From idea to business case (1 часть)

Alexander Idrisov
EMBA Training Course
From Idea to Business Case
Customer needs, Value prop and Opportunity sizing
Business-Model and Business-System Design

© Alexander Idrisov | Confidential
Course schedule
1 часть
• Introduction
• Market problem and customer needs.
• Solution, product and technology (secret weapon)
• Opportunity sizing: industry structure, key trends, market size and dynamics
• Competition
• Business-model: value proposition, profit-model and strategic control
• Sustainable competitive advantages
• Go-to-market strategy: pricing, promotion, sales and distribution
• Business system: scope, key activities (value chain), resources and partners
2 часть
• Key strategic initiatives: product development, promotion, production facilities and etc.
• Executive team building
• Organization structure and staff
• Implementation plan and budget
• Key performance indicators
• Business-case
• Financial projections
• Financing strategy: funding requirements and use of funds
• Proposal to investor
Final presentation

Ключевые вопросы, которые зададут вам инвесторы
Value proposition
• Кто ваши целевые клиенты?
• Почему они не удовлетворены текущим положением дел (текущими предложениями)?
• Какое решение вы предлагаете своим целевым клиентам? (ваш новый продукт или услуга)
• Какие проблемы потребителей и как решит ваше предложение ценности?
• Почему оно будет лучше альтернативных предложений на рынке?
• Какое уникальное знание и опыт позволяют вам лучше понимать проблемы потребителей?
• Какое уникальное решение вы можете предложить с учетом вашего опыта и знаний?
• Какую прорывную бизнес-модель вы можете построить?
Предложение ценности формируется на основе знаний, опыта и таланта предпринимателя
• В результате создания ценности выгоды принадлежат пользователям продуктов или услуг, а издержки
несет компания производитель – создатель ценности
• Компания должна удерживать часть ценности, при этом кто-то другой должен заплатить за это
• Плательщик может существовать отдельно от конечного пользователя
• Большинство успешных компаний находят способ максимизировать и создание стоимости и ее
удержание
Необходимо не только создать поток ценности, но и удержать часть ее

Value - ценность
Value proposition
Потребителей волнуют выгоды!
• Ваш продукт может быть бесполезен для кого-то и неоценимым для других
• Ваша задача найти этих других
Преимущества
• Характеристики продукта
услуги (присущие продукту)
• Пример:
- 8 ядерный процессор
- оперативная память 16 ГБ
Выгоды
• Выгоды (присущие потребителю)
• Пример:
- Сокращает в 2 раза время на
обработку информации
• Предложение ценности – описание уникальных преимуществ, которые ваш продукт или услуга
обеспечивают вашему потребителю
• Предложение ценности специфично по отношению к вашему продукту или услуге, а также к
способу его применения и потребительскому сегменту
• Каждый потребительский сегмент имеет отличный набор потребностей и специфическое
определение ценности
• Предложение ценности = разница между (до и после)

Процесс формулирования ценности и критерии для поиска
Value proposition
Источник: Michael Skok Forbs
Что-то не выполняется (не работает):
• Неэффективный бизнес-процесс
• Устаревшая технология
Неизбежность
• Ограничения на приобретение зарубежного
оборудования
• Внешняя политика
2
1
Срочность
• Зависит от других потребностей
• Приоритетная
• Определяет аллокацию ресурсов
3
Сегодня проблема не решается • White space
4
• Проблемы потребности
• Идеи
• Решения
• Выгоды
• «Головная боль»
• Value proposition
Определение
проблемы
Оценка Построение
Процесс формулирования ценности
Критерии для поиска

Анализ потребностей
Value proposition
Источник: Книга «Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители». А. Остервальдер, И. Пинье, Г. Бернарда, А. Смит
Потребности
• Социальные
• Безопасность
• Физические
• Экономические
• Признание
• Ответственность
• Достижения
• Рост
Пример Facebook:
• Социальные:
• Найти
• Коммуницировать
• Встретить
• Поделиться
• Развлечься
• Узнать новости
• Найти пару
• Что такое, с точки зрения потребителя, «слишком затратно?» То, что отнимает много времени, дорого стоит, требует больших
усилий?
• Что заставляет потребителя чувствовать себя плохо? Что их разочаровывает, раздражает или вызывает головную боль?
• Почему существующие ценностные предложения не устраивают потребителей? Чего им не хватает? Какие особенности продукта
или услуги раздражают их, на какие недостатки они указывают?
• С какими основными проблемами сталкиваются потребители? Понимают ли они, как все устроено, есть ли у них трудности с
выполнением того или иного действия или они по определенным причинам не хотят выполнять какую-либо задачу?
• С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители? Чего они боятся:
потерять лицо, влияние, доверие или статус?
• Какие риски имеют значение для потребителей? Их пугают потенциальные финансовые, социальные или технические риски?
Задают ли они себе вопрос: что может пойти не так?
• Что мешает потребителям спать спокойно? Каковы их главные проблемы, источник переживаний, причины для беспокойства?
• Какие ошибки чаще всего допускают потребители? Может быть они не правильно используют предлагаемые решения?
• Что мешает потребителям принять ценностное предложение – необходимость предоплаты, отсутствие нужных знаний или какие-
то другие препятствия?*

Определение проблем и генерация идей по их решению
Определение проблем и потребностей рынка
Неработоспособна
нереализуемая
1
Неизбежная
2
Срочная
3
Нерешаемая существующими
средствами
4
Открытая область возможности
1
Вы можете ее получить
2
Вы можете ее защитить
3
Уникальным способом
4
White space in Market
Идея № 1
Идея № 1
Идея № 1 Идея № 1
Идея № 1
Идея № N
Решения
ПРОБЛЕМЫ

Почему нужно пытаться участвовать в Большой и новой игре
Value Proposition
Делать то же, что и
конкуренты, но лучше
Новая ниша Создать новый рынок
• Быстрее
• Качественнее
• Дешевле
• Как начинающий игрок вы практические всегда имеете меньше ресурсов, чем конкуренты
существующие на рынке.
• У вас есть одно преимущество – вам нечего терять, так как большинство из вас начинают
с нуля:
За какую возможность на рынке вы будете
бороться?
• Часто маленькая возможностью требует от вас не меньших усилий, чем большая
• Большая проблема обычно = Большой возможности
• Поэтому инвесторы предпочитают Game Changes
• Ваши шансы на успех будет намного выше если вы сможете завоевать 5% от рыка в 1
млрд долларов, чем 50% рынка в 100 млн. долларов.

Чем ваше предложение будет отличаться от конкурентов?
Value Proposition
 Премиальный
 Субпреми-
альный
 Средний
 Конкурентный
 Ценовой лидер
Цена
 Высокая
степень
костамизации
 Средняя
степень
костамизации
 Низкая степень
кастомизации
Свойства
 Лидер по
качеству
 Высокое
 Среднее
 Сопоставимое
• Приемлемое
Качество
 Полная
 Избирательная
 Минимальная
Поддержка
 Ограниченная
 Избирательная
 Относительно
доступный
 Широкая
Доступность
• Премиальный
• Сильный бренд
• Относительно
сильный бренд
• Функциональ-
ный
Репутация
Что исключить? Что снизить?
Что усилить? Что добавить?

