Путешествие с клиентом, или анализ поведения клиента методом Сustomer Journey Map (A journey with a client or an analysis of customer’s behavior by a Journey Map method)

22 МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 01(121)2016
В современных рыночных и технологических ус-
ловиях почти любое взаимодействие компании
с клиентом переходит в разряд услуг. Связано это
с тем, что уже недостаточно предложить только
продукт, пусть и очень хороший. Необходимо до-
полнительно создать информационную инфра-
структуру, чтобы донести сведения о продукте до
потенциальных клиентов, трансформировать их
потребности в спрос и, управляя этим спросом,
помочь клиенту найти продукт и приобрести его.
Более того, все чаще требуется обеспечить клиен-
ту поддержку после приобретения продукта, про-
должать контактировать с ним, предлагая допол-
нительные товары и услуги. Как следствие, возни-
кает необходимость в постоянном развитии ин-
тернет-сайтов, выпуске специализированных мо-
бильных приложений, проведении мультиканаль-
ных маркетинговых мероприятий, улучшении
работы служб поддержки, ведении групп в соци-
альных сетях даже для b-2-b-компаний, которые
более инертны, чем розничные организации. Уве-
личивается количество контактов клиента и ком-
пании (бренда), и этим взаимодействием необхо-
димо управлять.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Customer Journey Map, точки контакта,
взаимодействие с брендом, маркетинговые исследования,
b-2-b-компании, качество обслуживания
Конкурентная борьба стимулирует компании использовать передовые методы
повышения уровня обслуживания клиентов. Развитие мобильных и интернет-
технологий привело к появлению Customer Journey Map (CJM) — инструмента
моделирования и анализа поведения клиента при выборе и использовании то-
вара или услуги компании. Использование CJM позволит маркетологам и спе-
циалистам, ответственным за качество обслуживания, лучше понять своего кли-
ента и выявить новые точки роста компании и ее продуктов.
СагитдиновРустамФандусович—директорпомар-
кетингукомпанииDigitalGrassGroup.Опытвсферемар-
кетинга — более десяти лет, из них шесть лет на руко-
водящих должностях (г. Москва)
ПУТЕШЕСТВИЕ С КЛИЕНТОМ, ИЛИ АНАЛИЗ
ПОВЕДЕНИЯ КЛИЕНТА МЕТОДОМ CUSTOMER
JOURNEY MAP

МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 01(121)2016 23
ПУТЕШЕСТВИЕ С КЛИЕНТОМ, ИЛИ АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КЛИЕНТА МЕТОДОМ CUSTOMER JOURNEY MAP
Вне зависимости от того, идет речь о глобаль-
ной корпорации или небольшом магазине шаго-
вой доступности, впечатление клиента от обще-
ния с контрагентом — это оценка некоего опыта,
включающего в себя все стадии взаимодействия.
Поясню на простом примере. Если вы попросите
коллегу описать банк, с которым ему приходится
иметь дело, то в ответ, скорее всего, получите не-
кую интегральную оценку: «Нормально» или
«Если бы не наш зарплатный проект, не имел бы
с ними дел вообще». Независимо от ответа, если
вы захотите узнать причину, почему ваш собесед-
ник дал именно такую оценку, и начнете задавать
уточняющие вопросы, то при достаточной на-
стойчивости получите перечень так называемых
точек контакта [3] клиента и банка. Интегральная
оценка — это не что иное, как взвешенная сумма
рациональных и эмоциональных оценок опыта
взаимодействия с компанией (брендом) в точках
контакта.
CUSTOMER JOURNEY MAP
Как повысить управляемость процесса взаи-
модействия с клиентом в точках контакта и как
максимизировать положительный опыт потреби-
теля?
Для описания и анализа взаимодействия кли-
ента с компанией / брендом в последнее время
все чаще используют метод Customer Journey
Map (CJM) — «карту путешествия потребителя».
Данный метод особенно приглянулся UX / UI-
специалистам, занимающимся развитием и со-
вершенствованием программных интерфейсов
(программ, мобильных приложений, интернет-
сайтов) [1, 4], но он также применим и в других
областях, где необходимо анализировать поведе-
ние клиента (продажи, event-мероприятия, созда-
ние новой услуги, разработка программных про-
дуктов и пр.).
Возможно, как раз влияние UX / UI-специалис-
тов обусловило то, что часто итоговые CJM выгля-
дят очень эффектно [10].
Одним из основных преимуществ метода яв-
ляется возможность получить в доступной фор-
ме информацию о взаимодействии с компанией
с позиции клиента, увидеть проблемные места,
которые мешают или могут мешать эффективной
работе, и выработать решения для повышения
качества взаимодействия. Также, как будет пока-
зано далее, вследствие того что при использова-
нии данного метода клиент находится в центре
и весь процесс взаимодействия выстраивается
вокруг него, появляется возможность увидеть
и оценить вклад в коммерческий успех не только
сотрудников, непосредственно контактирующих
с покупателями, но и работников других отделов.
Задачу несколько усложняет тот факт, что
CJM — это не строгий аналитический инструмент,
а скорее шаблон проектирования (framework), не
существует жестких правил построения CJM, вы-
работаны только общие рекомендации и подхо-
ды [10]. Однако после нескольких итераций ста-
новится понятно, что это сильная сторона метода,
которая придает ему гибкость и мощь. Главное —
быть искренним при разборе ситуаций и опи-
раться на первичные источники информации
(исследования, опросы клиентов). На основании
собственного опыта использования CJM я разра-
ботал следующие рекомендации.
1. Четко сформулировать цель. CJM — инстру-
мент очень гибкий. Его можно использовать для
оптимизации интерфейса мобильного приложе-
ния, анализа процесса продажи или формирова-
ния технических требований к новому продукту.
При этом следует помнить, что у вас может быть
своя цель, а у клиента своя (хрестоматийный при-
мер — клиенту нужны не сверла, а отверстия).
2. CJM необходимо составлять для очень узко-
го целевого сегмента, в идеале для конкретного
контрагента (физического лица или организации),
представителя целевой аудитории. Это позволит
проанализировать реальный опыт его взаимо-
действия с продуктом (брендом) максимально
подробно, без обобщений.
3. Каждый сценарий взаимодействия покупате-
ля и продукта (бренда) необходимо анализировать

