luận văn thạc sỹ: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 5 HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

1. BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
NGUYỄN THỊ VÂN ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 5
HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HẢI PHÒNG – 2016

2. BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
NGUYỄN THỊ VÂN ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 5
HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ; MÃ SỐ: 60.34.04.01
Người hướng dẫn khoa học: GS., TS. Vương Toàn Thuyên
HẢI PHÒNG - 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bài viết này không có sự sao chép. Bài viết là kết quả
nghiên cứu của bản thân em trong quá trình làm việc suốt bốn năm qua tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng. Số liệu trong bài là trung thực, chưa có
trong bất kì tài liệu nào. Nếu sai em xin hoàn toàn chịu tránh nhiệm trước nhà
trường.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 09 năm 2016
Học viên
Nguyễn Thị Vân Anh
i

4. LỜI CÁM ƠN
văn nhà giáo, GS., TS Vương Toàn Thuyên – nguyên Hiệu trưởng trường
Đại học Hải Phòng –đề tài này.
Xin trân trọng cảm ơn.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 09 năm 2016
Nguyễ
n Thị Vân Anh
MỤC LỤC
......................................................................................................................................................................................26
ii

5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÍ HIỆU
Chữ viết tắt Giải thích
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CDF
Hai Phong Construction Investment Joint Stock
Company No. 5
CP Cổ phần
EFE External Factors Enviroment matrix
GDP Gross Domestic Product
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Internal Factors Enviroment matrix
LĐ Lao động
NSNN Ngân sách Nhà nước
QL Quốc lộ
SBU Strategic Business Unit
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats matrix
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
iii

6. DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng Tên bảng Trang
2.1
Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Số 5 Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
30
2.2
Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính từ năm 2011 đến
năm 2015 Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng
32
2.3
Giá trị sản lượng của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số
5 Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
34
2.4
Tổng doanh thu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
34
2.5
Tổng chi phí của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
35
2.6
Lợi nhuận sau thuế của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Số 5 Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
36
2.7
Lương và năng suất lao động bình quân của Công ty Cổ
phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng từ năm 2011 đến
năm 2015
38
2.8
Nộp ngân sách của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015
39
2.9
Bảng tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 đến năm
2015
41
iv

7. 2.10
Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công
ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng
49
2.11
Bảng ma trận IFE của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Số 5 Hải Phòng
53
2.12
Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng
56
3.1
Kế hoạch chiếm lĩnh thị phần các sản phẩm của CDF trên
địa bàn Hải Phòng đến năm 2020
62
3.2 Kế hoạch thị trường hoạt động của CDF đến năm 2020 65
3.3
Kế hoạch hiệu quả sản xuất kinh doanh của CDF từ năm
2016 đến năm 2020
69
3.4
Kế hoạch mua sắm thêm trang thiết bị, máy móc của CDF
đến năm 2020
71
3.5
Kế hoạch cơ cấu nhân sự của CDF từ năm 2016 đến năm
2020
72
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số biểu
đồ
Tên biểu đồ Trang
2.1 Giá trị sản lượng của CDF từ năm 2011 đến năm 2015 34
2.2 Tổng doanh thu của CDF từ năm 2011 đến năm 2015 35
v

8. 2.3 Tổng chi phí của CDF từ năm 2011 đến năm 2015 36
2.4 Lợi nhuận của CDF từ năm 2011 đến năm 2015 37
2.5
Lương và lợi nhuận bình quân của CDF từ năm 2011 đến
năm 2015
39
2.6
Giá trị sản lượng và doanh thu bình quân của CDF từ năm
2011 đến năm 2015
39
2.7
Biểu đồ Nộp ngân sách của CDF từ năm 2011 đến năm
2015
40
2.8
Biểu đồ tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 đến năm
2015
42
3.1
Tỷ lệ % các sản phẩm của CDF chiếm lĩnh thị trường Hải
Phòng đến năm 2020
63
3.2 Kế hoạch thị trường hoạt động của CDF đến năm 2020 65
3.3
Kế hoạch hiệu quả sản xuất kinh doanh của CDF từ năm
2016 đến năm 2020
69
vi

9. DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình Tên hình Trang
1.1 Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược 13
1.2 Sơ đồ chiến lược hội nhập 17
1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh 21
2.1
Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng
26
vii

10. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là xu
thế hiện nay của nền kinh tế thế giới. Không nằm ngoài xu thế đó, từ năm 1986 đến
nay Việt Nam đang từng bước tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với
phương châm đa dạng hóa, đa phương hóa quan hệ đối ngoại. Đảng và Nhà nước
đã xác định xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa.
Một nền kinh tế mở tạo ra nhiều cơ hội, tiềm năng cho các doanh nghiệp trong
nước, song đó cũng là sân chơi với nhiều thử thách và quy luật khắc nghiệt mà các
doanh nghiệp trong nước phải đối mặt. Các nguy cơ về đối thủ tiềm ẩn, yếu tố
khách hàng và sự biến động của môi trường kinh doanh là một trong rất nhiều yếu
tố các doanh nghiệp Việt Nam có thể gặp phải trong môi trường cạnh tranh lành
mạnh như hiện nay. Vì lẽ đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại, có thể trụ vững trên
thị trường phải cần sự tổng hợp của rất nhiều yếu tố. Từ yếu tố nguồn lực tài chính,
nguồn lực phương tiện vật chất đến nguồn lực con người và các yếu tố tác động
bên ngoài, tất cả tạo nên một tổng thể tạo đà phát triển cho doanh nghiệp. Để đạt
được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng
cho mình một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn, dùng nó như là kim chủ nam
cho mọi hoạt động kinh doanh của mình.
Vì vậy, mọi doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau đều tìm cho mình
những nhà quản trị chiến lược nhanh nhạy để có bước đi phù hợp. Và lĩnh vực kinh
doanh ngành nghề xây dựng không nằm ngoài xu thế cạnh tranh của nền kinh tế thị
trường. Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng đang chịu sự cạnh tranh rất lớn do
nền kinh tế khủng hoảng, thị trường bất động sản đóng băng… Công ty Cổ phần
Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng (Tên viết tắt CDF) không phải là ngoại lệ khi
đang phải đối mặt với sức ép rất lớn từ thị trường kinh doanh.
Không chỉ đối mặt với những khó khăn trực tiếp của lĩnh vực xây dựng, Công
ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng còn phải đối mặt với những nguy cơ
1