Попытайтесь оценить: почему ваше решение действительно привлекательно не только
для вас или ваших друзей, но и для скептически настроенных клиентов и инвесторов:
в чем состоит «секретное оружие»
Value Proposition
Креативность (радикальные инновации)
Преимущества, которые разрушают
статус-кво и позволяют решать
проблему иначе , чем другие
Защищаемая уникальная технология
Интеллектуальная собственность,
может быть защищена
2
Прорывная, принципиально новая бизнес-модель Business Innovation (новый механизм
создания ценности и прибыли)
1
3

Качественная оценка
Value proposition
Острая боль
Вчера Завтра
Полное счастье
Ваше решение –
Предложение ценности

Количественная оценка (Gain/Pain Ratio)
Value proposition
Коэффициент – «Удовлетворенность / Головная боль»
Удовлетворение Боль
• Выручка
• Сокращение затрат
• Время
• Конкурентные
преимущества
• Репутация
• и т. д.
• Найти Startup с решением
• Тестировать решение
• Купить решение
• Имплементировать
• Развернуть (внедрить)
• Владеть (обслуживать)
• и т.п.
Удовлетворенность – преимущества, которые получает клиент вследствие использования вашего
предложения
Боль – затраты (усилия), которые понесет клиент для внедрения вашего предложения (более важны)

Количественная оценка
Value proposition
Коэффициент - Удовлетворение / Боль
Удовлетворение Боль
• Выручка
• Сокращение затрат
• Время
• Конкурентные
• Репутация
• и т. д.
• Найти Startup с решением
• Тестировать решение
• Купить решение
• Имплементировать
• Развернуть (внедрить)
• Владеть (обслуживать)
• и т.п.
Инерция и риски
• Затраты на
переключение?
• Не готовность что-либо
менять, лучше ничего не
делать
• И сейчас неплохо
• Высокие риски
использовать Startup в
качестве поставщика
Инерция
РИСК
Какое значение коэффициента будет работать?
Удовлетворенность > 10 раз чем боль и риски.

Value Proposition – предложение ценности
Value proposition
• Определите своих целевых клиентов
• Выявите их проблемы, которые не решаются существующими альтернативами
• Опишите свой продукт или услугу
• Как и какие проблемы целевых клиентов решает ваш продукт или услуга
• Чем отличается ваш продукт или услуга от альтернативных предложений, существующих на
рынке
Пример:
«Наши клиенты - пациенты российских лечебных учреждений. Не менее 30% поставленных
диагнозов, в том числе требующих хирургического вмешательства, - ошибочны. Мы обеспечиваем
нашим клиентам получение альтернативного медицинского заключения через интернет. Как
следствие, мы на 80% снижаем риски врачебных ошибок, помогаем клиентам сохранить здоровье и
предотвратить дополнительные расходы на неправильное лечение. При сопоставимых затратах на
лечение в лучших российских клиниках, мы обеспечиваем доступ к первоклассной экспертизе
ведущих международных медицинских центров, независимо от места нахождения нашего клиента».
«Позвоните к нам прежде, чем вам назначили повторную операцию»
Medical Second Opinion

Книга «Разработка ценностных предложений. Как создавать товары
и услуги, которые захотят купить потребители.
Авторы: Алекс Остервальдер, Ив Пинье, Грег Бернарда, Алан Смит
1
Value proposition
Карта ценности
-- Особенности конкретного ценностного предложения в
вашей бизнес модели
Профиль потребителя
-Структурированное и подробное описание конкретного
потребительского сегмента в БМ
Факторы выгоды – описание того,
как потребители могут получать
выгоду от ваших товаров и услуг
Факторы помощи – описание
того, как ваши товары и услуги
помогают решить проблемы
потребителей
Это перечень
всех товаров и
услуг, на основе
которых
строится ваше
ценностное
предложение
Задачи потребителя
– то, что он старается
делать в
профессиональной и
личной сфере по его
собственным словам
Выгода – результат или конкретные
преимущества, которые хочет получить
потребитель
Проблемы потребителя –
нежелательные результаты, риски и
препятствия, связанные с задачами
потребителя

Market segment
Segmentation
• Группа потребителей или потенциальных потребителей определенного продукта или
набора продуктов или услуг
• Которые имеют общий набор: проблем, желаний, потребностей и потребительских
предпочтений
• Которые наблюдает друг за другом и учитывают рекомендации друг друга, когда
принимают решения о покупке

Выбор способа сегментации
1
Segmentation
Источник: https://www.mindtools.com/
При принятии решения, о том по каким параметрам сегментировать рынок, важно тщательно проанализировать
различия каждой группы, чтобы гарантировать, что вы разделили их подходящим образом.
Accessible
Достижимая
В состоянии ли вы достичь подгруппу через
эффективные по стоимости и подходящие каналы
маркетинга и дистрибуции?
Measurable
Измеримая
Можете ли вы легко оценить размер каждой
подгруппы, так что вы можете соответственно
распределить маркетинговые затраты?
Substantial
Существенная
Является ли сегмент достаточно большим,
сформировавшимся и стабильным, чтобы
оправдать маркетинговую деятельность по
отношению к нему?
Viable
Жизнеспособная
Могут ли люди в пределах данной подгруппы
позволить себе ваш продукт и увидят ли они
ясные и желательные преимущества от его
использования по сравнению с другими
продуктами и услугами?
Критерии правильной сегментации. Характеристики сегментов

Традиционные факторы для сегментации
18
Segmentation
• Демография:
• Доходы, пол, местожительства, расовая и этническая
принадлежность, религия, образование, возраст и
т.д.
• Психографические:
• Убеждения, ценности, стиль жизни, взгляд на мир
• Поведенческие:
• Профиль риска, использование технологий,
способность адаптироваться к технологиям,
лояльность бренду, отношение к ценам
• Географические:
• Страна, регион, сельская или городская,
климатические особенности и т.д.
• География:
• Страна, региона, сельские или городские,
международные
• Размер бизнеса:
• Выручка, № работников, прибыльность, уровень
роста
• Собственность:
• частная, государственная, общественная
• Отрасль:
• В соответствие с отраслевыми каталогами или
другая
• Подходы к закупкам:
• Централизованные или децентрализованные,
политика закупок, критерии закупок
• Операционные/ситуационные факторы:
• Срочность, лояльность, размер заказа, частота
заказа, используемые технологии
Потребительский рынок Корпоративный рынок

Сегментация – Новые или развивающиеся категории
Segmentation
Существующие рынки обычно не сложно
сегментировать:
 Вы можете найти данные из многочисленных
источников и использовать их для анализа
 Как сегментировать развивающийся
(растущий) рынок или рынок, который еще не
существует?
Для новых технологий и продуктовых категорий лучше использовать Bottom-Up подход к сегментации

5 шагов сегментации
Segmentation
Источник: Strategic Marketing of High Tech and Clean Teach, Tony Seba
Прочувствуйте боль
Перечень
продуктов /
приложения
•Думайте о потенциальном потребителе как о конкретном
человеке (имя, род занятий, должность и должностью)
•Проанализируйте вашего потребителя
•Разработайте персональный профиль и описание его рабочего
процесса (или жизни)
•Определите лист его инструментов или других технических
ресурсов
•Опишите день в его жизни без использования вашего продукта
или услуги
•Разработайте сценарии: где ваш потенциальный клиент
использует ваш продукт
•Опишите боль (потребности, желания) которые являются
проблемой для вашего потребителя и заставляют его
приобрести ваш продукт или услугу
•Затем опишите день в жизни вашего потребителя, когда он будет
использовать ваш продукт или услугу
Предложение
ценности
Потенциальные
пользователей
Матрица
Предложения
ценности
1 2 3 4 5

