецкое направление
(это было 2 года назад), то установил самые низкие цены в регионе и весь
прошлый сезон удерживал их на этом же уровне. К началу летнего сезона
2008 года туристские агентства, по привычке ища горящий тур для своих
туристов, обращались за ценами к Натали-Турс, искреннее веря, что у них

14. самые низкие цены. Зато через некоторое время выяснилось, что самые
низкие цены у Оранж-тура, а Натали Турс значительно подняли планку в
своей ценовой политике.
В заключении можно отметить, что любая принимаемая за основу
рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того,
какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не
только стратегическим целям туроператора в целом, но и условиям и дина-
мике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только
такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед
стратегическим планированием в фирме функций.
Ассортиментное формирование разнообразного турпродукта компании
зависит от стратегии, которой в данный момент она придерживается. И для
выхода на новые рынки, особенно на те, которые массовому туризму еще не
известны, компания должна четко и грамотно ориентироваться в основных
способах достижения экономической эффективности выводимого на рынок
нового турпродукта, особенно такого, как Иордания. А это напрямую зависит
от тех стратегий, которых она придерживается на данный момент. И главная
задача менеджера по формированию турпродукта грамотно оценить, готова
ли его компания выйти на новый рынок, хватит ли у нее на это денежных
средств, достаточно ли у компании опыта и доверия со стороны конечного
потребителя туруслуги, чтобы сделать инновационный турпродукт
конкурентоспособным, потребляемым и самое главное, экономически
эффективным, не сделает ли это деятельность компании убыточной, а что
еще хуже - не приведет ли данная инновация к банкротству. Поэтому автор
работы более подробно остановился именно на стратегиях туроперейтинга.
Как вывод, нужно сказать о том, что разработка турпродукта сложная
многоступенчатая процедура, требующая достаточно высокой квалификации
и являющаяся основным элементом технологии туристского обслуживания.
Кроме механического составления такого набора формирование тура
предусматривает и его технико-экономическое обоснование. Таким образом,

15. формирование тура имеет две границы: верхняя – максимально активный
пакет услуг и товаров; нижняя – экономическая эффективность, влияющая на
его цену. При формировании тура следует учитывать его основные свойства:
аттрактивность (привлекательность), надежность, безопасность,
обоснованность, целостность (завершенность), адресную направленность,
информативность, гибкость.