Gli strumenti necessari per un controllo delle attività degli studi professionali e delle società di servizi

Gli strumenti necessari per
un controllo delle attività
Roberto Spaggiari
Attolini Spaggiari & Associati
Studio Legale e Tributario
Partner
Modena
05 novembre 2014
© 2014 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari Pagina 1

Roberto Spaggiari
e-mail
r.spaggiari@asassociati.it
tel. +39 (0522) 322888

Non vi è una sola strada che porta al
successo
Le performance non sono legate alla
dimensione
I risultati non sono legati al luogo

Il successo di uno studio professionale
dipende dalla conoscenza della strategia
che i soci e i dipendenti desiderano
effettuare.

Obiettivi
 Tipologia di studio
 Pianificazione Strategica
 Obiettivi e business plan
 Pianificazione delle attività
 Classificazione costi
 Punto di pareggio
 Aree strategiche affari
 Preventivazione
 Analisi della marginalità
 Indicatori di performance

Tipologia di studio
Studio
Generalista
• Punta ad
erogare
un’ampia
gamma di servizi
Studio
Specializzato
• Punta alla
specializzane
• Ricerca la
qualità massima
del servizio
• Elevata
attenzione al
cliente
Studio che cerca
la differenziazione
• I servizi erogati
cercano di
differenziarsi
dalla
concorrenza
gratificando il
cliente

Studio generalista
• Ampio mercato di riferimento
• Ampia gamma servizi
• Possibilità maggiore fatturato
• Elevata concorrenza
• Margini contenuti
• Difficoltà aggiornamento

Studio specializzato
• Competenze riconosciute
• Margini elevati
• Mercato insufficiente
• Rischio di settore
• Difficoltà aggiornamento

Studio differenziazione
• Fidelizzazione cliente
• Margini elevati
• Mercato circoscritto
• Monitoraggio concorrenza
• Investimenti per promuovere
differenze

Strategia aziendale
 Strategie aziendali
 Business Plan
 Organigramma
 Qualità
 Personale
 Cultura di studio

Strategia aziendale
Pianificazione strategia
Fase 1:
Formulazi
one del
piano
strategico
Fase 2:
Definizion
e della
struttura
operativa
dello
studio
Fase 3:
Definizion
e della
missione,
della
visione e
dei valori
dello
studio
Fase 4:
Definizion
e degli
obiettivi
strategici
Fase 5:
Definizion
e delle
strategie
per
realizzare
gli
obiettivi
Fase 6:
Definizion
e di
sistemi,
politiche e
azioni per
l’attuazion
e del
piano
strategico
Fase 7:
Attuazion
e
Fase 8:
Monitorag
gio ed
adeguam
ento del
piano, in
base alle
necessità

Strategia aziendale
Business Plan
Sintesi elementi fondamentali del piano
Descrizione dello studio
Obiettivi principali
Descrizione dei servizi offerti
Analisi di mercato
Elaborazione strategie
Management
Analisi economico-finanziaria

Strategia aziendale
E’ importante che le strategie vengano condivise con le persone
che dovranno realizzarle.
E’ importante che i responsabili non si sentano solo e che abbiano
il giusto supporto per poter raggiungere gli obiettivi, bisognerà
aiutarli ad utilizzare strumenti anche a loro non consueti.
Spesso è utile strutturare e pianificare le attività e aiutare tutti a
capire l’importanza del lavoro di gruppo, in che modo e entro
quali tempi ci si aspettano da tutti dei risultati.
E’ utile fare e condividere una pianificazione delle attività

Controllo di gestione
Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestione
ed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato.
Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazione
aziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso il
conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione
aziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositi
indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati
conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili,
affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive
(estratto daWikipedia)

Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.
La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura.
La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti.
Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e
definiti e lo studio è determinato a perseguirli.
E’ utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.