5 шагов сегментации
Segmentation
• Думайте о потенциальном
потребителе как о
конкретном человеке (имя,
род занятий, должность и
должностью (не о рынке)
• Проанализируйте вашего
• Опишите боль
(потребности, желания)
• Затем опишите день в
жизни вашего потребителя,
когда он будет
использовать ваш продукт
или услугу
• Какие приложения
можете вы
разработать для
этого продукта?
• Как потребитель
может использовать
этот продукт и
приложения?
• Будьте креативны и
специфичны:
• Используйте глаголы
• Для каждого
варианта продукта
или его применения
должно быть
разработано свое
ценности для этого
одного конкретного
• Какие другие
потребители могут
использовать этот
продукт?
• Будьте специфичны:
имя, должность,
местожительства
• Реальный человек,
не рынок
• Оцените
качественно и
количественно
ценности для
каждого
потребителя,
продукта, или его
применения
Прочувствуйте боль
Перечислите
продукты /
приложения
Разработайте
ценности
Перечислите
потенциальных
Разработка
матрицы
Предложения
ценности
1 2 3 4 5
• Очищает воду до 99,99999%
• Превращает оконные стекла в источники энергии
• Держит заряд 500 часов

Разработка матрицы Предложения ценности
Segmentation
Оцените предложение ценности для каждого потребителя приложения/использования
Продукт/ вариант
использования
Федеральные
автотрассы
Городские
Частные
корпорации
Банки Муниципальны
е парковки
Общественн
ые места
Камеры
видеонаблюдения
для распознавания
номеров
автомобиля
•Рост поступлений в
федер. бюджет
автодора на 30%
•Повышение
раскрываемости
преступлений на
30%
•Рост поступлений в
муницип. бюджет
автодора на 40%
•Рост доходов от
платной парковки
на 50%
•Снижение
расходов на
обслуживание
парковки на 30%
20%
•Снижение расходов
на обслуживание на
60%
•Сокращение угонов
на 30%
•Снижение
расходов на
парковки на 40%
•Сокращение
числа
инцидентов на
20%
Видеокамеры для
обеспечения
безопасности
20%
40%
персонала на
обеспечение
безопасности на
10%
дисциплины
сотрудников на
30%
количества
инцидентов
на 50%
раскрываемос
ти
преступлений
на 40%
персонала на
обеспечение
безопасности на
40%
инцидентов на
30%
угонов на 40%
•Снижение
издержек на
на 50%
Видеокамеры
фиксирующие
скорость движения
•Снижение
аварийности на
дорогах на 50%
•Снижение числа
несчастных
случаев на 20%
•Снижение
аварийности на
дорогах на 30%
числа несч.
Случаев на 30%
- - - •Сокращение
инцидентов
на 20%

Определение целевого сегмента
Targeting
Targeting или Определение целевого сегмента
– это процесс оценки и приоритезации
рыночных сегментов в терминах:
• Привлекательности для компании
• Сильных сторон компании / ее способности
обслуживать этот рынок
Главный вопрос: Можем ли мы удержать ценность и победить / достигнуть лидерства?

5 шагов Определения целевого сегмента или Targeting
Targeting
Определение
критериев
таргетирования
Присвоение
веса критериям
Объективный набор
критериев для оценки
Привлекательности
сегмента и
Сильных сторон и
возможностей
компании / продукта
для удовлетворения
потребностей
Разработка
рейтинговой
системы оценки
Матрица критерии/
сегменты для
каждого продукта
Суммарная
матрица
Определить вес
каждого критерия, в %
(сумма = 100%)
Возможно
дополнительно к
весовой системе
использовать
бинарную систему
«Не обсуждаемых»
или «Обязательных к
исполнению»
характеристик
При разработке
рейтинга базируйтесь
на:
• Привлекательности
для компании
• Потребности
клиента
• Способности
компании
обеспечить
ценности
Разработать для
каждого продукта /
приложения матрицу
оценки
привлекательности по
выбранным
критериям / Варианта
использования и
сегмента
Сформулировать
итоговую матрицу
«Продукт/
приложение
vs.потребительские
сегменты в
количественных
оценках (Value capture
– может ли компания
действительно
получить ценность)
• Потенциал
прибыльности
сегмента
• Своевременность
выхода
• Наличие каналов
сбыта
• Конкурентное
преимущество
Пример бинарных
вопросов:
• Общий доступный
рынок больше $100
млн. Да/Нет
• Есть ли на рынке
явный лидер? Да/Нет
Пример рейтинга:
10 – невероятно
привлекательна (не
задумываясь, прямое
попадание)
5 – средний уровень
привлекательности / ок
3 – очень
непривлекательна ..
1 – абсолютно
непривлекательно
Матрица должна быть
разработана для
каждого
продукта/приложения/
варианта
Пример матрицы см.
далее
Все что меньше или
равно средней оценке
лучше даже не
рассматривать, вы не
сможете принести
значимую ценность.
Пример матрицы см.
далее
ПримерСодержаниешага
1 2 3 4 5

Привлекательность рынка
Targeting
Критерии привлекательности сегмента
Размер рынка
Уровень конкуренции
Потенциал
монетизации
Потенциал роста
Время выхода на рынок
• Готов ли рынок к
новому продукту?
Не рано, не поздно,
а вовремя
• Готовы ли
потребители
реально платить за
данный
продукт/услугу?
• Размер рынка имеет
важное значение, но
не только он
Потенциал прибыльности
• Есть ли у нас переговорная сила?
Является ли рынок достаточно
большим? Каков потенциал роста?
Конкуренция
• Каковы сильные и слабые стороны
вашей компании в сравнении с
существующими и возможными
конкурентами?
• Возможный контрудар конкурентов?
Практика адаптации технологичных
продуктов
• Используете ли дополняющие
технологии?
• Первые пользователи (early adopters)?
Правильно ли выбрано время для
выхода?
• Готов ли потребитель принять новый
продукт?
• Ясна ли существует потребность?

Шаг 4. Матрица критерии/ сегменты для каждого продукта
2
Targeting
Пример для продукта «Камеры видеонаблюдения для распознавания номеров автомобилей»
Вес Оценки
Критерии % Федеральн
ые
Городские
Частные
корпораци
и
Банки Муниципа
льные
парковки
Обществе
нные
места
Размер рынка 20% 10 7 4 5 7 7
Возможность стать
лидером на рынке
20% 3 5 7 7 4 5
Потенциал
30% 9 6 4 4 4 7
Наличие каналов
сбыта
10% 9 6 7 7 5 4
Актуальность
потребности («острота
боли»)
20% 10 7 3 5 4 7
100% 8,2 6,2 4,7 5,3 4,7 6,3
*Для оценки была использована рейтинговая система (от 1 до 10)
• 10 – невероятно привлекательна (не задумываясь, прямое попадание)
• 7 – очень привлекательна
• 5 – средний уровень привлекательности / ок
• 3 – очень непривлекательна
• 1 – невероятно непривлекательно, не стоит даже и думать о нем (не возможно конкурировать, не возможно
достичь потребителя и т.д.)