11. đe dọa từ chính bản thân doanh nghiệp mình. Điều đó buộc nhà quản trị chiến lược
của công ty phải tỉnh táo để nhận ra được những cơ hội, tiềm năng, những thách
thức, đe dọa để nhận diện đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình. Để
phát huy được thế mạnh của mình và có chỗ đứng trên thị trường ngành xây dựng
của thành phố Hải Phòng nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung, Công ty Cổ
phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng đã và đang xây dựng cho mình những
chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn của thị trường.
Sau một thời gian công tác tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng, em nhận thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
đặc biệt cần thiết để doanh nghiệp ngày càng tạo dựng thương hiệu bền vững. Do
đó, em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ
phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2016-2020”. Em hy vọng đề tài
nghiên cứu này của mình sẽ là một trong những đóng góp cho ban lãnh đạo công ty
trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2016-2020 trên cơ sở
hạn chế, khắc phục những điểm yếu và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để
nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là lý luận về chiến lược kinh doanh và
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2011-2015 cùng các yếu tố bên trong và bên ngoài có
ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Không gian nghiên cứu: Tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng và thị trường ngành xây dựng tại Hải Phòng.
2

12. Thời gian nghiên cứu: hoạt động sản xuất kinh doanh của CDF và kế hoạch
sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020.
Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các đối tượng liên quan đến công tác
quản trị chiến lược của công ty như các phòng ban lãnh đạo, nguồn khách hàng và
đối tác của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm: phương pháp
phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê, dự báo và nghiên cứu thực tế, kết hợp
giữa lí luận với thực tế. Lí luận mang tính khoa học logic còn thực tế thì cụ thể về
thời gian, địa điểm.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học:
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học từ bộ môn Quản trị chiến
lược kinh doanh kết hợp với kinh nghiệm làm việc suốt bốn năm trong ngành xây
dựng, em hy vọng đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần làm cơ sở thực tiễn và lý
luận, góp thêm ý tưởng mới mẻ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng.
- Ý nghĩa thực tiễn:
Đề tài nghiên cứu này sẽ là một trong những ý tưởng quản trị chiến lược để
CDF ngày càng khẳng định thương hiệu, chỗ đứng trong thị trường xây dựng tại
Hải Phòng nói riêng và Việt Nam nói chung.
Bên cạnh đó, đề tài này cũng góp phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan
trọng của quản trị chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp ở mọi ngành
nghề nói chung. Từ đó mỗi doanh nghiệp càng cần phải có nhận thức rõ ràng về
quản trị chiến lược để đưa ra những bước đi đúng đắn trên chặng đường phát triển
của mình.
3

13. 7. Nội dung nghiên cứu đề tài
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2011-2015.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây
dựng Số 5 Hải Phòng đến năm 2020.
4

14. CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thuật ngữ "Chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" trong quân sự,
với ý nghĩa chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ
thù.
Theo từ điển của Viện ngôn ngữ học Việt Nam, “chiến lược” có nghĩa là
phương châm, là biện pháp quân sự mang tính chất toàn cục được vận dụng vào
quá trình cuộc chiến tranh diễn ra nhằm đạt mục tiêu về quân sự, chính trị và kinh
tế. Ngày nay, “chiến lược được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau,
đặc biệt là kinh doanh. Bởi vì thương trường cũng giống như chiến trường, tất cả
các bên đều muốn đánh bại đối thủ của mình, do vậy cần biết lợi thế của mình và
biết cách huy động có giới hạn hợp lý nhằm giành chiến thắng” (dẫn theo [3, tr.8-
9]).
Năm 1962, Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler (Đại học Harvard –
Mỹ) định nghĩa: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ
chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [2].
Năm 1980, James B.Quinn đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến
lược kinh doanh là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các
chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp” [14].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong môi trường có
nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
5

15. dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [15].
Ở Việt Nam, khái niệm chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách hiểu:
“Chiến lược kinh doanh là việc phối hợp tối ưu giữa các bộ phận với thời gian,
không gian theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của
doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu lâu dài, phù hợp với xu hướng của
doanh nghiệp. Ngoài ra Chiến lược kinh doanh còn có thể hiểu là tập hợp các quyết
định và phương châm hành động để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp tổ
chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tiếp nhận những cơ hội và vượt
qua các đe dọa từ bên ngoài một cách tốt nhất” [4].
“Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu,
đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu” [3, tr.10].
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là bước
đầu xây dựng hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
1.1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Trong xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp ngày càng mang tính cạnh tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp
phải đối mặt với cả thách thức và cơ hội, do đó việc xây dựng chiến lược kinh
doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ mục tiêu, phương
hướng hoạt động của mình trong tương lai.
- Giúp các nhà quản trị đưa ra các chính sách, biện pháp nhằm tận dụng cơ
hội và giảm thiểu những nguy cơ, đe dọa từ môi trường kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
6

