創新，詹翔霖教授，詹翔霖副教授，價值，詹翔霖，國立大學，詹仁松，詹翔霖教授，文化大學，教育，部屬衝突，詹翔霖教授，情緒能力，看電影學管理，詹翔霖教授，樂在工作，顧客滿意

2. 圖 10-1 學習型組織的系統模式 組織 人員 技術 學習 知識

3. 圖 10-2 學習子系統 層級 類型 學習 技能 個人 團體 組織 適應 創新 五項修練

4. 圖 10-3 組織子系統 組織 策略 文化 願景 結構

5. 圖 10-4 人員子系統 管理者 員工 供應商 聯盟 顧客 社區 員工

6. 圖 10-5 知識子系統 儲存 移轉 建立 取得 知識

7. 圖 10-6 技術子系統 技術 資訊 技術 以技術 為基礎 學習 電子 績效 支援

9. 表 10-1 持續的學習機會 9. 取得正式的學歷。 8. 取得學分班學分。 7. 工作輪調制度。 6. 完善的教育訓練制度，結合員工生涯規劃、訓練發展計劃及員工績效評估。 5. 推動全面品質管理或其他相關的設計來推動持續的學習和改進措施。 4. 成立讀書會。 3. 利用自我學習的機會─包括使用媒體 ( 例如報告、報紙、廣播、電視、電腦 ) 、參加外界演講或研討會、參觀旅行等。 2. 指派新的工作和參與團隊工作，或給予其它和工作有關可用來學習和自我發展的挑戰機會。 1. 突然的經驗與遭遇，在其工作崗位或個人的生活上所引發之意外的學習。 非正式的 正式的

10. 表 10-2 訓練與學習的差異 正式及非正式、長期未來導向、由學習者─著手。 專注於短期結構性的學習經驗。 直接和組織的願景及對成功的要求一致。 不必要和組織的使命及策略連結。 強調突破。 強調改進。 幫助組織及個人學習如何學習及建立自己解決的辦法。 適當的來發展基本能力。 專注於價值、態度、創新、及產出結果。 專注於知識、技能、能力、及工作績效完成。 由內部出去、自己追尋去做、假設持續的改變。 由外界進來、由別人完成、假設相對的穩定。 學習 訓練

19. 個案研究 ----- 百略企業 造互信互重的環境，勇於面對問題，解決問題。導入步驟與途徑如下圖，民國 83 年底完成了啟發面與改變組織結構的初步探索。次年，從圖中的 A 點開始正式進「學習」，首先是原先歷時五個月的「系統思考」課程，但只進行兩個月，總計 35 小時 ( 即 5 個工作天 ) ，員工反應上課頻繁，課程與工作、績效無關，所是提早結束。但林董事長則認為訓練相當成功，「初步改變了員工的思考與看待世界的方式，也因此初步奠定組織學習的土壤。」