Шаг 5. Разработка интегральной матрицы Определения целевого сегмента
Targeting
• Определите приоритетные сегменты, основываясь на вышеуказанных результатах
• Если у вас нет реального продукта, сделайте прототип и идите к потребителю и проверьте еще раз, все ли
вы правильно оценили и создайте продукт, действительно отвечающий потребности клиента. Затем снова
идите к потребителю и дорабатывайте свой продукт столько, сколько нужно.
Продукт/ вариант
Федеральные
Городские
Частные
корпорации
Банки Муниципальн
ые парковки
Общественные
места
Камеры
видеонаблюдения
для распознавания
номеров автомобиля
8,2 6,2 4,7 5,3 4,7 6,3
Видеокамеры для
обеспечения
безопасности
5,9 5,3 4,0 8,1 6,3 9,1
Видеокамеры
фиксирующие
скорость движения
9,3 7,9 0 0 0 3,4

Top-down market sizing
2
Opportunity sizing
1. Отрасль, аналитические оценки, рыночная
информация , и т.д.
2. Разбить рынок на подходящие под-
сегменты по:
 Продуктовой Категории
 Географии
 Каналу продаж
 Потребителю
 И т.д.
3. Целевой рынок (Addressable Market) Top-
Down Approach
TAM
SAM
Target
market
Total Available market
(Общий доступный рынок)
«На сколько велика
Вселенная»
Served Available Market
Какую часть рынка я смогу
достигнуть через свой канал
продаж
Целевой рынок для Startup
(Addressable Market)
Кто будет наиболее
вероятными покупателями

Bottom-Up market sizing
Opportunity sizing
2
• Для новых продуктов и Startups подход Top-Down часто не работает
• Важно использовать оба подхода и сопоставить результаты оценки рынка Top-Down vs. Bottom-Up
Средний доход от продажи
продукта на 1 клиента
Средний доход от
обслуживания/ сервиса в
расчете на 1 клиента
ARPU (Average
Revenue Per User)
Средний доход на
клиента в год
+
Количество
клиентов
х
Целевой рынок
Bottom-Up Approach
Средний доход от рекламы на
1 клиента
Стоимость подписки на год
ARPU (Average
Revenue Per User)
Средний доход на
клиента в год
+
Количество
клиентов
х
Bottom-Up Approach
Доходы от финансовых
трансакций на 1 клиента
+

Пример оценки рынка Bottom-Up для медицинской клиники
Opportunity sizing
Стоимость прикрепления
Количество прикрепленных
пациентов
Доходы от
прикрепленных
пациентов
Bottom-Up Approach
Средняя стоимость платных
услуг
х
Среднее количество платных
услуг на пациента в год
Количество платных
пациентов
х
х
Доходы от платных
пациентов
Поступления от страховых
компаний в расчете на
пациента в год
Количество пациентов по
ДМС
х
Доходы от
прикрепленных
пациентов

Конкуренция
3
Competition
• Продукты / Набор характеристик
• Потребители
• Доля рынка
• Стратегия дистрибуции, сервиса
• Технологии
• Ценообразование
• Ресурсы (Хорошо ли они финансируются?
Кто их инвесторы? К кому из инвесторов ты
пойдешь на следующей стадии?)
Определите своих
конкурентов
Проанализируйте свой Stаrtup в
сравнении с конкурентами
• Прямые
• Непрямые (заменители)
• Будущие

(Ваш) Конкурентный анализ (SWOT)
3
Competition
Сильные стороны
• Команда
• Технология
• Масштабируемость
• Эффективная реализация (Execution)
• Продукт
• Привлечение и удержание клиентов
• Дистрибуция
Возможности
• Ранний выход
• Растущие сегменты
• Новые технологии
• Новые каналы дистрибуции
• Меняющиеся потребительские
предпочтения, вкусы и т.д.
Слабые стороны
• Команда
• Отсутствие технологии
• Проблемы масштабирования
• Неспособность к реализации
• Ненадежный продукт / услуга
• Слабая дистрибуция
Угрозы
• Конкуренты с большими финансовыми
ресурсами
• Новые технологии
• Новые каналы дистрибуции
• Меняющиеся потребительские
предпочтения, вкусы и т.д.
• Действия государства
• Экономический кризис

Позиционирование
Positioning
6-12 слов
Для НЕсуществующего
продукта или услуги
Сравните с другим традиционным способом удовлетворять
аналогичную потребность.
Мобильный телефон: «Телефон, который позволяет связаться с
абонентом, независимо от его местонахождения»
Для существующего
продукта или услуги
Сравните с лидером.
«Мы как MсKinsey, но больше стараемся»
Для лидера рынка
Сравните с самими собой, но вчера.
Используйте большие числа.
«Новый IPhone» - 500 млн пользователей

1 Business-model design
2 Go-to-Market Strategy
2 Business-system design

Выбор целевой бизнес-модели – ключевой шаг в процессе разработки стратегии
Business model design
Как мы
обеспечим
стратегический
контроль?
Какова наша
операционная
модель?
Стоимость для акционеров
Процессы и организационная структура
Технологии и системы управления
Персонал и корпоративная культура
Кто наш
целевой
потребитель и
каково наше
ценности?
Какова наша
модель
прибыли?
Портфель бизнесов
3

Корпорации и их сотрудники
Инструмент для работы
Заточенность на текстовые
сообщения
Монопольная премия в
корпоративном сегменте
(разрушена)
Интеграция с
корпоративными IT
системами (утеряно)
Разработка операционной
системы
Дизайн телефонов
Сборка из готовых компонент
Фундаментальное различие бизнес-моделей объясняет различие в созданной
акционерной стоимости для компаний из одной индустрии
Источник: Yahoo Finance
Клиенты и
ценности
Модель прибыли
Стратегический
контроль
Охват операций
Массовый рынок «непродвинутых»
Интуитивно-понятный интерфейс
Заточенность на мультимедиа
Развитая экосистема приложений
Премия за брэнд
Низкие издержки за счет
исключительной популярности
одной модели
Сильный брэнд
Уникальная экосистема приложений
Популярность (сетевой эффект)
Эффективная работа с
поставщиками
Разработка операционной системы
Дизайн телефонов
Контроль за производством
компонент
Apple RIM
3

Время жизни бизнес-модели значительно сократилось за два последних десятилетия
Ценность
приносимая
бизнес-моделью
Ценность
Время
Время
15-20 лет назад
Сейчас
3

Меняющаяся внешняя среда может разрушить бизнес модель-компании, которая еще
вчера была успешной
?
3

Своевременная смена бизнес-модели создает больше ценности, чем попытки
улучшить текущую бизнес-модель, не способную создавать ценность
Ценность
Старая бизнес-модель Новая бизнес-модель
Создание ценности через
изменение бизнес-модели
Создание ценности через
операционные улучшения,
фокус на «ключевые
компетенции»
Начальная
точка
3

Начиная с 1994 г., Nokia четыре раза поменяла свою бизнес-модель, переходя в новые
для себя сегменты
4
1
2
3
Ценность для
клиента
Высокое качество и надежность
продукции
Модель
прибыли
Высокие цены технологического
лидера
Контроль Мощный НИОКР, диверсификация
рисков
Масштаб Широкая диверсификация:
телефоны, телеком. оборудование,
кабели, электроника, компьютеры,
машиностроение, бумага, шины
клиента
Телефон как средство самовыражения
Модель
прибыли
Эффект масштаба, высокая маржа в
сегменте смартфонов и бизнес-трубок
Контроль Брэнд, лидерство в дизайне и
технологиях мобильных телефонов
Масштаб Мобильные телефоны,
телекоммуникационное оборудование.
Развитые и развивающиеся страны
?
1995-1999
2000-2007
1980-1994…
Вендор телефонов и оборудования
Крупнейший производитель
мобильных телефонов
Контрактный производитель мобильных
телефонов
Промышленный конгломерат
клиента
Инновационная продукция,
возможность стать лидером в
технологиях
Модель
прибыли
Снятие сливок
первопроходцем
Контроль Технологическое лидерство
за счет НИОКР
Масштаб Оборудование для мобильных
и фикс. сетей, мобильные
телефоны. Развитые страны
Microsoft

