La mobilità internazionale del personale, per periodi che possono variare nel tempo, pone l’attenzione su alcune problematiche connesse alla gestione dei dipendenti all’estero...

1. UNIVERSITÀ DEGLI STUDI
G. D’ANNUNZIO CHIETI-PESCARA
Facoltà di Scienze della
Formazione
Risorse Umane e New Economy
2010-2011
Prof.ssa Pina Sabatino

2. Lez. n. 5
International
Human Resources Management

3. SCENARIO ATTUALE
Le strategie di internazionalizzazione sono,
indipendentemente dalle specificità di ogni azienda,
molto lunghe e complesse da attuare e necessitano,
come tutte le altre strategie organizzative, di persone
capaci e preparate per metterle in atto.
Il manager internazionale gioca un ruolo
fondamentale nell’espansione di molte piccole e
medie imprese in cerca di nuovi mercati di sbocco e
di costi di produzione particolarmente vantaggiosi, e
nell’equilibrio di aziende multinazionali con sedi in
tutto il mondo.

7. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Il management internazionale che Heller e Decastri,
(1980, 1993), definiscono un “management all’n-
esima potenza”, oggi gioca un ruolo fondamentale
nell’espansione di molte piccole e medie imprese in cerca
di nuovi mercati di sbocco e di costi di produzione
particolarmente vantaggiosi

8. TIPOLOGIE DI AZIENDE INTERNAZIONALI (PERLMUTTER )
1. etnocentrica (home-country oriented);
2. policentrica (host-country oriented);
3. geocentrica (world-oriented).

9. L’AZIENDA ETNOCENTRICA
 Aziende normalmente all’inizio del loro processo di
internazionalizzazione con una scarsa conoscenza dei mercati
esteri;
 vengono ignorate le differenze generate dalle diverse culture
locali, nella convinzione che “se determinate politiche o certe
decisioni funzionano nella sede centrale, andranno
sicuramente bene anche altrove”.
 privilegiano l’attività domestica, considerando quella
internazionale non particolarmente rilevante dal punto di vista
strategico
 forte centralizzazione dell’assetto organizzativo (le decisioni
strategiche vengono prese dalla casa madre mentre le unità
locali hanno un’autonomia molto limitata)
 Il controllo delle sussidiarie mediante standard stabiliti dal
centro
 flusso di comunicazione prevalentemente top-down.

10. L’AZIENDA ETNOCENTRICA :POLITICHE DI STAFFING
 la cultura nazionale del Paese di origine deve essere
esportata anche nelle sedi estere.
 le aziende etnocentriche propendono per la copertura
delle posizioni chiave, anche internazionali,con parent
country nationals (PCNs), ovvero gli expatriates.

11. L’AZIENDA POLICENTRICA: CARATTERISTICHE
 aziende normalmente in uno stadio abbastanza avanzato del
loro processo di internazionalizzazione,
 forte decentralizzazione del potere decisionale (le diverse filiali
operano in modo quasi indipendente),
 mancanza di controllo dal centro (gli standard sono definiti a
livello locale),
 flusso di comunicazioni scarso in tutte le direzioni, sia verticale
che laterale, dato il basso livello di integrazione.
 il controllo delle sussidiarie è solo di tipo finanziario e
reddituale; per tutti gli altri aspetti la sede centrale rimanda
totalmente all’autonomia locale

12. L’AZIENDA POLICENTRICA: POLITICHE DI STAFFING
 Grande importanza riconosciuta alle differenze culturali
 si preferisce far ricoprire le posizioni chiave delle
sussidiarie a host country nationals (HCNs), cioè a
manager dei Paesi ospite delle sussidiarie stesse.

13. L’AZIENDA GEOCENTRICA
 aziende che scelgono di operare a livello globale come se
esistesse un solo unico grande mercato
 intensa collaborazione tra Headquarter e sussidiarie estere;
 controllo basato sia su standard globali che locali in modo da
creare una contemporanea responsabilizzazione del
management su due fronti;
 comunicazione intensa e multidirezionale

14. L’AZIENDA GEOCENTRICA:POLITICHE DI STAFFING
 le posizioni di massima responsabilità sono ricoperte da coloro
che, indipendentemente dalla provenienza, dimostrano di
avere le caratteristiche più idonee, siano essi parent country
nationals, host country nationals, o third country nationals
(TCNs).

15. GLI INTERNATIONAL ASSIGNMENT :
IL RUOLO DELLA FUNZIONE RU

16. TIPOLOGIE DI PROFILI
 L’EXPATRIATE : manager che per un certo periodo viene
assegnato ad un altro paese con attività funzionali che non
variano di paese in paese .
 IL GLOBAL MANAGER : sono gli executives che operano
contestualmente su più paesi . E’ un general manager con una
competenza tecnica ma più diversificata e generalistica.

