Дисконтные модели на аптечном рынке России используются уже достаточно давно, но их изучение либо не проводится вовсе, либо проводится неправильно. Чтобы оценить эффективность дисконтной программы вашей аптечной сети, воспользуйтесь алгоритмом экспресс-анализа.

1. 38
№ 10, 2014
Экспресс-оценка
эффективности
дисконтных программ
Дисконтные модели на аптечном рынке России используются уже достаточно
давно, но их изучение либо не проводится вовсе, либо проводится
неправильно. Чтобы оценить эффективность дисконтной программы вашей
аптечной сети, воспользуйтесь алгоритмом экспресс-анализа.
Внедрение любых экономических про-
грамм, в т. ч. дисконтных, без анализа эф-
фективности и создания модели оцен-
ки результатов – бессмысленное занятие.
Одним из важнейших этапов оценки
эффективности таких программ являет-
ся сбор и анализ данных. В отсутствие
определенной системы данные для ана-
лиза собираются с применением различ-
ных алгоритмов. Их объединение, анализ
и правильное сопоставление в таком слу-
чае крайне затруднительны. Это доста-
точно серьезная проблема: не так мно-
го людей могут построить систему сбора
данных и грамотно использовать полу-
ченные результаты.
Согласно данным, опубликованным
в Harvard Business Review [1], всего 38%
от общего числа сотрудников компаний
умеют анализировать информацию. Сле-
дует также отметить, что исследование
проводилось в крупных транснациональ-
ных компаниях, где, как правило, уровень
подготовки специалистов ощутимо выше
среднерыночного. Цифры для российского
аптечного сегмента могут быть еще ниже.
Отсутствие алгоритмов оценки биз-
нес-процессов приводит к тому, что ре-
шения принимаются в отсутствии инфор-
мации или на основании неверных выво-
дов из имеющихся данных.
Одним из примеров неверной интер-
претации имеющихся данных в аптечной
сети является оценка эффективности дис-
контной программы. Эффективность это-
го процесса или вовсе не контролирует-
ся и решения принимаются в отсутствие
всей полноты информации, на основании
«мнений», или при осуществлении оцен-
ки задаются неверные вопросы.
ЛИСОВСКИЙ П.А.,
канд. экон. наук,
член РАФМ,
консультант
по построению
систем управления
и оптимизации бизнес-
процессов
БОЙКО В.В.,
канд. мед. наук,
коммерческий
директор Novartis
Consumer Health
Services
цитата
На деле компании сталкиваются
с большой проблемой. Любые инве-
стиции в аналитические исследова-
ния обернутся пшиком, а то и нане-
сут реальный вред, если сотрудники
не умеют пользоваться данными, ког-
да требуется принять решение.
Ш. Шах, Э. Хорн, Д. Капелла. «Есть инфор-
мация, нужна интуиция». Harward Business
Review Russia. 2012. № 5.

2. 39
Менеджмент
Эффективное управление начинает-
ся тогда, когда вся управленческая дея-
тельность носит более интеллектуальный
характер. Необходимо с эмпирико-эмо-
ционального этапа («давай сделаем») пе-
реходить на аналитико-математический
(«давай сделаем правильно»).
Финансовые показатели
дисконтной программы
По карману ли вам ваша дисконтная
программа? Основные финансовые пока-
затели, необходимые для оценки эффек-
тивности дисконтной программы, пред-
ставлены в табл. 1.
В регионах РФ значения приведенных
в таблице показателей могут различать-
ся в зависимости от условий местного
рынка, но превышение представленных
в таб­лице цифр нежелательно.
Почему значения должны быть имен-
но такими? Согласно многочисленным
исследованиям в сфере розничной тор-
говли (к которой относится и сетевой ап-
течный бизнес) лояльных клиентов не мо-
жет быть больше 30%.
Следует учитывать, что значения
приведенных выше показателей долж-
ны быть взаимно сбалансированы, т. е.
если два из трех перечисленных пока-
зателей не превышают рекомендуемо-
го значения, а один из показателей этот
порог превысил, то следует сделать вы-
вод, что система не сбалансирована
и у нее существует потенциал.
Что делать, если полученные цифры
вас не устраивают? Необходимо проана-
лизировать, где происходит большая по-
теря рентабельности.