16. - Giúp doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước mọi biến đổi của môi trường
kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng mọi nguồn lực của mình một cách
có hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh có tính kích thích, tăng sự tư duy, sáng tạo của các
cá nhân và tăng trách nhiệm, tinh thần tập thể của cán bộ nhân viên trong doanh
nghiệp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều loại chiến lược được các doanh nghiệp sử dựng trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nhưng chủ yếu nhất vẫn là ba loại chiến lược phổ biến
sau: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.1.3.1.Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược dài hạn, mang tính tổng quát, hướng tới
việc phối hợp các chiến lược kinh doanh theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.
“Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp với nội dung chủ yếu là rà soát các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của
doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các lĩnh
vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” [3, tr.63].
Bản chất của chiến lược cấp công ty là trả lời các câu hỏi về đối tượng kinh
doanh, lĩnh vực kinh doanh và cách thức để kinh doanh.
Chiến lược cấp công ty có những đặc điểm sau:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, tức là chiến
lược cấp công ty phải xác định được các mục tiêu, các lĩnh vực và hình thức kinh
doanh của doanh nghiệp cùng cách thức tổ chức, quản lý, điều hành, phối kết hợp
các hoạt động của các đơn vị thuộc doanh nghiệp.
7

17. - Định hướng cạnh tranh: Đây là việc phân loại thị trường, xác định được
đâu là thị trường chủ đạo mà doanh nghiệp cần tập trung để có thể cạnh tranh với
các đối thủ khác.
- Quản lý mọi hoạt động kinh doanh một cách độc lập và mối quan hệ giữa
các hoạt động đó: Chiến lược cấp công ty phát triển và khai thác thông qua việc
phân chia và phối kết hợp các nguồn lực trong doanh nghiệp hoạt động độc lập
hoặc riêng rẽ với nhau.
1.1.3.2.Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
“Chiến lược cấp kinh doanh hay cấp doanh nghiệp là những chiến lược nhằm
gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để doanh nghiệp có đủ khả năng
cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Nó
bao gồm các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp và các chiến lược
đầu tư” [3, tr.91].
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến việc lựa chọn sản phẩm và thị
trường hoạt động cho doanh nghiệp, xác định cách thức cạnh tranh để hoàn thành
mục tiêu đơn vị mình đã đặt ra.
1.1.3.3.Chiến lược chức năng
Chiếc lược chức năng là chiến lược liên quan đến việc phối hợp, tác nghiệp
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, từ khâu tổ chức, triển khai, đánh giá để thực
hiện các chiến lược doanh nghiệp đã đề ra. Chiến lược chức năng tập trung vào
nguồn lực và cách thức như: chiến lược giá và sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phân phối sản phẩm…
1.1.4. Nội dung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải thể hiện hai nội dung lớn sau:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đưa ra được các nội dung
khái quát bao trùm mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra được
các chính sách ưu tiên, tận dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp để phục vụ hoạt
8

18. động sản xuất kinh doanh. Các chiến lược này phải chỉ ra được những mục tiêu dài
hạn, những mục tiêu vĩ mô được đảm bảo thực hiện bằng các biện pháp, công cụ
hữu hiệu.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp doanh nghiệp định
hướng rõ ràng các hoạt động kinh doanh trong tương lai để đem lại hiệu quả cao
nhất cho doanh nghiệp.
1.1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.5.1.Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” [3, tr.13].
Như vậy, quản trị chiến lược là việc hoạch định kế hoạch kinh doanh ở mức
cao nhất, hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Đây là nhiệm vụ hàng đầu của ban lãnh
đạo công ty. Quản trị chiến lược sẽ tập trung vào việc xây dựng hệ thống nền tảng
cho doanh nghiệp, bắt đầu từ việc hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược,
thực hiện, kiểm soát đánh giá chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu doanh
nghiệp đã đề ra.
1.1.5.2.Yêu cầu đối với quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược phải nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Như vậy chiến lược kinh doanh phải chỉ ra những cơ hội gia
tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải khai thác triệt để lợi
thế so sánh của mình chứ không nên tập trung vào khắc phục điểm yếu” [3, tr.13].
Quản trị chiến lược có thể không đảm bảo chắc chắn thành công cho doanh
nghiệp nhưng phải đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp trước các rủi ro trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động.
Quản trị chiến lược phải giúp doanh nghiệp xác định được phạm vi kinh
doanh, mục tiêu kinh doanh và những điều kiện để thực hiện được mục tiêu đó.
9