Итак, нужно определить зоны концентрации прибыли в отрасли, и успешные бизнес-
модели, которые позволят эту прибыль извлечь
4

Выбор целевой бизнес-модели включает в себя несколько этапов
4
Формирование и
отсев бизнес-
моделей
Финансовое
моделирование и
оценка
альтернатив
Valuesin10^-5
Values in Thousands
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
100 187,5 275 362,5 450
5% 90% 5%
170,4999 300,2873
Mean=223695,4
Выбор целевой
бизнес-модели
Long list идей
Short list бизнес-
моделей
Возможные
финансовые
показатели
бизнес-моделей
Реализуемость и контроль рисков
Потенциалсозданиястоимости
Архитектура
2
ниже выше
выше
3
4
5
6
7
1
Целевая бизнес-
модель
Мозговой штурм
Анализ отрасли и
оцифровка
миграции ценности
Отраслевые тренды и
потенциальные
возможности для
бизнеса

Первым шагом является структурирование рынка с помощью описания степеней
свободы компании. Пример для телекома в РБ
4
Двунаправленные
Однонаправленные
География
● ADSL
● VDSL/ADSL+
● Ethernet
● Dial-Up
● FTTx
● Cable
● Другие
● Спутник
● Аналоговый
кабель
● …
● Мир
● Россия
● Минск
● Города РБ (>150)
● Города РБ .(<150)
Технологии
Клиенты
● Работающие с
операторами
●Международные
●Локальные
● по размеру
(СМБ, МБ, КБ)
● по отрасли
● Heavy users
● Обычные клиенты
Операторы
Корпоративные
Частные
Продукты и
услуги
● TV/IPTV
● Интернет/данные
● mobile
● fix/VoIP
● другие
Взаимодействие с
клиентом
● брэнд
● интеграция/консалтинг
● обслуживание клиента
● биллинг и дистрибуция
● инсталляция оборудования
Сети
● Международные
● Городские backbones
● Последняя миля
Управление
Строительство
Контент
Бизнес на
контенте
● Услуги
● Новости
● Общение
● Развлечение
● …
Тематика
● Работающие с
end-users
Действия
● агрегация
● создание
● Реклама
● Подписка

Пример для региональной розничной сети
4
Размер магазина
• До 500
• 500-1000
• 1000-2000
• 2000-5000
• Свыше 5000
Ширина ассортимента
• Широкий
• Узкий
Глубина ассортимента
• Глубокий
• Неглубокий
Ценовое позиционирование
• Массовый рынок
• Среднеценовой уровень
• Премиум
Уровень наценки
• Низкая
• Средняя
• Высокая
Уровень сервиса
• Низкий
• Средний
• Высокий
Расположение магазина
• Отдельное расположение
• Центр
• В транспортных узлах
• Спальные районы
• Окраина
• В торговых центрах
Клиенты Продукты Формат
Ценность:
• Имидж, признание окружающих,
самоуважение
• Познание нового
• Общение
• Самореализация, повышение
личной эффективности
• Удобство, комфорт
• Психологический комфорт,
надёжность продукции
• Экономия средств
• Продолжение рода, семья
• Другие
Тип клиента
• Частные лица
• Государственные организации
• Коммерческие организации
• Некоммерческие организации
• Товары
• Разработка
• Компоненты
• Производство
• Управление брэндом
• Каналы
• Строительство
• Владение недвижимостью
• Управление недвижимостью
• Поиск площадей
• Открытие магазинов
• Набор персонала
• Продажи
• Логистика
• Оптовая торговля
• Управление каналом
• Управление брэндом
• Сервис
• Утилизация
Размер городов:
• Милионники
• 500-1000 тыс.
• 200-500 тыс.
• 100-200 тыс.
• 50-100 тыс.
• Менее 50 тыс.
Отраслевые уровни
География
Тип продукта
• Электроника:
• Аудио и видео
• Обработка данных
• Коммуникации
• Прочая электроника
• Бытовая техника
• Черная
• Белая
• Товары для дома
• Мебель
• Книги, аудио видео диски
• Автозапчасти
• Фармацевтика
• Продукты питания
• Другое
Имидж брэнда
• Noname
• Экономный брэнд
• High value брэнд
• Hi-end / Luxury
Расположение:
• Центр и Поволжье
• Юг
• Урал
• Северо-запад
• Сибирь и Дальний Восток
• СНГ
• Другие страны

Необходимо проанализировать место в отрасли ключевых игроков. Пример для
розничной сети
4
Ситроникс
UltraElectronics
Белый ветер
Ultra ElectronicsМ Видео
Ultra Electronics
Ваш дом
Техносила
Техносила
Ваш дом
Техносила
Белыйветер
Эльдорадо
Эльдорадо
Мир
Мир
Мир
Позитроника
Арконада (Линия тока)
М видео
Вашдом
Техносила
МВидео
Компании, представленные в сегменте
строительство (кроме «Ваш дом») - только
инвесторы
Компании, представленные в сегменте
«владение недвижимостью» также часть
площадей арендуют
Геогра
фия
Тип
клиент
а
Линия тока
Арконада
Ситроникс
Мир
Эльдорадо
Техносила
Ваш дом (мебель)
Ваш дом
М Видео
Ultra Electronics
Электрофлот и
Технопарк (Интернет-
магазины)
Bork
Электрофлот
Техносила
Белыйветер
МирЭльдорадо
Мир
Источник: сайты компаний, http://www.vedomosti.ru/
Аптека36,6
Автомир
Седьмой
континент
Седьмой
континент
Москва
Регионы
В2В
В2С

Взаимодейств
иесклиентом
Брэнд
Интеграция и консалтинг
Обслуживание клиентов
Биллинг и дистрибуция
Инсталляция оборудования
Сети
Управление
Last mile
Локальные
Национальные
Международные
Строительс
тво
Last mile
Backbone
Контент
Другое
Дата-хостинг
Продажа /
Бизнес на
контенте
E-commerce
Рекламн
ая
модель
Новости
Развлечения
Общение
Подписка
Агрегация
Профессинальный
Пользовательский
Создание
Производство оборудования
Международныесети
Локальныесети
Провайдерыlastmile
Интернет
Мобильная
Фиксир-ая
IPтелефония
Видеосвязь
Арендаканалов
Другие
Потрафику
Безлимитный
Мобильная
Фиксир-ая
Видеосвязь
Арендаканалов
Другие
Потрафику
Мобильная
Фиксир-ая
Эфирное
Условно-платное
Платное
Другие
Потрафику
Мобильная
Фиксир-ая
Эфирное
Условно-платное
Платное
Другие
Телефони
я
Интер
нет
Телефони
я
Интер
нет
Телефони
я
TV /IPTV
Интер
нет
Телефони
я
TV /IPTV
Крупные компании SMB Heavy Users Обычные клиенты
O2O B2B B2C
Ключевой результат анализа – тренды в области миграции ценности. Пример для
телекоммуникаций
Business model design 46
Мир
Россия
Минск
Города150+
Города<150
География
клиенты
продукты
ADSL
Ethernet
Wi-Fi/Wi-Max
Cable
Mobile(3G)
Другие
Спутник
Аналог.каб.
Другое
Двусторонние
Одностор
онние
Технологии
МРК
МРК в России строят сети и
предлагают помимо фиксированной
связи мобильную связь и доступ в
Интернет
Стрим, Corbina, Acado
Все крупные российские Интернет
операторы предлагают 3play
БТ
Теряя выручку от фиксированной
связи БТ развивает услуги доступа в
Интернет, мобильной и IP-
телефонии, запускает IPTV
CosmosTV и др.
каб.операторы
Все крупные кабельные операторы
РБ начинают предлагать доступ в
Интернет
МТС, Velcom
Для сохранения / повышения ARPU
мобильные операторы предлагают VAS,
основанные контенте и взаимодействии
с клиентом.
Мобильные операторы в России и РБ
планируют выход на рынок Интернет
услуг
4