Бесконтрольная раздача дисконт-
ных карт. Выдача дисконтных карт всем
покупателям или клиентам, совершив-
шим покупку на относительно неболь-
шую сумму, или продажа дисконтных
карт относительно невысокой стоимо-
5 вопросов для оценки
дисконтной программы
1
Способствует ли она привлече-
нию платежеспособных клиентов?
2
Интересна ли она основным
клиентам?
3
Можно ли быстро изменить
ее условия?
4
Измеряете ли вы ее эффек-
тивность?
5
Соответствует ли она страте-
гическим целям компании?
руководителей
высшего звена
умеют правильно
использовать ин-
формацию
Только
50 %
Таблица 1
Финансовые показатели дисконтной программы, способы их расчета
и рекомендуемые значения
Сумма скидки
за период, руб.
Доля скидок от ТО Доля скидок от ВП
Доля чеков со скидкой
к общему количеству чеков
x
%то
= х × 100%
ТО
%вп
= х × 100%
ВП %чеков
=
QR%
× 100%
QR
Оптимальные
значения
До 3–4% До 9% До 35%
Примечание: х – сумма скидки за период, руб.; ТО – товарооборот, руб.; ВП – валовая прибыль, руб.; QR%
– количе-
ство чеков со скидкой; QR – общее количество чеков.

3. 40
№ 10, 2014
сти (например, 100–300 руб.) приводят
к тому, что держателями карт становят-
ся неосновные или нелояльные клиенты
аптечной сети. Это, в свою очередь, при-
водит к бессмысленным скидкам и поте-
ре рентабельности.
Кроме того, если карты не персона-
лизированы, то руководство аптечной
сети не обладает информацией о том,
кто и как часто пользуется дисконтными
картами, по сути, это не позволяет опре-
делить портрет основного потребителя,
а следовательно, сделать выводы о том,
какая дисконтная модель была бы инте-
ресной для этой категории покупателей.
Можно предположить, что наличие
у клиента дисконтной карты приводит
к тому, что, выбирая аптеку, он предпо-
чтет ту, в которой у него есть скидка.
Вряд ли – ведь ваши конкуренты разда-
ют точно такие же карты, и у покупате-
лей есть скидки в других аптечных сетях.
Неэффективная дисконтная мо-
дель. Возьмем самую распространен-
ную и, возможно, самую неэффективную
модель – фиксированный размер скид-
ки на весь ассортимент. Такая модель об-
ладает сразу несколькими негативными
элементами:
ƒƒ предоставление скидки на весь аптеч-
ный ассортимент;
ƒƒ наличие скидки на недорогие товары;
ƒƒ одинаковый процент скидки на товары
с разной наценкой;
ƒƒ увеличение доли скидки в валовой при-
были с увеличением стоимости покупки;
ƒƒ предоставление скидки на чеки дешев-
ле среднего чека аптечной сети;
ƒƒ высокий размер скидок на дорогие то-
вары.
Итак, почему же фиксированная скид-
ка на весь ассортимент неэффективна?
Отмечено, что большая часть ассор­
тимента аптеки обладает неэластичным
спросом [2]. Таким образом, предостав-
ление скидки на товар, обладающий не-
эластичным спросом, может привести
к потере прибыли. Возможно, скидки це-
лесообразно предоставлять на маркер-
ные товары, которые обладают эластич-
ным спросом и цены на которые клиен-
ты могут знать [3].
В таблице 2 наглядно показано, поче-
му неэффективна модель предоставле-
ния скидок на недорогие товары. Давая
скидку на недорогой популярный товар,
аптечная сеть теряет существенно боль-
ше, чем выигрывают клиенты.
Вы уверены, что за «выигрыш» в 7 руб.
клиент готов приобрести 2 упаковки
вмес­то одной? Скорее всего, он вообще
не обратит внимания на такую выгоду.
Маловероятно, что продажи смогут уве-
личиться в 4 раза, если клиентам дать
скидку в 15%.
Суть дисконтной программы тако-
ва, что, предоставляя скидку клиенту
всего в 7%, аптечная сеть может терять
до 30% прибыли с упаковки (см. табл. 1).
Получается, что аптеке такой «подарок»
обходится значительно дороже, чем он
выглядит в глазах клиента. Более того,
«подарок» подчас может быть совсем не
нужен клиенту, он его просто не заметит.
Достаточно часто на такой аргумент
руководители отвечают, что, предостав-
ляя скидки на недорогие товары, аптеч-
ная сеть обеспечивает себе лояльность
клиентов, которые их приобретают. Кли-
ентов привлекают за счет низких цен на
недорогие товары, а потом, когда у них
клиентов аптек
приобретают то-
вар со скидка-
ми по дисконтным
картам, пенсион-
ным удостовере-
ниям и т. п.