19. Điều này giúp doanh nghiệp không bị lãng phí nguồn lực và xác định được mục
tiêu nào là cơ bản nhất, quan trọng nhất, từ đó có những chính sách, biện pháp hỗ
trợ thực hiện các mục tiêu.
“Quản trị chiến lược phải đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai
và có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải luôn
chuẩn bị chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, điều này giúp doanh
nghiệp không lâm vào thế bị động khi tương lai thay đổi bất ngờ” [3, tr.14].
“Quản trị chiến lược phải kết hợp sự chin muồi với thời cơ. Chiến lược kinh
doanh là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố: Sự chin muồi, tính khả thi và khai thác
tối đa tiềm năng/nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, nó là sản phẩm kết hợp của
khoa học và nghệ thuật. Nói một cách khác, nó đòi hỏi cả sự chính xác và sáng
tạo” [3, tr.14].
1.1.5.3.Quá trình quản trị chiến lược
Có thể chia quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai đoạn: Hoạch định chiến
lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát chiến lược.
 Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược “là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên
cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài
và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn
giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược” [3, tr.17].
Đối với xây dựng chiến lược cấp công ty, đây là giai đoạn định hướng chung
cho doanh nghiệp về tăng trưởng quản lý các đơn vị trực thuộc, phân bổ nguồn lực
tài chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó. Qua đó giúp doanh nghiệp xác
định hợp lý cơ cấu các sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực mình tham gia.
Đối với xây dựng chiến lược cấp kinh doanh, đây là việc tập trung cải thiện vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Đối với xây dựng chiến lược cấp chức năng, giai đoạn này tập trung vào việc
quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị
10

20. thành viên. Chiến lược này phát triển có liên quan mật thiết đến sự thành công của
các chiến lược trên.
Chiến lược được hoạch định phải tạo hiệu quả cạnh tranh cho doanh nghiệp
trên thị trường. Vì thế, đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề để phát triển các
giai đoạn sau. Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, các nhà
lãnh đạo, hơn ai hết phải là người nắm vững, xác định được tầm nhìn, sứ mệnh và
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài, là cách mà các nhà quản trị
vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những vấn đề liên quan đến cơ hội
và nguy cơ mà môi trường kinh doanh đem lại. “Tầm nhìn diễn tả mục đích, mong
muốn cao nhất và khái quát nhất của doanh nghiệp. Tầm nhìn bày tỏ khát vọng về
những gì muốn vươn tới. Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp
muốn trở thành cái gì? Tầm nhìn thường được lập đầu tiên; Nó thể hiện bằng một
câu ngắn gọn; nó thể hiện mong muốn của ban lãnh đạo” [3, tr.20].
Sứ mện kinh doanh hay còn gọi là mục đich, tôn chỉ, chức năng là tập hợp các
định hướng về công việc, mong muốn và các phương pháp mà các thành viên trong
doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tốt nhất nhằm có được những lợi ích
khác. “Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của mỗi doanh nghiệp
đối với xã hội. Nó làm sáng tỏ vấn đề: doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì. Sứ
mệnh hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với cơ
hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt những rủi ro cần ngăn chặn trong môi
trường bên ngoài” [3, tr.22].
Giả sử coi sứ mệnh là trục xuyên suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp,
là mục đích dài hạn của doanh nghiệp thì mục tiêu là cái cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mệnh. Mục tiêu được
hoạch định phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp trong
từng giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Việc xác định đúng
mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp. “Mục tiêu là những kết
quả kỳ vọng, điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu
11

21. phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong
đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian
nhất định” [3, tr.27].
 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược “là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Để
thực thi chiến lược đã vạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương
được nhiệm vụ mới và huy động được nhà quản trị và nhân viên tham gia vào công
việc” [3, tr.17].
Giai đoạn này bao gồm ba hoạt động chính là: Thiết lập mục tiêu hàng năm;
Đề ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu; Phân phối và sử dụng hợp lý các
nguồn lực.
Thiết lập mục tiêu hàng năm là việc đi từ chiến lược tổng thể để xác định các
mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần thực hiện qua từng năm.
Phổ biển chiến lược một cách chi tiết, rõ ràng đến mọi thành viên trong công
ty, từ những người trực tiếp thực hiện chiến lược đến các cá nhân lao động gián
tiếp. Chiến lược càng được phổ biến rõ ràng thì khả năng đạt hiệu quả của các mục
tiêu càng cao.
Các chính sách thực thi chiến lược phải rất cụ thể trong việc phân chia, triển
khai các nguồn lực, từ nguồn lực về tài chính, nguồn lực con người, nguồn lực
công nghệ đến mọi cấp quản lý thực hiện chiến lược.
Để thực hiện chiến lược đã đề ra một cách thành công là cả một nghệ thuật
của nhà quản lý trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc hợp tác của mọi nhân viên.
Các nhà quản trị phải luôn luôn chủ động nắm bắt mọi mâu thuẫn giữa các khâu,
để từ đó kịp thời giải quyết, tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong quá trình
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, bao gồm
ba hoạt động chính là: Xem xét lại các tiền đề của chiến lược; Đo lường và đánh
giá các kết quả; Tiến hành hoạt động điều chỉnh. Tuy là giai đoạn cuối nhưng kiểm
12

22. soát chiến lược vẫn cần được tiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những
thông tin phản hồi kịp thời cho các công việc sau.
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Mai Khắc Thành, 2014) [3]
13
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
của tổ chức
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích nội bộ
Xác định mục tiêu
chiến lược
Hình thành chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh
doanh
- Chiến lược cấp chức
năng
Phân
bổ
nguồn
lực
Hoạch
định
ngân
sách
Xây
dựng
chính
sách
Cấu
trúc
tổ
chức
Văn
hoá
công
ty
Kiểm soát, đánh giá
và điều chỉnh chiến
lược