В ходе мозгового штурма формируются бизнес-модели, отвечающие структурным
изменениям отрасли
4
Cитуация
потребления
физическая
виртуальная
Продажа
потребителю
Прямые продажи
В Интернет
Розница
Формирование
ассортимента,
дистрибуция
Дистрибуция
Скачивание файла
Производство
Полиграфия
Оцифровка для сети
Контент
Лицензирование
Содержательный
агрегация
Содержательный
создание
Рекламный агрегация
Рекламный создание
Тип носителя
Периодика
Книга
Комиксы
Цифровоймультимедиа
Аудиоивидео
Игра
Периодика
Книга
Комиксы
Периодика
Книга
Игра
Периодика
Книга
Комиксы
Периодика
Учебник
Вспомогательные
материалы
Учебник
Вспомогательные
материалы
Периодика
Книга
Workflow
Тип потребителя, цель
потребления
Массовый, развлечения Массовый, развлечения Нишевой, развлечения Детский, развлечения Детский, обучение
ВУЗ и после,
обучение
Взрослый,
самореализация
Тип контента Недорогой Качественный, дорогой
Источник: аналитика «Стратегика»
Торговец
(Amazon.com, Barnes & Noble)
Reed
Elsevier
Професси
онал
Thomson
Печатник
Печатник
Печатник R R Don.
Печатник
CBSCorpРекламщик
Эксклюзивный контент (Marvel)
Scholastic
Специалист по
(Потребитель - родители
и ребенок)Martha
Stewart
Спец.по

Бизнес-модель разработчика IT платформ для безопасности
Предложение
ценности и
дифференциация
Потребители Модель прибыли Стратегический
контроль
Охват
• Государственные
структуры –
программа
«Безопасный
город»
• Полностью
интегрированное
IP-based решение
по управлению
физической
безопасностью
• Новейшие
алгоритмы
интеллектуальной
обработки
информации
• Лицензия за ПО, в
зависимости от
подключаемых
камер
• Плата за обучение
• Бренд одного из
технологических
лидеров рынка
• Ноу-хау (алгоритмы
поиска и обработки
видеоинформации)
Защищенные
патенты на
разработки
• Доминирующее
положение на
российском рынке
(более 60% ПО для
СБВН)
• Широкая сеть
дистрибуции –
большое число
партнеров –
системных
интеграторов
• Разработка
программного
продукта
• Техническая
поддержка
• Обучение

Книга «Построение бизнес-моделей»
Авторы: Александр Остервальдер, Ив Пинье
49
КП
Ключевые
партнеры
СИ
Структура издержек
КД
Ключевые
виды
деятельности
КР
Ключевые
ресурсы
ЦП
Ценностные
ВК
Взаимо-
отношения с
клиентами
ПД
Потоки поступления доходов
ПС
Потреби-
тельские
сегменты
КС
Каналы сбыта
Какие группы людей
и организаций
предприятие
рассчитывает
привлекать и
обслуживать
Шаблон бизнес-модели
Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания,
развития и успешной работы организации
Как компания
взаимодействует с
потребительскими
сегментами и
доносит до них
свои ценностные
Описание товаров и услуг,
которые предоставляют
ценность для определенного
потребительского сегмента
Типы отношений,
которые
устанавливаются у
компании с
отдельными
потребительскими
сегментами
Прибыль, которую компания
получает от каждого
потребительского сегмента
Расходы, связанные с
функционированием
Сеть поставщиков и
партнеров
благодаря которым
функционирует
бизнес-модель
Действия компании,
которые необходимы
для реализации ее
Наиболее важные
активы,
необходимые для
функционирования

Позиционирование/Positioning
Стратегия выхода на рынок / Go-to-market strategy
51
Positioning and Go-to-market strategy
Базовый Продукт /
Core Product
Сегментация /
Segmentation
Таргетирование /
Targeting
Комплексный
Продукт/ Whole
product
Ценообразование/
Pricing
Дистрибуция/
Distribution
Бренд /
Продвижение
Brand /Promotion
Стратегические Партнеры / Strategic Partners

Комплексный продукт – Whole Product Apple iPod/iTunes
Whole Product
Source: Tony Seba
iPod
MP3
плейер
Apple создала комплексный продукт – WHOLE PRODUCT, в отличие от других вендоров, предлагавших просто MP3 - плейер
Легальная
музыка
Кабель /
Соединение
Наушники
Импорт с CD
на iPod
Встроенное
считывание
с CD
Встроенный
магазин
музыки
Встроенный
организатор
музыки и плейер
Подкастинг
Интернет-
радио
Видео
возможности
Фото
возможности
подключения
ТВ / стерео
Открытая
платформа для
аксессуаров
интеграции с
авто
Возможность
аудио-записи

Концепция Whole product
53
Whole Product
Source: Tony Seba
Базовый
продукт
Ожидаемый продукт
• То что покупатель думает о
приобретаемом продукте
• Минимальная конфигурация
продукта для достижения
потребительских целей,
например:
• Инсталляция, описание,
обучение пользователя
• Доставка, интернет-
поддержка, онлайн
платежи
Продукт – ядро / базовый
• То, что вы «доставляете в
коробке»
Дополненный продукт
• Продукт призванный
обеспечить максимальные
шансы по достижению целей
покупателя, например:
• Поддержка 24/7,
консалтинг,
пользовательские
группы, форумы для
обсуждения, сети
разработчиков, бизнес-
сообщества
Потенциальный продукт
• Пространство для развития
продукта в части
вспомогательных продуктов и
услуг
• Ожидаемые улучшения, APIs
(интерфейс для создания
приложений, приложения
сторонних компаний,
дополнительные продукты
• Видение, roadmap, план
обновлений, новые подходы,
идеи

Создание комплексного продукта
54
Whole Product
Source: http://www.winningware.com/blog/2011/01/whole-product-marketing-and-value-chains/

Создание Комплексного Продукта
55
Whole Product
• Потребители ожидают не базовый продукт, а комплексный продукт
• Комплексный продукт создается при помощи внешних и внутренних ресурсов
• Продукт должно быть легко приобрести, установить, обслуживать и
профинансировать
• Необходимо будет создать различные варианты комплексных продуктов для разных
целевых потребителей и для разных вариантов использования
• Комплексный продукт развивается по мере адаптации технологий (жизненного цикла).
Новые атрибуты заменяют существующие
• При этом по мере развития продукта и появления новых атрибутов необходимо
обеспечивать его упрощение, чтобы облегчить адаптацию с точки зрения
приобретения, инсталляции и применения.