Более
60 %
Неэластичный
спрос – рыночная си-
туация, при которой
увеличение или сни-
жение цены на товар
не приводит к зна-
чительному увеличе-
нию или снижению
спроса.
глоссарий
К снижению рентабельности приводят:
ƒƒ бесконтрольная раздача дисконтных карт;
ƒƒ неэффективная модель дисконтной программы;
ƒƒ отсутствие контроля выполнения дисконтной программы;
ƒƒ отсутствие данных об эффективности дисконтной модели.
справка

4. 41
Менеджмент
возникает потребность и есть деньги (на-
пример, с пенсии), они приходят и дела-
ют покупки на большие суммы. Никто не
измеряет процент возвращений, а если
у аптечной сети обезличенная дисконт-
ная модель, то этот показатель вообще
невозможно определить, т. е. это утверж-
дение базируется на не подкрепленном
цифрами мнении.
Одинаковый процент скидки на то-
вары с разной наценкой приводит к то-
му, что существенно снижается прибыль-
ность товаров с низкой наценкой, напри-
мер группы ЖНВЛП (табл. 3).
Таблица 3
Снижение прибыли с упаковки товара и изменение валовой прибыли
при предоставлении скидки на товар неЖНВЛП и ЖНВЛП
Товар
Цена дистрибью-
тора, руб.
Наценка, %
Скидка,
%
Цена при
покупке, руб.
Прибыль
с упаковки, руб.
Изменение
валовой прибыли,
%
X неЖНВЛП 100 40 – 130 30 –
7 120,9 20,9 -30,3
Y ЖНВЛП 100 25 – 125 25 –
7 111,6 11,6 -58
Частным случаем увеличения доли
скидки в валовой прибыли является пре-
доставление скидки на дорогие препара-
ты. Как правило, в аптеках с увеличением
закупочной цены препарата наблюдает-
ся снижение его розничной наценки, при
этом размер скидки не уменьшается, а под-
час может даже увеличиваться (табл. 4).
Для привлечения и удержания кли-
ентов в некоторых аптеках предлагает-
ся рост процента скидки с увеличением
стоимости покупки. Скидка может дохо-
дить до 15–20%. При этом сотрудник, от-
ветственный за ценообразование, мо-
жет увеличить процент наценки на доро-
гой товар, предполагая этим «перекрыть»
скидку, но это не всегда удается, т. к. он
попадает в процентную ловушку. Нель-
зя сравнивать проценты от разных сумм,
однако это делается повсеместно. Вви-
ду того что с увеличением розничной
наценки растет и база скидки, возмож-
но возникновение ситуации, когда, не-
смотря на то что процент скидки меньше
процента наценки, сумма скидки полу-
чается больше, чем прибыль с упаковки
(табл. 5). Таким образом, товар продает-
ся в убыток.
Таблица 2
Расчет необходимого количества продаж недорогих товаров с эластичным спросом
для компенсации скидки
Товар
Цена
дистри-
бьютора,
руб.
Наценка,
%
Скидка,
%
Цена при
покупке,
руб.
«Вы-
игрыш»
клиента,
руб.
Прибыль
с упаков-
ки, руб.
Проданное
количество
упаковок
без скидки,
шт.
Проданное
количество
упаковок со
скидкой, шт.
Валовая
прибыль,
руб.
С 50 25 – 63 – 13 100 100 1300
С1
10 56 7 6 200 217 1302
С2
15 53 10 3 397 433 1299

5. 42
№ 10, 2014
Таблица 5
Отрицательная доходность при увеличении скидки на дорогостоящие товары
Товар
Цена дистри-
бьютора, руб.
Наценка, % Скидка, %
Цена при
покупке, руб.
Прибыль
с упаковки, руб.
Изменение валовой
прибыли, %
VE 5000 17 – 5850 850 –
VE1
15 4973 -27 -103
Предоставление скидки на покупки
стоимостью ниже среднего чека также
не рационально. Аптеки заинтересованы
в привлечении основных клиентов и в пер-
вую очередь наиболее платежеспособных
из них. А средний чек основных клиентов
аптеки, как правило, в 2 раза выше сред-
него чека обычного покупателя.