Сагитдинов Р.Ф.
отдельно. Например, когда в Digital Grass велась
работа над мобильным приложением платежной
системы Check-n-Pay, было составлено несколько
десятков CJM для каждого случая использования
приложения (пользователь получил SMS-уведом-
ление; пользователь в месте, где нет доступа к Ин-
тернету; пользователь потерял телефон, а ему при-
ходит SMS-уведомление об оплате и пр.).
4. CJM отражает реальный (в большинстве слу-
чаев, но есть исключения) опыт взаимодействия
с продуктом или компанией, максимум информа-
ции для анализа вы должны получить непосред-
ственно от клиента, при этом необходимы как ка-
чественные, так и количественные оценки. Про-
цесс взаимодействия потребителя с вашим про-
дуктом (брендом) может включать в себя эле-
менты, которые находятся вне вашего контроля
(сарафанное радио, посты в социальных сетях),
выявить их позволит глубинное интервью или
фокус-группа.
5. Определите цели покупателя на каждом
этапе взаимодействия с продуктом. Поговорите
с представителями целевой аудитории, выявите,
какие вопросы у них возникали на разных стади-
ях приобретения и использования товара, зачем
они предприняли тот или иной шаг. Например,
почему клиент после опроса своих знакомых по
поводу работы с вашей компанией дополнитель-
но собрал информацию в Интернете? Ему не хва-
тило данных или они были противоречивы? Впо-
следствии это позволит создать основу для раз-
работки ключевых показателей (KPI), чтобы оце-
нить качество работы с покупателем на каждом
этапе.
6. Определите точки контакта. Составьте пере-
чень всех соприкосновений покупателя и вашего
продукта. Например, выясните, как человек ведет
себя на вашем веб-сайте, как строится его обще-
ние с продавцами или с оператором по телефону,
при просмотре рекламы вашего продукта по те-
левизору, при поиске информации и т.д. Обратите
особое внимание на точки контакта, которые вы
не контролируете (коллеги клиента, лидеры мне-
ний, сторонние интернет-ресурсы и пр.).
7. Выявите «болевые точки». Необходимо рас-
смотреть каждый этап CJM и определить ситуации,
когда покупатель или потенциальный клиент
встречает препятствия или когда возникают пре-
грады на пути к покупке (повторной покупке, це-
левому действию), например курьер ведет себя
грубо или покупателю необходимо разменять
крупную купюру, т.к. у курьера нет сдачи — это мо-
жет перечеркнуть положительный опыт взаимо-
действия с компанией на сайте или по телефону.
8. Делайте акцент на фиксации эмоционально-
го состояния клиента, поскольку эмоции очень
сильно влияют на опыт взаимодействия с продук-
том (брендом) даже на b-2-b-рынках. Часто для
обозначения эмоционального состояния исполь-
зуют смайлы или цветовую градацию, вы можете
придумать свое обозначение (я предпочитаю
цифровое, например: –1 — недоволен, 0 — ней-
трален, +1 — доволен).
9. Определите показатели для каждого этапа.
Выявите метрики, которые уже анализируются
в вашей организации (время до ответа на звонок,
коэффициент отказа посадочной страницы —
процентное соотношение количества посетите-
лей, покинувших сайт прямо со страницы входа
или просмотревших не более одной страницы,
и пр.) или данные по которым вы можете собрать
самостоятельно (например, анализ тепловой кар-
ты сайта). Если измерение показателей не прово-
дится, то у вас есть возможность повысить управ-
ляемость процесса взаимодействия с клиентом,
для чего необходимо выделить ключевые метри-
ки (время ожидания в очереди, заметность указа-
телей или понятность пунктов меню и пр.).
10. Определите ответственных за каждый этап.
Кто-то со стороны компании должен нести ответ-
ственность за каждый этап процесса взаимодей-
ствия клиента и продукта (бренда), будь то менед-
жер по продажам или специалист по юзабилити
в команде разработчиков вашего мобильного
приложения.
11. Ищите возможности. Каждая «болевая точ-
ка» — это шанс сделать ваше общение с покупате-
лем более эффективным и полезным. Не следует