Под дистрибуцией необходимо понимать широкий спектр услуг
56
Distribution
ЛогистикаПродажи Финансирование Поддержка
• Продвижение,
• Демонстрация,
• Переговоры о цене
и условиях,
• процесс заказа
• Передача продукта
от производителя
покупателю:
• логистика,
физическая (или
цифровая)
дистрибуция,
• управление
запасами,
• транспортировка /
перевозка
• Предоставление
кредита,
• финансирование
клиента,
• лизинг,
• управление
оборотным
капиталом (запасы,
дебиторская
задолженность .. )
• Консультационная,
поддержка
(включая
техническое
обслуживание),
• обучение,
• информирование
клиента
• Трансляция
потребностей
клиента обратно
производителю

Каналы продаж
57
Distribution
Value-Added Reseller (VAR)
• Существует бесчисленное множество возможных каналов
• Физические товары: Каталог, франшиза, заказ по почте, универмаги, адресная почтовая рассылка,
торговые (вендинговые) автоматы ….
• Цифровые товары: Интернет, магазины приложений (Apple, Facebook, Google) мобильные сети,
рекламные сети
• Системные интеграторы, OEM – производители, брокеры, реселлеры, Дилеры
Поставщики
Агенты / Брокеры / Реселлеры
Производители / OEMs/ ODMs
Конечный потребитель
Системные интеграторы
Розничная торговля
Оптовые дистрибуторы / Дилеры VAR*

Типы каналов дистрибуции
58
Distribution
Source: http://www.marketingmo.com/strategic-planning/how-to-develop-your-distribution-channels/
• Wholesaler/Distributor
• Direct/Internet
• Direct/Catalog
• Direct/Sales Team
• Value-Added Reseller (VAR)
• Consultant
• Dealer
• Retail
• Sales Agent/Manufacturer’s Rep

Матрица выбора каналов продаж
59
Distribution
Source: Tony Seba
Кандидаты в каналы
продаж
Шаг 1. Где
болит? Что
хочет
потребитель?
Шаг 2.
Соответствие
стратегии
Шаг 3.
продукту
Шаг 4. Анализ
канала
Системный интегратор
Value-Added Reseller
(VAR)
Оптовый дистрибутор
Розничный магазин
Прямые продажи через
Интернет
Агентская сеть /
Представители
поставщика












Шаг 1.
Где болит?
Что хочет
потребитель?
Шаг 2.
стратегии
Шаг 3.
продукту
Шаг 4.
Анализ
экономической
эффективности

Для успешного партнерства необходимо иметь общие цели, стратегию и доверие
Partnerships
Транзакционное
взаимодействие
• Прямой обмен
Устойчивые
отношения
• Согласие о
продолжении
взаимодействия
• Более тесные
взаимоотношения
Альянсы
• Разделение
бизнес-целей
• Инвестиции
некоторого
ресурсов
• Принципы
управления
Партнерство
• Взаимозависимость
между компаниями
• Некоторые элементы
бизнеса
объединяются
• Границы компании
меняются
Слияние
• Отсутствие границ,
единая компания

Комплексный продукт – ПО для предприятий
61
Partnerships
Source: Tony Seba
Наиболее важная причина для партнёрства: создать
Комплексный продукт.
• Особенно важно для технологичных продуктов и для
ранних рынков
• Подумайте: «Какой тип компании может стать частью
вашего Комплексного продукта» для данного рынка?
• Задайте себе вопрос:
«Вы находитесь в ядре или Вы «кусочек пиццы»
(выделено оранжевым) в Комплексном продукте?»
• Ответ на этот вопрос может зависеть от конкретного рынка
• Это может быть Центральный (базовый) продукт на одном
рынке и дополнительный (сопутствующий) продукт в
другом сегменте
SFA. CRM,
ERP
Software
Обучение и
поддержка
Акселерация,
безопасность
Инсталляция и
нахождение и
устранение
дефектов
Системная
интеграция
Дополнительное
оборудование
Дополнительное
ПО
Стандарты и
процедуры

Причины для партнерства
62
Partnerships
Source: Tony Seba
1. Создать Комплексный продукт
 F5 Networks/Siebel Systems; Brightsource/Bechtel;SolarCity/FirstSolar
2. Защитить свою конкурентную позицию – разделить, перестроить отрасль
 Блокировать канал, ресурсы, союзников или потребителей
 Google купил 5% AOL за $1млрд. Чтобы удержать 10% доходов Google в 2005 г. и блокировать Yahoo и
Microsoft
 XMSR / General Motors
3. Получить доступ к Новым Рынкам / Увеличить рыночную долю
 Acciona Solar & Clark Energy – солнечная электростанция 1000 МВт в форте Ирвин для военных
 Intel и Micron Technologies – IM Flash Technologies: флеш - память NAND для iPod
4. Получить доступ к Критичным Ресурсам (интеллектуальным, финансовым, активам)
 Pharma / Biotech – Lilly / Amylin
 Сделка Apple по покупке Next, сделка Siemens по покупке Sotel
 Десятки инвестиций / приобретений Cisco
5. Разработать Новый продукт
 Совместные или дополняющие продукты
 iPod – Apple и PortalPlayer
 BodyMedia и Apex - bodybugg (система для управления каллориями)

Ключевые принципы для успешных Партнерств
63
Partnerships
Source: Tony Seba
Четко определенные:
• цели и задачи
• зоны ответственности
• механизмы коммуникации
• механизмы управления и руководства
• источники инвестиций и выигрышей для Всех
• права на владение интеллектуальной собственностью
• условия обязательств при прекращении партнерства
• НО прежде всего вы должны найти правильного партнера!
• Вы должны управлять партнерством и вы должны это делать хорошо. Поэтому партнеров не
может быть много

Бренд
64
Branding
Что ты делаешь?
Кто ты есть?
История
• Истории, история компании,
сообщения, ассоциации
Символы
• Имя, логотип, цвета,
упаковка, вебсайт,
изображения, символика,
ассоциации
Продукт
• Функции, технологии, атрибуты, полезность,
ситуации использования, ценность,
Люди
• Организация, культура,
личность, образ самого себя,
самобытность, спикеры
Клиент
Как ваш
клиент себя
чувствует

Коммуникация, Обещания и Отношения
65
Branding
Успешные бренды создают взаимоотношения с потребителем
• Это то, как клиент чувствует себя по отношению к вам
Бренды могут помогать потребителям
• Минимизирует неопределенность (риск/ страх) и позволяет чувствовать себя более безопасно / уверенно
• Упрощает процесс выбора
• Сокращает временные затраты
Бренды могут помогать компаниям
• Увеличивает приверженность, лояльность существующих клиентов – рост выручки
• Привлекает новых клиенты - с более низкими затратами
• Генерирует ценовую премию - рост выручки
Отношениям нужны эффективные коммуникации
• Ясен ли ваш месседж / миссия? Вселяете ли вы уверенность? Сдерживаете ли вы свои обещания?
• Монолог это не коммуникация!
• Слушаете ли вы либо игнорируете клиента?
• Участвуете ли в и следите ли вы за разговором?