Отсутствие контроля дисконтной
программы. Часто в аптечных сетях дис-
контная программа является источником
сознательных или несознательных злоу-
потреблений. Эти злоупотребления легко
фиксируются, достаточно составить таб­
лицу (табл. 6) по всей аптечной сети или
отдельным категориям аптечной сети, ес-
ли сеть большая.
В среднем по аптечной сети (по кате-
гории) все показатели должны быть ста-
тистически сопоставимыми, т. е. разли-
чаться не более чем на 10%. В случае ес-
ли цифры выбиваются из общего списка,
аптеке следует уделить внимание работе
с дисконтной программой. Такую же таб­
лицу целесообразно сделать по фарма-
цевтам в каждой аптеке.
Таблица 6
Простейшие показатели контроля дисконтной программы
Аптека
Доля чеков
со скидкой, %
Количество чеков
со скидкой (чек до
500 руб.) за период
Количество чеков
со скидкой (чек более
500 руб.) за период
Доля скидок
от ВП, %
Доля скидок
от ТО, %
Аптека № 1 45 495 509 12 5
Аптека № 2 49 350 330 14 6
Аптека № 3 72 300 430 19 9
Аптека n … … … … …
Несмотря на очевидную необходи-
мость ежемесячного предоставления та-
кой информации руководителю, далеко
не во всех аптечных сетях ее собирают
в обязательном порядке. В то время как
самый распространенный фактор, сни-
жающий эффективность дисконтной про-
граммы, – отсутствие у руководства ре-
альной информации об ее использова-
нии и эффективности.
Не так часто в аптечных сетях опреде-
ляют значения приведенных в этой статье
показателей. На них начинают обращать
внимание, когда дисконтная программа
уже настолько существенно снижает вало-
вую прибыль, что это сложно не заметить.
Таблица 4
Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар
Товар
Цена дистри-
бьютора, руб.
Наценка, % Скидка, %
Цена при
покупке, руб.
Прибыль с упаков-
ки, руб.
Изменение вало-
вой прибыли, %
E 1500 10% – 1650 150 –
7 1535 35 -77

6. 43
Менеджмент
Дисконтная программа – сложный
маркетинговый инструмент, которым
нельзя заниматься по остаточному прин-
ципу, им нужно правильно управлять. Не-
разумно копировать у коллег даже удач-
ные дисконтные модели, т. к. их эффек-
тивность во многом зависит от компании,
среды в которой она работает, портрета
основных потребителей, системы управ-
ления в аптечной сети.
Cписок литературы
1. Ш. Шах, Э. Хорн, Д. Капелла. Есть информация, нужна интуиция // Harward Business
Review Russia. № 5. 2012.
2. Вл. Бойко, П. Лисовский. Существует ли конкуренция на аптечном рынке России // Но-
вая Аптека. № 9. 2011.
3. Вл. Бойко, П. Лисовский. Маркерные позиции в аптеках // Фармацевтический вест-
ник. № 36. 2011.
Алгоритм экспресс-анализа дисконтной программы
Экспресс-анализ дисконтной программы
Управление дисконтной программой
Экономическая модель программы
Ориентированы ли на основных клиентов?
Регулярно ли вы измеряете эффективность вашей
дисконтной программы?
Сбалансированы ли основные финансовые показатели
дисконтной программы? (см. табл. 1)
Способствует ли привлечению основных клиентов?
Соответствует ли она стратегическим целям компании?
По карману ли вам ваша дисконтная программа?
Интересна ли она вашим клиентам?
Управляема ли дисконтная модель?
Используются ли в дисконтной программе неэффективные
экономические модели?
Персонализирована ли ваша дисконтная программа?
Осуществляется ли контроль применения дисконтной
программы? (см. табл. 6)
Можете ли вы по своему усмотрению
менять условия программы?
Как вы это измеряете?
Как вы это определяете?
Помогает ли она вам в определении
портрета основного потребителя?
ƒƒ Бесконтрольная раздача карт неоснов-
ным клиентам
ƒƒ Предоставление скидки на весь ассор-
тимент (см. табл. 3)
ƒƒ Наличие скидки на недорогие товары
(см. табл. 2)
ƒƒ Одинаковый процент скидки на това-
ры с разной наценкой (см. табл. 3, 4)
ƒƒ Увеличение доли скидки в валовой
прибыли с ростом стоимости покупки
(см. табл. 4)
ƒƒ Скидки для неосновных клиентов
ƒƒ Предоставление скидки на покупки ни-
же среднего чека