искать оправдания присутствия «болевых точек»,
попробуйте посмотреть на ситуацию со стороны,
данные точки — это возможность сделать что-то
лучше, не так, как все.
12. Периодически актуализируйте и пересма-
тривайте составленные и проанализированные
CJM.
Для лучшего понимания, что такое CJM и как
она устроена, рассмотрим рис. 1. Слева дано
краткое описание сегмента, для которого со-
ставлена CJM, в данном случае это сегмент мо-
лодых семей. Ниже приведены высказывания
представителей целевого сегмента, для того
чтобы задать контекст, в котором происходит
взаимодействие клиента и компании. Справа
в верхней части представлены ключевые ста-
дии (фазы), которые должен пройти представи-
тель целевого сегмента, указана их длитель-
ность и цели, стоящие перед покупателем на
каждой стадии. В центральной части приводит-
ся само путешествие: описываются процессы
поиска информации о компании в Google и Face-
book, анализа данных, принятия решения и по-
купки. Ниже указывается эмоциональная оценка
каждого этапа (по десятибалльной шкале). Зна-
ками «+» обозначены «моменты истины», когда
потенциальный клиент принимает критически
важные решения.
В результате вы можете одним взглядом охва-
тить весь процесс взаимодействия клиента и ком-
пании.
СОСТАВЛЯЕМ CUSTOMER JOURNEY MAP
CJM представляет собой направленный граф
[2], в котором фиксируются все (желательно) точ-
ки контакта клиента (сегмент, физическое лицо,
пользователь) с компанией (услугой, товаром,
брендом, сайтом и пр.). Для составления CJM
удобнее всего использовать доску, с которой лег-
ко стирать надписи, и стикеры для заметок. Рабо-
чий процесс составления CJM выглядит пример-
но так, как представлено на рис. 2 [8].
В сети Интернет можно найти массу готовых
шаблонов для создания CJM [9] и специализиро-
ванных веб-сервисов, как платных, так и бесплат-
ных. Если вы только планируете начать использо-
вать данный метод, то рекомендую первые вер-
сии сделать полностью вручную, без использова-
ния сторонних инструментов. Это позволит по-
нять метод, прочувствовать его.
Портрет покупателя
Вначале необходимо составить портрет клиен-
та или представителя целевой аудитории. Укажи-
те, кто он, чем занимается, какой круг общения
имеет. Иногда нет возможности точно описать по-
купателя, например, если вы только проектируе-
те сервис или продукт и покупателей еще нет в
принципе. В этом случае можно воспользоваться
методом персон [5] — описать «архетип» клиента,
его поведенческую модель, наиболее вероятные
характеристики.
Стадии путешествия
По горизонтали чаще всего располагается ось
времени, на которой выделяются последователь-
ные этапы взаимодействия с продуктом. В каждом
конкретном случае эти этапы могут называться
по-разному. Если вы строите CJM процесса прода-
жи, то можно взять в качестве основы воронку
продаж, дополнив ее этапами до того, как потен-
циальный покупатель в нее попал, и после того,
как он приобрел товар. Например, если речь идет
об анализе процесса продажи товара, возможны
следующие этапы:
1) анализ прошлого релевантного опыта;
2) осознание и формулирование потребности;
3) сбор информации;
4) запрос информации у компании;
5) первичная коммуникация;
6) изучение потребности;
7) предложение вариантов решения;
8) оценка и принятие решения;
9) переговоры;