17. RECLUTAMENTO & SELEZIONE
 Mercato del lavoro esterno
 L’organizzazione stessa.

18. PRINCIPALI REQUISITI
COMPETENZE PROFESSIONALI
 Lingua
 Competenze tecniche
CARATTERISTICHE PERSONALI
 Esperienze di lavoro in paesi stranieri
 genitori di nazionalità straniera
 sensibilità interculturale

19. DESTINAZIONI
 Le mete principali sia di destinazione che di arrivo
sono i paesi dell’Unione Europea, la Cina , gli Stati
Uniti e Canada.
 La durata degli incarichi medi è di circa 2-4 anni

20. L’ASPETTO ECONOMICO
ll pacchetto di espatrio di un dipendente può comprendere:
 Retribuzione annua lorda
 Retribuzione variabile
 Benefit alla persona e alla famiglia
 Indennità (varia in funzione di sicurezza, costo della vita ecc..)
In genere i valori dell’indennità all’estero sono compresi:
 in Europa tra 10/20%del proprio stipendio, in Usa e Canada
tra il 20-30% e possono superare il 50% in alcune località
dell’area del Medio Oriente Fonte (OD & M Consulting,)

21. TRE FASI CRITICHE
1. la preparazione alla partenza,
2. la permanenza all'estero,
3. Il rientro nella cultura d'origine.

22. LA PARTENZA

23. LO SCHOCK CULTURALE
 All'arrivo nella nuova cultura l'expat (l'expatriate,) dovrà
abituarsi alla nuova situazione e adattarsi ai nuovi contesti
culturali, sociali, climatici.
 Prima del rientro, si trova a dover affrontare i preparativi per
una nuova partenza;
 Una volta rientrato nel paese d'origine si tratta di riadattarsi
alla propria cultura e all'organizzazione d'appartenenza.

24. LA FORMAZIONE INTERCULTURALE
La formazione interculturale permette di capire meglio:
 le radici dei comportamenti, delle decisioni, di ciò che
osserviamo negli altri e in noi stessi
 gli stili di comunicazione interpersonale, le distanze gerarchiche,
le stratificazioni sociali
 le tecniche di negoziazione e la capacità di essere culturalmente
efficaci oppure essere rifiutati culturalmente

25. OLTRE LA FORMAZIONE
 Counseling
 Visite pre-partenza
 Affiancamenti
 Shadow Coaching
 Expat Coaching

26. L’EXPAT COACHING
L'Expat Coaching è una forma di consulenza
personalizzata a beneficio di una persona, in
genere un manager e/o un suo congiunto che,
per ragioni professionali si accingono a trasferirsi
o si sono appena trasferiti in un paese straniero.
Il Coach è chiamato a promuovere e ad accelerare
la fase di integrazione, rendendo la mobilità
un'esperienza positiva per il manager espatriato,
serena per la sua famiglia e vantaggiosa per la
casa-madre.
E’ utile in tutte e 3 le fasi (prima,durante,dopo)

27. LA PERMANENZA

28. IL SOGGIORNO ALL'ESTERO
 Essere capaci di adeguarsi ad un contesto internazionale vuol
dire saper legger il nuovo contesto e capire come muoversi in
esso: dunque non solo apprendere la lingua locale ma
soprattutto integrarsi nel nuovo paese: storia, valori,
abitudini.
 L’incontro interculturale mette in discussione la propria
comprensione delle situazioni, producendo un vissuto di
disorientamento e di perdita del senso comune.
E’ POSSIBILE CHE SI VERIFICHI UN CATTIVO/MANCATO
ADATTAMENTO SOCIO-CULTURALE.

29. Es. DIFFERENZE CULTURALI :ITALIA E CINA
 IL CONFLITTO : La cultura cinese evita il conflitto e le critiche esplicite,
soprattutto in presenza di terzi, è una manifestazione imperdonabile di
insensibilità. È sbagliato, quindi, anche attendersi risposte dirette da parte
degli interlocutori.
 IL TEMPO In una negoziazione, dopo i primi passi in avanti il cinese cerca il
consenso, perciò si ferma e ha bisogno di tempo per consultarsi con capi o
collaboratori. L’Occidentale interpreta la pausa come uno stallo e comincia a
esercitare pressioni invece di aspettare che l’altro si senta pronto per il
passo successivo.
 IL SILENZIO :Per gli italiani è particolarmente difficile comprendere e
sopportare i silenzi dei cinesi, che possono avere significati molteplici a
seconda del contesto, ma sono comunque importanti e vanno, quindi,
ascoltati. Gli italiani, invece, dopo pochi secondi cercano di riempire,
parlando, quello che vivono come un vuoto.

30. COMUNICAZIONE NON VERBALE:DIFFERENZE
CULTURALI

31. IL RIENTRO

32. L'ESPERIENZA INTERNAZIONALE:
1. modifica le PERSONE:le cambia in termini di
attitudini e comportamenti e fa aumentare le loro
conoscenze e le loro capacità.
2. modifica il RUOLO : all'estero le responsabilità del
lavoratore diventano spesso maggiori, in
proporzione al suo potere decisionale, e - spesso - è
più elevato il suo status sociale.

33. LO SHOCK CULTURALE INVERSO
1. disagi di tipo emotivo/familiari, nel caso in cui
la famiglia abbia accompagnato l’expatriate nel
trasferimento,
2. trattamento retributivo differente
3. processo di reinserimento nell’organizzazione di
origine

34. RISCHI AL RIENTRO
1. la rottura del contratto psicologico tra
individuo ed azienda
2. la conseguente diminuzione del grado di
committment organizzativo.

35. COME INTERVENIRE ?
ANALISI CASI AZIENDALI
E
BEST PRACTICE

36. DOVE STUDIARE
 BALBONI, P. E. (1999). Parole comuni, culture diverse.
Guida alla comunicazione interculturale, Venezia,
Marsilio.
 Anolli, L. (2006). La mente multiculturale. Roma-Bari:
Editori Laterza.
 Dispense a cura del docente