23. 1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là giai đoạn hoạch định
chiến lược, “là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường
kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối
ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược” [3, tr.17].
Xây dựng chiến lược kinh doanh là việc doanh nghiệp nỗ lực đưa ra những
quyết định và hành động cơ bản, có vai trò định hướng, chỉ dẫn cho doanh nghiệp
hoạt động trên cơ sở xác định những yếu tố căn bản như: doanh nghiệp muốn trở
thành cái gì, đối tượng phục vụ của doanh nghiệp là ai, doanh nghiệp phải làm gì,
tại sao doanh nghiệp phải làm như vậy, và điểm chú trọng trong tương lai của
doanh nghiệp là gì. Như vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp phải bao gồm việc xác định các nguồn lực của chính doanh nghiệp, các ưu
tiên mà doanh nghiệp đặt lên trên, các tác động của cả môi trường bên ngoài và
bên trong đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các biện pháp
để vận hành các hoạt động đó.
1.2.2. Nội dụng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bước
chính sau đây:
- Phải xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Tầm nhìn chính là thông điệp mà doanh nghiệp muốn hướng đến trong
tương lai. Sứ mệnh là lý do và cách thức để doanh nghiệp có thể tồn tại. Mục tiêu
dài hạn hay mục tiêu chiến lược là nhiệm vụ, những điều mà doanh nghiệp hướng
đến trong thời gian dài.
- Phải phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích này nhằm
tìm ra những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của doanh
14

24. nghiệp, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp nhận biết điểm mạnh, điểm yếu so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
- Xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh: Căn cứ trên các mục tiêu và
phương hướng trung, dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra, kết hợp với các yếu tố
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng cơ hội và đe dọa mà môi trường kinh
doanh đem lại, nhà quản trị phải xây dựng các phương án chiến lược tương ứng với
các điều kiện đó và chọn lựa chiến lược sao cho phù hợp với mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đạt. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn tập trung vào
chiến lược phát triển thị trường, chiến lược về tài chính, chiến lược về công nghệ,
sản phẩm. chiến lược về nguồn nhân lực và chiến lược về marketing.
Các chiến lược kinh doanh được xây dựng đều nhằm tạo ra sự thống nhất
trong hoạt động giữa các bộ phận, các nhân viên trong toàn doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất. Đồng thời,
các chiến lược kinh doanh cũng giúp doanh nghiệp dự báo, đánh giá và có phương
hướng điều chỉnh sao cho phù hợp trước mọi biến động của môi trường kinh doanh
đầy phức tạp như hiện nay. Nếu doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược kinh
doanh hiệu quả thì doanh nghiệp đó không chỉ vạch ra được đích đến mong muốn
đạt được mà còn chỉ ra được cách thức thực hiện và mức độ đo lường sự thành
công của cả doanh nghiệp.
1.2.3. Chiến lược kinh doanh trong ngành xây dựng
Trong hoạt động thực tiễn của ngành xây dựng, có thể khái quát một số chiến
lược kinh doanh phổ biến sau:
1.2.3.1.Chiến lược phát triển thị trường
Hầu hết các công ty xây dựng luôn luôn tìm hiểu và xâm nhập các thị trường
mới để mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp xây
dựng sẽ tập trung tìm kiếm các đối tác ở các địa bàn mới, mở rộng nhà phân phối
mới, mở thêm các chi nhánh, đơn vị thành viên…v.v.
15

25. Chiến lược phát triển thị trường chủ yếu được áp dụng khi doanh nghiệp đã
có kinh nghiệm và thành công nhất định trong lĩnh vực kinh doanh. Lúc này các
yếu tố về nguồn vốn, nguồn lực quản lý, nguồn cơ sở vật chất kỹ thuật đã ở mức
đủ khả năng cho phép doanh nghiệp mở rộng mạng lưới của mình. Trong khi đó,
thị trường xây dựng ở những khu vực khác có thể mới phát triển, có nhiều tiềm
năng cho doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược này thường được sử dụng khi doanh
nghiệp muốn vươn xa trên thị trường kinh doanh.
1.2.3.2.Chiến lược phát triển sản phẩm
Các doanh nghiệp xây dựng sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm bằng
cách tập trung nâng cấp, sửa đổi, cải tiến mẫu mã, chất lượng các sản phẩm xây
dựng của mình. Từ đó các sản phẩm này có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng ngay tại thị trường hiện tại. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể tăng thêm số
lượng các sản phẩm xây dựng để lấp kín cơ cấu mặt hàng hiện tại, để tăng thêm sự
lựa chọn cho khách hàng.
Lợi thế của chiến lược phát triển sản phẩm là doanh nghiệp có thể tập trung
khai thác thế mạnh của mình để tạo sự chuyên môn hóa trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Điều này làm tăng tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng
ngành với nhau và nâng cao lợi ích cho chính các khách hàng của ngành xây dựng.
1.2.3.3.Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ
Để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững trong sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa của toàn xã hội, các doanh nghiệp xây dựng bắt buộc phải xây dựng
chiến lược phát triển khoa học và công nghệ. “Mức độ phát triển của khoa học và
5].
hội nhập” [5].
1.2.3.4.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một quá trình quản lý, sáng tạo, kết
hợp mọi phương pháp, công cụ, chính sách của doanh nghiệp để khai thác, sử dụng
16