Источник:[10].
Рис.1.CJMпроцессапокупкистраховки

10) взаиморасчет, доставка, хранение;
11) удержание потребителя;
12) использование продукта (в начале, в сере-
дине, в конце его жизненного цикла);
13) впечатления, приобретенный опыт, после-
дующие действия.
Этапы 1, 2, 10–13 обычно находятся вне рамок
традиционных воронок продаж, но они важны,
т.к. для оценки опыта взаимодействия с продук-
том необходимо рассматривать весь совокуп-
ный опыт покупателя, а он не ограничивается
процессом поиска продавца и покупкой товара.
Обратите внимание: количество этапов в реаль-
ности больше, чем отражено в воронке продаж.
Например, этап «Предложение вариантов реше-
ния» — это не разовое действие, а итерацион-
ный процесс. Менеджер должен подготовить со-
общение для клиента, выслать его. Клиент, в
свою очередь, должен получить это сообщение,
открыть его, изучить. Возможно, покупатель об-
ратится к своим экспертам (если в качестве по-
купателя выступает компания) или сторонним
специалистам для оценки. Если у клиента появ-
ляются вопросы, он пробует связаться с менед-
жером по телефону или e-mail. Все это надо
учесть. В реальности горизонтальная ось может
иметь вложенную структуру: группировка верх-
него уровня отображает этапы воронки продаж,
группировка второго уровня — шаги, которые
осуществляет клиент (рис. 3).
Если вы составляете CJM не для процесса про-
даж, в этом случае по горизонтали отмечаются
последовательные этапы, которые проходит ваш
клиент в рамках взаимодействия с продуктом
(брендом). Они выявляются в ходе наблюдения
за клиентом, изучения его реального поведения.
Точки контакта
По вертикали указываются точки контакта,
в которых клиент взаимодействует с компанией.
Чаще всего в качестве таких точек выступают ка-
налы коммуникаций (см. рис. 3). Например, на
этапе сбора информации точками контакта явля-
ются: интернет-поисковики, социальные сети, об-
щение с коллегами и пр.
Вопросы клиентов на каждом этапе
взаимодействия с компанией
На каждом шаге клиент решает какую-то опре-
деленную задачу, ищет ответ на конкретный во-
прос. В ходе общения с клиентами вы можете вы-
явить такие вопросы. Это позволит найти новые
возможности для оптимизации процесса взаимо-
действия потребителя с продуктом (брендом),
сформулировать послание для клиента, поддер-
живать его на каждом этапе, собрать информа-
цию для разработки KPI.
В рамках каждого этапа желательно указывать
дополнительную информацию, имеющую отноше-
ние к покупателю. Так, если вы анализируете удоб-
ство использования мобильного приложения, то
сведения о том, где находится пользователь, могут
быть очень важными. Согласитесь, использование
мобильного приложения в метро, в офисе или
дома имеет свои нюансы. Еще один пример: уже
недостаточно просто указать, что пользователь
посещает сайт компании, важно понимать, какое
Рис. 2. Рабочий процесс составления CJM

* NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности.
Рис. 3. Декомпозиция этапов процесса продажи компьютера
Руководитель отдела продаж: время
ответа на заявки не более 30 мин.
Мужчина, имеет высшее техническое образование, возраст 27–30 лет, не женат, но планирует завести семью, имеет средний доход, мобильный
телефон, телевизор смотрит менее 6 часов в неделю (утром до 9 часов и вечером после 22 часов). Компьютер нужен: «Мой компьютер старый,
я его купил сразу после окончания института, сейчас мне нужно что-то, чтобы я мог спокойно смотреть фильмы и при этом скачиватьинформацию
из Интернета. Компьютер должен вписываться в интерьер квартиры и быть достаточно компактным, чтобы не занимать много места на столе»
Этап Сбор информации Запрос информации Первичная коммуникация
Шаги клиента
Поговорить со знакомыми,
найти три-пять отзывов
Подготовить сообщение
для запроса
Совершить звонок, найти специалиста,
получить ответы на вопросы
Проанализировать собранные
данные, сформулировать запрос
Проконтролировать получение
ответногоe-mail-письма
Cформулировать потребность,
ключевые целевые параметры и т.п.
Составить список поставщиков
с указанием их контактных данных
Точки контакта
Поисковый сервис
Реклама
Профильная пресса
Сайт компании
Онлайн-форма заявки
Автоответчик
Оператор call-центра
Почтовый сервер
Сотрудник отдела продаж
Вопросы
Что происходит на рынке компьютеров,
какие есть новинки?
Какие издания по теме персональных
компьютеров существуют?
Чем пользуются мои друзья, каковы
их впечатления, критерии выбора?
Где можно найти описание продукции,
сведения о цене? Чем те или иные
модели лучше?
Как выбрать подходящую модель?
Как отправить заявку без регистрации?
Как узнать, что моя заявка была
получена?
Могут ли сотрудники компании позвонить
мне сами (обратный звонок)?
Как можно удостовериться, что я все
правильно понял?
«Болевые точки»
Необходимо время для сбора
и анализа информации
Выбор очень большой, непонятно,
как сравнивать различные варианты
Недостаточно подробное описание
продукта
При звонке в компанию приходится
ждать ответа и слушать автоответчик
Параметры
Позиция сайта в поисковой выдаче
по ключевым запросам
Индекс цитируемости компании
NPS* бренда компании
Индекс удовлетворенности клиентов
компании
Индекс отказов
Количество отправленных заявок
Среднее время ответа на заявку
Оценка юзабилити
Среднее время ожидания на линии
Соотношение количества
консультаций и количества продаж
Ответственные лица
SEO-специалист: позиции по ключевым
запросам
PR-менеджер: публикация не менее
пяти обзоров в месяц по списку СМИ
Интернет-маркетолог: показатель
удобства сайта не менее 80%
Директор по маркетингу: индекс
удовлетворенности (CSI) не менее 85%
Руководитель call-центра: время
ожидания не более 7 сек.