Analisi dei costi
Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)
 Costi fissi
 Costi variabili
 Costi semi variabili
 Costi diretti
 Costi indiretti

Analisi dei costi
8
7
6
5
4
3
2
1
0
qta 1 qta 2 qta 3 qta 4 qta 5 qta 6
CF
CV
CSV
CS

Considerazioni sui costi
Le valutazione che si possono fare sono le seguenti:
• Centralinista = CF
• Addetto contabilità CF o CSV
• Professionista CV o CSV
• Socio CF o CSV
Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per la
produzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sono
CSV o CF a scalini.
Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orario
per lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività quali
aggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso non
rappresentano ore direttamente produttive.

Considerazioni sui costi
La suddivisione tra costi fissi e costi variabili permette una
costruzione del prezzo di vendita del prodotto.
• Costi variabili
• Costo personale variabile
• Costi di diretta imputazione
Costi di
produzione
• Copertura dei costi generali di
struttura
• Costi indiretti e comuni
Costi fissi
Margine • Margine del servizio erogato

Punto di pareggio
Un utile strumento di programmazione è il Break Even Point.
Avendo presente le marginalità, i costi fissi e i costi variabili di
studio, semmai suddivisi per ogni ASA sarà possibile fare delle
simulazione per monitorare i risultati prospettici e per verificare la
reale possibilità di raggiungere gli obiettivi.
Occorrerà usare lo strumento con attenzione in quanto potrebbe
risultare troppo generico e semplicistico in presenza di molte
prestazioni diversificate.
La distinzione tra costi fissi e costi variabili non è sempre facilmente
determinabile.

Caso pratico
Partiamo da un conto economico per vedere come possiamo elaborarlo,
quali sono gli elementi di attenzione, al fine di estrarre elementi utili al
controllo di gestione.
Ognuno dovrà costruirsi il proprio modello valutando le proprie
caratteristiche e i propri obiettivi.
Bilancio Studio Associato Bianchi al 31-12-2013

Bilancio riclassificato
Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurare
l’andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci per
competenza.
I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni)
risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalità, i
risultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato di
fatturato risulta falsato.
Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicemente
riclassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine di
determinare margini di contribuzione che permettano di simulare i
risultati con le prospettive di fatturato.
Bilancio riclassificato

Aree strategiche affari
Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costi
porta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti per
effettuare scelte strategiche.
Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studio
raggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono state
individuate nel Business Plan.
La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in che
modo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avere
analisi segmentate
E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suo
responsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenza
del gruppo di lavoro.

Come possiamo definire o individuare una Area Strategica di Affari.
La strategia più semplice è cercare di suddividere lo studio identificando
le tipologie di prestazioni offerte che presentano un certo grado di
autonomia e sono soggette ad una pianificazione strategia.
Per uno studio di commercialisti sono abbastanza comuni:
• Contabilità
• Bilanci
• Dichiarazioni
• Collegi sindacali
• Consulenza societaria
• Ecc.

Prestazioni offerte
Proviamo a fare qualche ulteriore considerazione sui servizi che
eroghiamo per vedere come possono essere classificati e monitorati.
Il cliente ci chiede di effettuare una prestazione, questa può essere
ricompresa un pacchetto di servizi o può essere una prestazione singola.
Se è una prestazione singola probabilmente sarà semplice collegarla alla
nostra ASA di riferimento, se il contratto è un insieme di prestazioni
occorrerà trovare il modo di riclassificarle.
Soprattutto in certe ASA potrebbe essere utile monitorare le attività
svolte per il raggiungimento di un determinato fine che comportano
competenze, specializzazioni diverse, anche solo per di capire la
composizione del costo di riferimento.

Servizi erogati x ASA
Contabilità
Professionisti
Semplificate
Ordinarie
Dichiarazioni
730
UPF
USC
Societaria
Straordinarie
Contrattualistica
Costituzione
società

Servizi erogati al Cliente
cliente progetto/pratica attività asa
rossi contratto contabilità
ordinaria contabilità
bilanci CEE bilanci
USC dichiarazioni
rossi contratto successione
straordinarie societaria
Altre dichiarazioni dichiarazioni
rossi contratto fusione
contrattualistica societaria
USC dichiarazioni
bilanci CEE bilanci