26. có hiệu quả nguồn lao động, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm các công tác liên
quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và phát triển đội ngũ công nhân viên
lao động. Ngoài ra, nó còn liên quan đến việc thu hút, giữ được những lao động có
năng lực, phẩm chất đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp và đào tạo nâng cao
tay nghề người lao động
1.2.3.5.Chiến lược hội nhập
Các doanh nghiệp xây dựng sử dụng chiến lược hội nhập bằng cách liên kết
với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như cung cấp nguyên vật liệu xây dựng
(cát, đá, xi măng, sắt, thép, bê tông…), liên kết với các đơn vị có nhu cầu lớn về
xây dựng (cơ quan nhà nước, trường học, bệnh viện…). Sau khi có đủ điều kiện,
các doanh nghiệp lớn sẽ tìm cách mua lại hoặc sáp nhập với các đối thủ cùng
ngành để trở thành một chủ thể thâu tóm toàn bộ các yếu tố sản xuất kinh doanh.
Hình 1.2: Sơ đồ chiến lược hội nhập
(Nguồn: Mai Khắc Thành, 2014) [3]
Sự liên doanh, liên kết và hội nhập sẽ tạo ra một cấp độ mới cho các doanh
nghiệp xây dựng nói riêng và các ngành khác nói chung. Bởi khi các doanh nghiệp
này thâu tóm, sáp nhập với các thành viên khác sẽ tạo ra những sản phẩm và công
nghệ mới, giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng sản phẩm và tiết kiệm chi phí
Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh
tranh cùng
ngành
Khách hàng
Hội nhập về
phía sau
Hội nhập về
phía trước
Hội
nhập
hàng
ngang
17

27. sản xuất. Đồng thời doanh nghiệp sẽ hạn chế được khả năng bị chèn ép bởi các đơn
vị cung ứng đầu vào cũng như các nhà phân phối đầu ra.
1.2.3.6.Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Đây là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách các công ty xây dựng sẽ
tạo ra những sản phẩm xây dựng có chất lượng không kém hơn các sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh nhưng giá thành lại thấp hơn hẳn so với họ. Qua đó, các
doanh nghiệp này sẽ thu hút được một bộ phận các khách hàng nhạy cảm về giá cả
trên thị trường. Để theo đuổi được chiến lược này, doanh nghiệp đó phải có quy
mô sản xuất lớn, có khả năng giảm chi phí hoạt động để có thể vượt qua các đối
thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn
phải tập trung vào các tiềm lực sẵn có của mình để tạo ra sự khác biệt, đáp ứng yêu
cầu quản lý sản xuất và nguyên vật liệu.
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích như:
doanh nghiệp có quyền định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong khi lợi
nhuận vẫn không thay đổi vì chi phí sản xuất thấp hơn; Khả năng cạnh tranh trong
ngành tăng lên; Khi có biến động về giá từ phía người tiêu dùng hay các nhà cung
cấp,doanh nghiệp có thể chịu được áp lực về việc giảm giá thành sản phẩm.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp xây dựng vẫn có thể gặp một số bất lợi khi sử
dụng chiến lược tối thiểu hóa chi phí đó là: Khi đối thủ cạnh tranh có sự nâng cấp,
đổi mới về công nghệ hoặc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, các doanh nghiệp có
giá thành thấp hơn sẽ đối mặt với khó khăn về sự lạc hậu, không đáp ứng kịp nhu
cầu thay đổi của thị trường.
1.2.3.7.Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này được áp dụng bằng cách doanh nghiệp xây dựng sẽ tạo ra một
sản phẩm độc đáo nhất, duy nhất, là độc quyền của doanh nghiệp mình. Sản phẩm
18

28. đặc biệt đó phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh
không thể vượt qua được.
Để thực hiện được chiến lược này, các doanh nghiệp phải mất rất nhiều công
sức, nguồn lực của doanh nghiệp trong việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, tiêu chuẩn
của khách hàng, nắm bắt được tâm lý, mong muốn mà người sử dụng muốn đạt
đến. Đồng thời doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu để cho ra đời sản phẩm độc
đáo, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải
phân chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau, lựa chọn phân khúc có lợi
cho doanh nghiệp mình. Từ đó thiết kế ra những sản phẩm phù hợp với thị trường
đó và có ưu thế cạnh tranh lớn với các đối thủ cùng ngành. Song song với quá trình
nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm độc đáo, khác biệt, doanh nghiệp cũng phải
luôn luôn kiểm soát vấn đề chi phí sản xuất. Bởi việc sản xuất riêng biệt thường
đòi hỏi chi phí lớn, do vậy doanh nghiệp càng kiểm soát được chi phí bao nhiêu thì
lợi nhuận đem lại sẽ càng lớn bấy nhiêu.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố mà doanh nghiệp không
kiểm soát được nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến sự tăng trưởng, khả năng sinh lợi
và việc thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.1.1.Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, mang
tính định hướng cho doanh nghiệp và tạo ra cơ hội, đe dọa đối với mỗi doanh
nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm:
- Môi trường kinh tế: Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế là Tổng
sản phẩm quốc nội (GDP) và Tổng sản phẩm quốc dân (GNP); Lãi suất; Tỷ giá hối
đoái và yếu tố Lạm phát. Các nhân tố này làm ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị
19

29. và thu nhập của một doanh nghiệp. Như vậy, môi trường kinh tế chỉ bản chất và
định hướng của một nền kinh tế mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Yếu tố này làm ảnh hưởng tới tất cả các
ngành nghề kinh doanh trên cùng một lãnh thổ, ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và
phát triển của các ngành nghề đó. Để tận dụng những cơ hội và hạn chế các nguy
cơ đe dọa, các nhà quản trị phải kịp thời nắm bắt các quy định, chính sách, chương
trình chi tiêu của Chính phủ để hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Môi trường văn hóa – xã hội: Đây là những chuẩn mực, những giá trị được
bất cứ xã hội hay một nền văn hóa cụ thể nào đó chấp nhận và tôn trọng. Nó xác
định cách thức sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Môi trường
văn hóa – xã hội luôn luôn thay đổi nhưng với tốc độ chậm, khó nhận biết. Do đó,
các nhà quản trị phải nhận biết được xu hướng thay đổi để có những chiến lược
phù hợp.
- Môi trường dân số: Dân số thay đổi sẽ tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, và ảnh hưởng đến chính nguồn lực
sản xuất trong các doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ: Sự phát triển của Khoa học kỹ thuật ảnh hưởng trực
tiếp đến năng suất và việc sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với tính năng hoàn
hảo của doanh nghiệp. Do đó, yếu tố công nghệ quyết định rất nhiều đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường.
- Môi trường tự nhiên: Các yếu tố của môi trường tự nhiên như vị trí địa lý,
đất đai, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên… là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến đầu vào của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp khai khoáng,
vận tải, du lịch…
1.3.1.2.Các yếu tố của môi trường vi mô
“Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
20