устройство он для этого использует. Возможно,
что ваш сайт не адаптирован для мобильных
устройств, и вы теряете часть потенциальных
клиентов из-за неудобства формы заказа.
«Болевые точки»
Каждый шаг клиента необходимо проанализи-
ровать на наличие «болевых точек», выявить, что
ему мешает или может помешать получить макси-
мально положительный опыт общения с продук-
том, компанией, брендом. В рассматриваемом
примере (процесс покупки компьютера) препят-
ствия могут быть следующими:
потребитель незнаком с вашим брендом
(недоверие);
он не знает, что у вас есть необходимый то-
вар, услуга;
клиент не понимает уникальности вашего
предложения, не видит разницы между тем, что
предлагаете вы и ваши конкуренты;
клиент не нашел информацию о вас или об-
наружил негативные отзывы;
описание продукта сложное, непонятное;
на ваши компьютеры предустановлена мас-
са ненужного клиенту ПО, которое, по его мне-
нию, замедляет работу системы;
представители службы сервиса грубят, ни-
кто из них ни за что не отвечает, процесс оказа-
ния услуги непонятен;
ожидание при дозвоне занимает много вре-
мени, сообщение, что звонок клиента важен, в
этом случае просто раздражает и пр.
«Болевые точки» выявляются во время обще-
ния с потребителями, и в этом помогают вопросы,
ответы на которые клиенты ищут на каждом сво-
ем шаге.
Определение показателей
Важное значение имеет определение метрик.
Часть метрик наверняка уже используется в ва-
шей организации (время ответа на звонок, длина
очереди, количество «кликов» и т.п.), остальные
необходимо разработать. Невозможно управлять
процессом, не выделив показателей и не имея
механизмов сбора данных. При составлении CJM
можно использовать следующие метрики:
показатель оттока клиентов (churn rate),
жизненный цикл потребления продукта, охват ре-
кламы, известность бренда и прочие характери-
стики, влияющие на первичный этап воронки
продаж;
доля рынка, динамика рынка, тренды продаж;
метрики SMM и SEO относительно вашего
продукта, бренда, конкурентов;
метрики вашего сайта (приложения);
метрики лояльности (например, NPS).
Определение ответственных лиц
Один из последних шагов при составлении
CJM — определение ответственных сотрудников.
За каждый шаг клиента со стороны компании
должен кто-то отвечать. Даже если нет возможно-
сти напрямую влиять на клиента (например, на
стадии сбора отзывов), все равно должен быть
человек, который в рамках возможного управля-
ет процессом (PR-менеджер).
Если компания не способна полностью кон-
тролировать каналы коммуникаций, по которым
клиент получает информацию (живое общение
с другими пользователями, информация в соци-
альных сетях, контент различных рекомендатель-
ных сервисов), она может проводить мониторинг
информационного пространства, измерять отно-
шение к бренду и публиковать свои материалы,
проводить целенаправленные PR-акции.
Поиск возможностей
CJM представляет собой прекрасный инстру-
мент для генерации новых идей, направленных
на повышение качества обслуживания клиентов
и формирование максимально положительного
опыта взаимодействия с продуктом (брендом).
В ходе составления CJM, сбора недостающей ин-
формации, ее анализа появляется масса новых