Preventivi
E’ importante pianificare il recupero degli elementi che ci serviranno per
il controllo di gestione man mano che questi vengono generati.
Vi consiglio di rilevare gli elementi man mano che si presentano e
quando sono elementi semplici, diventa notevolmente più oneroso
ricostruire situazioni del passato.
Il momento in cui viene effettuato un preventivo di solito è il punto di
partenza di un ciclo, per definire un prezzo abbiamo sicuramente
valutato diversi elementi, tempo, numero movimenti, risorse
necessarie, ecc.
Vediamo uno schema molto semplice di preventivo e le considerazioni
che possiamo fare sullo stesso.
Bozza preventivo

POSITIVI
• Marginalità di ogni ASA al
risultato di esercizio
• Pianificazione e controllo
strategico più efficiente
• Obiettivi di studio meglio
individuabili dalle risorse umane
NEGATIVI
• Difficoltà nella suddivisione dei
costi
Bilancio per ASA

La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo di
ottenere indicatori e risultati utili:
 Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti e
collaboratori)
 Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione delle
stesse
 Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività
 Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse
 Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi

Analisi rilevazione tempi
Ore
8.30
Ore
19.30
?

Analisi rilevazione tempi
Conoscere realmente come è impiegato il tempo
in studio
Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo
migliore
Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti
Prendere decisioni in modo consapevole

Analisi e rilevazione tempi
La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso di
strumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli di
Excel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta la
struttura.
Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisi
delle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente a
correlarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente.
Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessive
dello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività.
Il programma di controllo di gestione non necessariamente deve
essere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione della
fatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità di
ottenere lo stato di avanzamento delle pratiche.

Analisi e rilevazione tempi
Funziona se:
- Poche regole ma chiare e semplici
- Tutti rilevano le ore (soci, professionisti,
collaboratori, ufficio)
- Supervisore responsabile con controllo mensile
- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio

Budget
Dopo aver strutturato e analizzato il bilancio e le possibili
suddivisione nelle ASA abbiamo tutti gli elementi e le informazioni
per sperimentare la realizzazione di un Budget.
Se abbiamo già effettuato la suddivisione per ASA sarà utile avere
un budget per ogni ASA di riferimento per monitorare il
raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di realizzazione del
piano strategico.
Budget

Indicatori di performance
Non esistono solamente indicatori economici e finanziari per
valutare la gestione dello studio, anzi è consigliabile scegliere e
monitorare anche altri indici che combinino il tempo, le quantità, la
qualità del servizio.
Si possono creare indicatori per misurare:
• Efficacia
• Efficienza
• Quantitativi
• Qualitativi
Vediamo ora alcuni degli indicatori più genericamente utilizzati.

 Conto economico per cliente
Fatturato cliente-costi variabili e fissi imputabili direttamente
il riuscire a realizzare il margine di contribuzione è utile per
monitorare le marginalità negative, fare un’analisi per ogni cliente
può diventare molto laborioso, la verifica potrebbe essere
effettuata per un gruppo di clienti. Secondo la curva ABC di Pareto
il rapporto fatturato/cliente è 80/20
 Budget cliente/consuntivo
L’analisi degli scostamenti sui preventivi (budget) effettuati può
essere un utile strumento per capire le dinamiche e per affinare le
tecniche di preventivazione e budget

 Conto economico per gruppo di clienti/settori aziendali
Strumento per misurare le performance delle specializzazioni o per
monitorare particolari mercati
 Numero pratiche per professionista/collaboratore per attività
 Numero pratiche per settore confrontato con budget o anno
precedente
 Numero pratiche nell’unità di tempo
 Numero movimenti per tipologia contabilità
 Numero movimenti per operatore
 Numero movimenti nell’unità di tempo

 Tempo per la pratica suddiviso tra le figuri professionali (senior,
junior, dipendente)
 Classificazione dei clienti per tipologia, attività, dimensione e
prodotti erogati
 Rispetto dei tempi di consegna della prestazione
 Tempi di elaborazione media delle pratiche
 Tempi di incasso delle pratiche
 Ore fatturabili e non
 Marginalità per collaboratore/professionista
 Ore dello studio suddiviso per attività/professionista/dipendente

Vi ringrazio per la partecipazione
Roberto Spaggiari
e-mail r.spaggiari@asassociati.it
tel. +39 (0522) 322888

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Editor's Notes