Советы по Неймингу – Ясность, Простота
66
Branding
Source: Tony Seba
Используйте образные, функциональные, со смысловым значением наименования
• SlideShare, NanoSolar, Facebook, LinkedIn, Utility Scale Solar, GoToMyPC
• SalesForce.com, Blogger, NetFlix, PeopleSoft, XM Satellite Radio, PayPal, deCode Genetics, Career Builder
• StorWatts, AppMakr, Second Market, Turntable, PetVacay, ZipCar
Используйте имена основателя (ей)
• CraigsList, Dell Computers, Hewlett-Packard, Norton Computing, Siebel Systems, Linux, McAfee
Используйте стандарт технологии / категории/ отрасли
• SOA Software, Utility Scale Solar, Cloud.com, MP3.com, VOIP Inc.
Используйте сильные, запоминаемые, вызывающие воспоминания имена
• Tesla, Visa, BrightSource, SecondLife, PrintNation, DreamWorks
Если вы обязаны использовать производственные названия (B2B или B2G), используете сокращения
• RSA, ICQ, IMDB, MYOB, IBM, SAP, SAS, AT&T, 3COM

Ценообразование – некоторые принципы
67
Pricing
Ценообразование это одна из наиболее важных упражнений в стратегии
• Незначительное изменение цены может привести к большой разнице в доходах
• Цена является выражением ценности
• Ценность принадлежит (определяется) потребителем
• Следовательно – цена зависит от потребителя
• Для максимизации маржи вам необходимо определять цену в зависимости от разных
потребительских сегментов
• Чем больше детально вы сегментируете, тем больше ценности вы можете извлечь
• У вас может быть один базовый продукт и несколько комплексных продуктов для разных
потребительских сегментов, для которых будет установлена разная цена

Ценообразование – Инструменты и Стратегии
68
Pricing
Economic Value to the Customer Switching costs
Разница между:
• Созданием ценности (Creating Value) и
• Удержанием ценности (Capturing Value)
 Издержки переключения реальны
 Проанализируйте эти издержки до
установления цены на ваше
Инструменты
«Снятие сливок» vs Проникновения
Международная, Региональная,
Мультинациональная
Стратегии

Факторы влияющие на Ценообразование
69
Pricing
Source: Tony Seba
4С:
• Ценность потребителя (Customer Value)
• Конкуренция (Competition)
• Cебестоимость реализованной продукции (Cost of Goods Sold)
• Издержки переключения (Switching Costs)
Значимые факторы:
• Государственная политика / Правовая среда
• Финансирование
Дополнительные факторы:
• Этика (Можете ли вы назначать максимально возможную цену
в определенных обстоятельствах?)
400
Себестоимость
Конкурентная цена
600
1 600
Ценность потребителя
600

Источники ценности
70
Pricing
Source: Tony Seba
Финансовые / Экономические
 Увеличение доходов (Автоматизация продаж, Увеличение производительности… )
 Снижение издержек (Умная сеть энергоснабжения – Smart grid, солнечная энергетика..)
Эмоциональные
 Мечты, желания (брильянты), красота (косметика, пластическая хирургия)
 Социальные / Круто (YouTube, Facebook, Twitter)
Необходимые для жизни / Физические
 Здоровье, безопасность, охрана (медицинские услуги, страхование)
 Снижение физической боли (лекарства)
Регуляторные /Соответствующие/ Юридические
 Законодательные акты по охране окружающей среды, законы о чистоте воды и чистоте воздуха
 Стандарты возобновляемого портфеля (RPS), CAFE, предельные показатели выбросов углекислого
газа и парниковых газов и т.д.
 Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPA) – законодательный акт о правилах страхования
здоровья работников
Эти (или другие) источники ценности не всегда взаимоисключающие или очевидны
 Электромобили и LinkedIn обладают как финансовой, так и эмоциональной ценностью
 Солнечная Когенерация (одновременная выработка электричества и тепла) имеет финансовую,
эмоциональную ценность и ценность соблюдения нормативов (на некоторых ранках, как Калифорния)

Оценка издержек переключения
71
Pricing
Source: Tony Seba
Оценивайте издержки переключения для Комплексного продукта
 Или по крайней мере для всех частей включенных в потенциальное переключение (аппаратное
обеспечение, программное обеспечение…)
Обучение
 Обучение инженеров новой технологии
 Обучение пользователей новому интерфейсу
 Обучение новым процессам
 Кривая обучения до 100%
Передача данных в новый формат инфраструктуры
 Издержки времени, потеря информации
Новое аппаратное обеспечение, информация, интерфейсы приложений
 Создание новых интерфейсов между старым и новым программным обеспечением
 Бухгалтерское ПО, ПО для управления поставками, HR, сайт..
Спад из-за прерывания бизнеса
 Время инженеров и менеджмента
 Потеря «доброй воли» клиентов
 Потеря доходов компании, прибылей, рыночной капитализации
Невозвратные издержки и прочее

Экономическая ценность для потребителя (EVC)
72
Pricing
Экономическая ценность для потребителя измеряет ценность получаемую определенным
потребителем для
определенного продукта и ситуации использования
Цена, которую потребитель заплатит (ценность получаемая вендором) это часть ценности
полученной потребителем (ценность создаваемая вашей компанией)
• На B2B рынках большая часть EVC происходит от финансовых / экономических выгод (рост
доходов или сокращение издержек)
• На потребительских рынках эмоциональная ценность (поиск удовольствия, безопасности,
возможности выглядеть хорошо, принадлежности и т.д.) может быть так же (или более)
значима как экономическая ценность
• EVC должна включать эмоциональную ценность (которую не так легко оценить
количественно)
EVC = Рост доходов + Сокращение издержек –Издержки переключения (включая все риски –
бизнес, технологические, персональные) + Эмоциональная ценность (особенно важно для
потребительских рынков)

Стратегии ценообразования – «Снятие сливок»
73
Pricing
Установление высокой цены для достижения высокой маржи
Плюсы
• Более быстрое достижение прибыльности
• Сигнализирует о качестве продукта
Минусы
• Более медленное проникновение на рынок
• Способствует выходу на рынок конкурентов
Когда данная стратегия применима?
• Высокие барьеры на вход
• Спрос на продукт неэластичен к цене
• Жизненный цикл продукта очень короток
• Сложно внедрить / адаптировать
• Когда нет существенной экономии от масштаба (medical services)

Стратегия ценообразования - Проникновение
74
Pricing
Установление низкой цены для максимизации рыночной доли
Плюсы
• Более быстрое проникновение на рынок
• Снижает привлекательность входа для конкурентов
Минусы
• Снижение денежного потока вначале – отложенная прибыльность
• Сложно повысить цены на более позднем этапе
Когда данная стратегия применима?
• Барьеры на вход низкие
• Спрос эластичен к цене
• Существует «сетевой эффект» и вам необходимо быстро набрать критическую массу
• Продукт легко внедрить / адаптировать
• Есть экономия от масштаба

Международные стратегии ценообразования
75
Pricing
Международная стратегия ценообразования должна быть последовательной и зависит от
• Целей компании (Максимизация рыночной доли? Максимизация прибыли? Выручки?)
• Рыночного сегмента
• Природы Комплексного продукта
Элементы, помогающие определить ценовой уровень
• Природа продукта или услуги
• Чувствительность к цене
• Транспортные издержки
• Издержки на поиск
• Торговые барьеры
• Характеристики адаптации (продукта или страны)
• Конкуренция и т.д.

From idea to business case (1 часть)

From idea to business case (1 часть)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (8)

Similar to From idea to business case (1 часть)

Similar to From idea to business case (1 часть) (20)

More from Ontico

More from Ontico (20)

From idea to business case (1 часть)