идей, которые необходимо фиксировать, группи-
ровать, на основе которых можно выстраивать
цели и разрабатывать конкретный план работ.
ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
CUSTOMER JOURNEY MAP
При использовании CJM вы можете столкнуть-
ся с рядом нестандартных ситуаций, которые вы-
зовут определенные трудности. Выделяют четыре
типа подобных ситуаций.
1. Составление CJM для процесса, которого не
существует. С такой ситуацией часто сталкивают-
ся различные стартапы, когда CJM составляется
для нового продукта в процессе его разработки.
Ранее уже упоминался метод персон [5], далее мы
рассмотрим пример из практики компании Digital
Grass, которая разрабатывала CJM для нового
продукта — платежной системы Check-n-Pay.
2. Расширение зоны ответственности. По ито-
гам анализа CJM может выясниться, что зона от-
ветственности отдела маркетинга расширилась
и некоторые «болевые точки» находятся далеко
за пределами компании.
3. Работа с партнерами. В ходе составления
CJM могут возникнуть ситуации, когда качество
работы ваших специалистов зависит от качества
работы коллег из других подразделений и под-
рядчиков.
4. Разработка слишком большого числа карт.
Во всем важен баланс. Ввиду своей слабой струк-
турированности CJM стимулирует или слишком
обобщать данные о клиентах, или, наоборот,
чрезмерно их фрагментировать. В обоих случаях
эффективность снижается.
Составление CJM для процесса, который
не существует
В своей работе мы использовали метод CJM
для проектирования еще не существующей услуги,
позволяющей компаниям отправлять счета (как
платежный документ) на мобильные устройства
физических лиц с возможностью проведения
оплаты картой любого банка. Рассматриваемый
метод применялся для описания работы конечно-
го пользователя (физическое лицо) с мобильным
устройством (как с установкой специального ПО,
так и без нее). Поскольку стартап финансовый,
в процессе оказания услуги фигурировало сразу
несколько контрагентов: компания-продавец, ко-
торая выставляла счет физическому лицу за то-
вар (например интернет-магазин) или услуги
(оплата ЖКХ, пролонгация страховых услуг и т.п.),
плательщик (физическое лицо, которое с помощью
сервиса производит оплату своей банковской
картой), платежный шлюз банка-партнера (их не-
сколько), наш расчетно-технический центр.
Продукта как такового не существовало, по-
этому не было и готового списка стадий (анало-
га воронки продаж), которые проходит клиент
в процессе потребления. Для конструирования
процесса оказания услуги использовался инстру-
мент Visual Paradigm — программный комплекс
с поддержкой UML 2.0, предназначенный для
проектирования бизнес-процессов. В стандарт-
ной практике маркетинга подобные инструменты
не используются, но описанный алгоритм можно
применить, например, при работе в MS Excel.
Из всего пакета Visual Paradigm нас интересует
инструмент Textual Analysis — это механизм ана-
лиза текстов, позволяющий произвольный текст
перевести в язык диаграмм. Полученные диаграм-
мы затем могут применяться для составления
CJM. На первом этапе мы подготовили текстовое
описание процесса использования нашего серви-
са. Выглядело оно примерно следующим образом
(в статье приведен фрагмент, поскольку полный
текст является слишком большим и подробным):
«Пользователь недавно подключил сервис
Check-n-Pay на сайте компании — провайдера ин-
тернет-услуг. Он планирует оплачивать с помощью
нашего сервиса услуги IP-TV, т.к. часто забывает
сделать это вовремя и вынужден звонить в call-
центр компании, чтобы попросить об условном
платеже. Это занимает некоторое время, которое
важно для пользователя, т.к. факт отключения

услуги выясняется накануне трансляции его люби-
мых программ. Пользователь едет в метро, наше
приложение пока решил не устанавливать, поэто-
му для работы сервиса будут рассылаться SMS-
уведомления с вложенной ссылкой на наш пла-
тежный шлюз. Пользователь в это время может
играть на телефоне или слушать музыку…»
Инструмент Textual Analysis программы Visual
Paradigm применяется, чтобы разложить текст
на составляющие (объекты, действия и пр.)
(рис. 4).
Основное преимущество использования Visual
Paradigm в данном конкретном случае — возмож-
ность составить описание процесса работы с про-
дуктом и формализовать его без потерь и искаже-
ний. Поскольку анализируемый продукт еще не
существует, мы не можем заранее определить,
что будет критично для пользователя. Именно
поэтому так важно получить на входе наше виде-
ние процесса в неискаженном виде. Раскладывая
наше текстовое описание на составляющие (объ-
екты, субъекты, действия, входные данные, воз-
вращаемые данные) и обозначая отношения меж-
ду ними и информационные потоки, мы получаем
промежуточную карту взаимодействия, в терми-
нах Visual Paradigm «диаграмму взаимодействия»
(Case Diagram) (рис. 5). Далее эта карта использу-
ется для составления CJM: делится на стадии и до-
полняется необходимыми деталями.
Очевидно, что на данном этапе это умозри-
тельное представление о процессе взаимодей-
ствия, но в условиях, когда услуга или продукт
только проектируется, полученная CJM является
рабочим инструментом для подготовки бизнес-
требований к продукту и составления техниче-
ских заданий для разработчиков.
Рис. 4. Использование инструмента Textual Analysis в рамках программы Visual Paradigm

