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Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)

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Kurzvortrag von den XP-Days 2016 in Hamburg.

OKRs (Objective Key Results) treibt viele Unternehmen um. Letztlich sind sie aber nur eine Variation des seit jahrzehnten bekannten MbO (Management by Objectives).

Der Vortrag erklärt, warum MbO häufig nicht die erhofften Effekte erzielt: MbO wird in einer Divide&Conquer-Mentalität durchgeführt (Top-Down-Zerlegung der Unternehmensziele). Das ist nicht nur sehr aufwändig, sondern wird der heute nötigen Flexibilität von Unternehmen nicht mehr gerecht (im Grunde müssten kontinuierlich alle OKRs angepasst werden).

Mit dem Nordstern-Ansatz (siehe Mike Rother: Toyota Kata) wird eine Alternative vorgeschlagen, bei der nicht auf die nach außen sichtbaren Ergebnisse (z.B. Umsatz, Bugs) fokussiert wird, sondern auf interne Prozesse und Strukturen.

Dieser Fokus hat den Charme, dass er universell für alle Mitarbeiter des Unternehmens gilt (wenn eine Nordstern-Komponente “Zero Bugs” ist, kann jeder im Unternehmen seinen Teil dazu beitragen).

Einen Nordstern kann man für komplette Unternehmen, Unternehmensbereiche, Abteilungen oder Teams definieren und sich daran orientieren. Durch die Verwendung auf Team-Ebene ist das Thema auch interessant für Entwickler.

Die Teilnehmer haben nach der Session die Nordstern-Idee verstanden. Wenn die Session nicht als Pecha Kucha durchgeführt wird, sondern als “richtige” Session, wissen die Teilnehmer nach der Session auch, wie sie im Team zu einem Nordstern kommen können.

Published in: Business

Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)

  1. 1. ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT XP-Days 2016, Hamburg Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock
  2. 2. Agil: autonome Teams Autonomie das „Wie“ Hier wollen wir hin
  3. 3. Alignment für Autonomie Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ nach S. Bungay: „The Art of Action“ Hier wollen wir hin
  4. 4. Objectives für Autonomie Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ Hier wollen wir hin Objectives Das wusste Drucker bereits 1954 nach Peter Drucker: „The Practice of Management, 1954“
  5. 5. Management by Objectives (MbO): Objectives für alle … … Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite) Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele Top-Down / Bottom Up
  6. 6. MbO: Messbarkeit … … Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele zur Selbstkontrolle! Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite)
  7. 7. Objectives and Key Results (OKR) OKR ≈ MbO in 1970er Jahren bei Intel entwickelt auf Basis MbO
  8. 8. Varianzen in businessrelevanten Objectives Objective: 85.000 EUR 
 Umsatz / Monat Vertrieb Varianzen: • Wirtschaftslage • Leistung des Marketings • Qualität früherer Arbeit (Mund-zu-Mund- Propaganda) • etc.
  9. 9. Problem mit Varianzen Was bringt ein messbares Objective, wenn wir nicht wissen, ob unsere Maßnahmen irgendwas mit dem Erreichen/Nicht-Erreichen des Objectives zu tun haben?
  10. 10. geringe Varianzen -> irrelevante Objectives Beispiele: • Page Impressions • Anzahl Anzeigen • 30 neue Features Vanity Metrics
  11. 11. Varianzen oder Irrelevanz Business- Relevanz Varianzen typische Objectivesunnütz unmöglich
  12. 12. Alternative: Fähigkeiten statt Ergebnisse Beispiele: • WiP reduzieren • Lead Time reduzieren • Reaktionszeit auf Anfragen
  13. 13. Fokus auf Fähigkeiten: Vorteile Fähigkeiten sind weniger anfällig für Varianzen. Aufbau von Fähigkeiten führt zu langfristigen Verbesserungen.
  14. 14. Nordstern (True North) Toyota: • Single Piece Flow • 100% Value Adding Activities • Zero Defects nach Mike Rother: „Toyota Kata“
  15. 15. Alignment für Verbesserungen Was müssen wir ändern? Was können wir ändern?
  16. 16. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand
  17. 17. Zielzustände Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 einige Wochen
  18. 18. Keine Roadmap Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 einige Wochen Zielzustand 2 wird erst definiert, wenn Zielzustand 1 erreicht ist.
  19. 19. Zielzustände sind messbar Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert. einige Wochen Messbarkeit
  20. 20. Umwandlung Vision in Nordstern konkretes Business Objective Nordstern (Fähigkeiten) mögliche Business Objectives
  21. 21. Zusammenfassung • Klassische Business Objectives für das Unternehmen sind nützlich. • Nicht der Illusion erliegen, man könne sie kontrollieren. • Fähigkeiten aufbauen, mit denen 
 man Business Objectives besser 
 erreichen kann.
  22. 22. @ StefanRoock Zusammenfassung
  23. 23. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit agil begeistern Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
  24. 24. Dieser Vortrag bei Ihnen Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf!

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