Расширение зоны ответственности
Использование CJM позволит вам по-иному
взглянуть на работу с клиентом. Основная труд-
ность возникает, когда необходимо назначить от-
ветственных за этапы CJM, которые ранее не учи-
тывались. В основном это относится к действиям,
осуществляемым до и после тех, которые вошли
в стандартную воронку продаж: когда пользова-
тель только начинает осознавать необходимость
в том или ином продукте или когда продукт уже
приобретен и клиент начинает его использовать.
Например, при покупке обуви все этапы при-
влечения и продажи известны. Однако взаимо-
действие клиента с продуктом продолжается
и после того, как он выбрал необходимую пару
и приобрел ее. Так, после приобретения новой
пары обуви клиент должен решить, куда деть
коробку и элементы упаковки. Он их выбросит?
Но коробка не влезет в мусоропровод. Значит,
нужно ее как-то смять или выносить отдельно.
Удобно ли покупателю самому деформировать
упаковку, ведь она создавалась как раз для об-
ратной цели — защиты обуви от смятия? Может,
тогда коробку лучше приспособить для хране-
ния обуви? Но тут возникают вопросы габари-
тов, удобства надписей на коробках и пр. Кто-то
в компании должен озаботиться этим, т.к. это
часть продукта, и она влияет на опыт клиента и
его будущие покупки.
Чаще всего подобными вопросами занимают-
ся маркетологи и менеджеры по продукту, кото-
рые должны иметь целостный портрет клиента
и понимать, как он использует продукт компании.
Определяя «болевые точки» и их приоритетность,
эти специалисты формируют бизнес-требования
Рис. 5. Преобразованное текстовое описание

к другим подразделениям для устранения проб-
лем и максимизации положительного опыта взаи-
модействия с продуктом.
Работа с партнерами
Поскольку CJM выходит за рамки стандартной
воронки продаж (для торговой компании) или
процесса использования продукта (например,
мобильного приложения), условно можно разде-
лить ее на две части: контролируемую отделом
маркетинга и неконтролируемую. В подконтроль-
ную часть попадают рекламные акции, работа
сайтов, каналы коммуникаций на этапе привлече-
ния клиентов и т.п. Неподконтрольная часть —
это работа других отделов компании, подрядных
организаций и партнеров.
Реалии современного бизнеса таковы, что ча-
сто различные подразделения конкурируют друг
с другом за влияние и ресурсы компании. Чем
крупнее организация, тем большее количество
неподконтрольных отделу маркетинга зон ответ-
ственности включается в CJM. Если в число прио-
ритетных «болевых точек» попадает работа смеж-
ных подразделений, может возникнуть ситуация,
когда коллеги не поддержат рекомендации отде-
ла маркетинга. В одной из своих статей [6] я при-
водил подобную задачу и ее решение. Основные
рекомендации:
доказывайте необходимость поддержки ру-
ководству компании (вплоть до подготовки соот-
ветствующих приказов по организации);
привлекайте коллег к совместной работе,
показав взаимную выгоду.
Что касается подрядных организаций, тут все
проще и сложнее одновременно. Взаимодействие
со многими подрядными организациями можно
осуществлять на базе соглашения об уровне услуг
SLA [7], гарантирующего заданный уровень серви-
са. Так можно организовать работу с провайдера-
ми интернет-услуг, типографиями и прочими по-
ставщиками стандартизованных товаров и услуг.
Однако некоторые компании-подрядчики пред-
лагают уникальные продукты и глубоко встроены
в бизнес-процессы компании. В этом случае зада-
чу необходимо решать индивидуально, но в осно-
ве также должны лежать принципы поддержки
первых лиц и совместной работы.
Разработка слишком большого числа карт
Типичная ситуация для b-2-b-компаний, когда
в процессе закупок принимают участие несколь-
ко представителей компании-заказчика, каждый
из которых играет свою роль (лицо, принимаю-
щее решение, технический специалист, финан-
сист, непосредственный заказчик или пользова-
тель, советник). В подобном случае необходимо
иметь для каждого ключевого участника процес-
са свои точки контактов, цели, вопросы и «боле-
вые точки». Процесс составления карты услож-
нится, но в итоге вы сможете описать все стадии
взаимодействия вашей компании и организации-
партнера, а также оценить конкретный вклад ва-
шего продукта в успех клиента.
Здесь следует упомянуть один нюанс: состав-
ляя CJM, необходимо сформулировать цель кли-
ента, определить, какую задачу он решает. Если
в случае с розничными клиентами и небольшими
компаниями это можно выяснить, проведя серию
глубинных интервью (непосредственно с клиен-
том или владельцем бизнеса), то в случае средних
и крупных b-2-b-компаний все сложнее. Цель при-
обретения вашего продукта, скорее всего, никто
из участников процесса закупки и эксплуатации
не знает. Вернее, каждый знает свой фрагмент
(финансовый аспект, логистический, техниче-
ский), но не высшую цель. Для выявления истин-
ной цели использования вашего продукта необ-
ходимо определить его вклад в успех основного
бизнес-процесса компании-клиента. Например,
покупка труб сама по себе не может быть целью,
так же как и минимальная цена на них (финансо-
вая цель), их соответствие параметрам и нормам
(техническая цель), сроки и условия поставки
(логистическая цель) и т.д. Целью может быть
своевременное закрытие документов по строи-
тельству газопроводящей магистрали. Именно

ради этой цели осуществляется работа с вашей
компанией. Понимание истинных причин позво-
лит не потерять ориентир, когда вы будете устра-
нять «горячие точки». Необходимо помнить, что
целью вашего клиента является не просто макси-
мальное достижение финансовых подцелей, а ре-
ализация всего проекта целиком.
В заключение следует отметить еще один ню-
анс работы с CJM. Вначале было отмечено, что
необходимо максимально подробно описать
весь процесс взаимодействия с клиентом. Тем не
менее важно избегать крайностей и не создавать
CJM ради CJM. Излишне подробные карты или
карты для каждого сегмента и подсегмента могут
перегрузить рабочую группу. Можно составить
десятки подробнейших CJM и не получить в ито-
ге ожидаемого результата — плана работ по
устранению «болевых точек». CJM — это модель,
и как любая модель она имеет расхождение
с реальностью. В зависимости от конкретной
ситуации вам нужно решить, какой уровень аб-
стракций допустим: будете ли вы транслировать
опыт одного изученного клиента на весь сег-
мент, из имеющихся данных методом персон [5]
составите портрет усредненного клиента или
используете другие методы оптимизации. Цель
CJM — не описать взаимодействие с клиентом
максимально точно, а дать описание настолько
подробное, чтобы вы могли принимать эффек-
тивные решения.
ИСТОЧНИКИ
1. Интерфейс пользователя. — https://ru.wikipedia.org/wiki/Интерфейс_пользователя.
2. Копылов А. Customer Journey Map. — http://www.cmsmagazine.ru/library/items/usability/customer-journey-map.
3. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
4. Опыт взаимодействия. — https://ru.wikipedia.org/wiki/Опыт_взаимодействия.
5. Родионов Б. Метод персон: моделируем пользователей сайта. — http://blog.sibirix.ru/2013/08/02/metod-person.
6. Сагитдинов Р. Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b // Клиентинг и управление клиентским портфе-
лем. — 2014. — №4. — С. 300–318.
7. Соглашение об уровне услуг. — https://ru.wikipedia.org/wiki/Соглашение_об_уровне_услуг.
8. All You Need to Know About Customer Journey Mapping. — http://www.smashingmagazine.com/2015/01/all-about-customer-journey-
mapping/.
9. Free Download of Customer Journey Mapping Canvas. — http://www.designthinkersacademy.com/freedownload_customerjourneycanvas/.
10. Tincher J. Customer Journey Map — the Top 10 Requirements. — http://www.heartofthecustomer.com/customer-journey-maps-the-top-10-
requirements-revisited.

Путешествие с клиентом, или анализ поведения клиента методом Сustomer Journey Map (A journey with a client or an analysis of customer’s behavior by a Journey Map method)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Путешествие с клиентом, или анализ поведения клиента методом Сustomer Journey Map (A journey with a client or an analysis of customer’s behavior by a Journey Map method)

Similar to Путешествие с клиентом, или анализ поведения клиента методом Сustomer Journey Map (A journey with a client or an analysis of customer’s behavior by a Journey Map method) (20)

Путешествие с клиентом, или анализ поведения клиента методом Сustomer Journey Map (A journey with a client or an analysis of customer’s behavior by a Journey Map method)