30. sản xuất kinh doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phân tích các yếu
tố trong môi trường vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà
doanh nghiệp gặp phải” [3, tr. 43].
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh đã được Micheal Porter đưa ra như sau:
Hình 1.3: Mô hình năm tác lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh
(Nguồn: Micheal E.Porter, 2010) [1]
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện ở hiện tại
nhưng có khả năng ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Sự xâm nhập vào thị
trường của các đối thủ này phụ thuộc nhiều vào khả năng cạnh tranh của chính các
doanh nghiệp đó và các rào cản kinh doanh của mỗi ngành.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Là toàn bộ các doanh nghiệp hiện đang kinh
doanh cùng ngành nghề, cùng thị trường, cùng khu vực với doanh nghiệp đó.
- Khách hàng: Là nhân tố quyết định khả năng sinh lợi của mỗi doanh
nghiệp, bởi họ có khả năng áp đặt mức cung cầu của thị trường, áp đặt giá bán của
sản phẩm, làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp.
- Nhà cung cấp: Bao gồm các bên bán nguyên vật liệu đầu vào, bên cung cấp
máy móc thiết bị, cung cấp tài chính và nguồn nhân lực. Các nhà cung cấp có thể
gây áp lực với doanh nghiệp bằng cách đe dọa nguồn nguyên vật liệu đầu vào,
nâng giá, tạo sự khan hiếm với các sản phẩm mà họ cung ứng… vì thế làm giảm
lợi nhuận của các doanh nghiệp.
21

31. - Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm có cùng công dụng, có khả năng thỏa
mãn nhu cầu của cùng một bộ phận khách hàng nhưng lại xuất hiện từ các ngành
khác. Khi giá sản phẩm chính bị tăng thì hầu hết người tiêu dùng sẽ có xu hướng
chuyển sang dùng các sản phẩm thay thế khác, làm ảnh hưởng đến mức tiêu thụ và
lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành.
1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp giúp nhà quản trị tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp, từ đó có cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
- Hoạt động quản trị: Bao gồm công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát mọi quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp.
Công tác quản trị chặt chẽ, nghiêm túc, đúng quy trình sẽ giúp các nhà quản trị
luôn theo dõi mọi hoạt động của doanh nghiệp, phân bổ mọi nguồn lực hợp lý và
kịp thời phát hiện những thay đổi bất thường của doanh nghiệp đó.
- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này có mục đích nhằm phát triển hoặc
sáng tạo các sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao so với các đối thủ cùng ngành,
đồng thời cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát được chi phí giá thành của các sản
phẩm. Như vậy doanh nghiệp mới có thể giữ vững vị trí mà không bị tụt hậu so với
các đối thủ khác.
- Sản xuất: Là các hoạt động có liên quan trực tiếp đến quá trình hình thành
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra sản phẩm cung ứng ra thị trường. Các hoạt động này
bao gồm chuẩn bị sản xuất, chạy máy, kiểm tra, gia công chế biến, lắp ráp sản
phẩm…
- Hoạt động Marketing: Là hoạt động tìm hiểu, thâm nhập, phát hiện nhu cầu
của thị trường; giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng; đánh giá mức độ
hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó.
- Nguồn nhân lực: Là các yếu tố liên quan đến con người như số lượng lao
động, trình độ tay nghề, chuyên môn, chính sách hỗ trợ, chính sách tuyển dụng,
22

32. đào tạo… Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của mỗi
doanh nghiệp. Nó quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường.
- Nguồn tài chính: Đây là chìa khóa về vốn để mỗi doanh nghiệp có thể mở
rộng, phát triển quy mô sản xuất kinh doanh hay không. Nó thể hiện qua 4 nhóm
chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp là nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi; nhóm
chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy; nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động kinh
doanh; nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán.
- Hệ thống thông tin: Việc liên kết các thông tin với nhau để cung cấp cho
nhà quản trị là rất quan trọng. Thông tin đúng, kịp thời giúp nhà quản trị có sự điều
chỉnh hợp lý, đúng đắn hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, doanh nghiệp có thể
đối phó trước sự thay đổi bất ngờ từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
SỐ 5 HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng
23

33. + Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng số 5 Hải Phòng.
+ Địa chỉ: Số 1190-Trần Nhân Tông - Phường Văn Đẩu - Quận Kiến An – thành
phố Hải Phòng
+ Điện thoại : 0313.876293 - 031.3880055.
+ Fax : 0313.578259 - Emai: ctycpdtxd5@ vnn.vn
+ Tài khoản: 3211.0000000-364 - Ngân hàng Đầu tư và phát triển HP.
+ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế công ty cổ phần có mã số
doanh nghiệp: Số 0200154575 (đăng ký lần đầu: ngày 11 tháng 04 năm 2005; đăng
ký thay đổi lần thứ 4, ngày 15/04/2015) Phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch
và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp.
+ Vốn điều lệ: 12.000.000.000 VND
+ Website: http://namsonglachtray.com
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của CDF
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng được cổ phần hóa từ
doanh nghiệp nhà nước ban đầu là Công ty Xây dựng Số 5 theo quyết định số
459/QĐ-UB ngày 25/3/2005 của UBND thành phố Hải Phòng.
Kế thừa thành tích và kinh nghiệm từ Công ty Xây dựng Số 5, sau 11 năm cổ
phần hóa, với mô hình quản lý của doanh nghiệp cổ phần và đội ngũ lãnh đạo quản
lý năng động, sáng tạo; đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân kỹ thuật lành nghề,
Công ty đã có những bước tiến vượt bậc, trở thành công ty xây dựng hàng đầu và
có uy tín của thành phố Hải Phòng.
Không những thành công và khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực
xây dựng, Công ty còn mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực như cho thuê bất động
sản, nhà ở, kinh doanh dịch vụ thể dục thể thao, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản
xuất kết cấu nhà khung thép tiền chế. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng số 5 Hải
Phòng là doanh nghiệp đi đầu và thành công trong việc đầu tư xây dựng các khu đô
thị mới (dự án Khu nhà ở Nam Sông Lạch Tray), các khu nhà ở cho người thu
nhập thấp trên địa bàn Hải Phòng.
24

34. Với năng lực và kinh nghiệm sẵn có cùng việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
số 5 Hải Phòng đã và sẽ tiếp tục mang đến cho khách hàng sự tin tưởng và hài lòng
nhất về các sản phẩm, dịch vụ do Công ty cung cấp.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
- Xây dựng nhà các loại; Khai thác, xử lý và cung cấp nước; Thoát nước và xử
lý nước thải; Xử lý và tiêu hủy rác thải.
- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ; Xây dựng công trình công ích,
chi tiết: thi công, lắp đặt cột, đường dây và trạm biến áp đến 35 KV.
- Lắp đặt hệ thống điện (không bao gồm thiết kế điện, cơ điện công trình).
- Lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí (không bao
gồm thiết kế cấp-thoát nước, thiết kế thông gió, điều hòa không khí).
- Bán buôn kim loại và quặng kim loại (chi tiết: bán buôn sắt thép); Bán buôn
vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. Chi tiết: bán buôn tre, nứa, gỗ cây và
gỗ chế biến, xi măng, gạch xây, ngói, đá, cát, sỏi, kính xây dựng, sơn, vecni, gạch
ốp lát và thiết bị vệ sinh, đồ ngũ kim.
- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác. Chi tiết: cho thuê máy
móc, thiết bị xây dựng, thiết bị văn phòng; Kho bãi và lưu giữ hàng hóa.
- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc quyền chủ sở hữu, chủ sử
dụng hoặc đi thuê. Chi tiết: kinh doanh bất động sản, cho thuê bất động sản.
- Hoạt động của các cơ sở thể thao, câu lạc bộ thể thao.
- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. Chi tiết: Xây dựng công trình
văn hóa, thể thao, thủy lợi, thủy sản, du lịch, lâm nghiệp.
- Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác. Chi tiết: Nạo vét sông hồ, xử lý nền
móng công trình.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
25
Xínghiệpthicôngcơgiớivàxâylắp
XNvậtliệuxâydựng
Xưởngcơkhívàxâydựng
CôngtrườngxâydựngSố1
CôngtrườngxâydựngSố2
CôngtrườngxâydựngSố3
CôngtrườngxâydựngSố4
Độithicôngđiệnnước
Độixâylắp501
Độixâylắp502
Độixâylắp503
Độixâylắp504
Độixâylắp505
Độixâylắp506
Độixâylắp507
Độixâylắp508
Độixâylắp509
Độixâylắp510
Độixâylắp511
Độixâylắp512
Độixâylắp513
Độixâylắp514
Độixâylắp515
BAN GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

35. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng
(Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng)[6]
2.1.4. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
2.1.4.1.Hội đồng Quản trị
HĐQT gồm có 3 thành viên, mỗi thành viên HĐQT có nhiệm kỳ là 5 năm,
trong đó:
- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc.
- Thành viên HĐQT kiêm trưởng phòng.
PHÒNG TỔ
CHỨC HÀNH
CHÍNH
PHÒNG KẾ
TOÁN
THỐNG KÊ
PHÒNG KÊ
HOẠCH KỸ
THUẬT
BAN
QUẢN LÝ
DỰ ÁN
26
PHÒNG
DỰ ÁN
BAN KIỂM
SOÁT

36. Tổng giám đốc là đại diện pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệm điều hành
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện theo Nghị quyết của HĐQT .
Bộ máy quản trị của Tổng công ty theo quan hệ dọc bao gồm: HĐQT, Tổng
giám đốc, các phòng ban, các đội xây dựng, thi công trực thuộc công ty.
2.1.4.2.Ban Kiểm soát
Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, trong đó trưởng ban kiểm soát do HĐQT chỉ
định. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của HĐQT, Tổng giám đốc
và hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty, sau đó báo cáo trước Đại hội
cổ đông về các hoạt động đó.
2.1.4.3.Phòng Kế hoạch kỹ thuật:
Là phòng tham mưu tổng hợp toàn bộ các hoạt động SXKD của Công ty.
- Căn cứ vào định hướng phát triển SXKD của Công ty được Đại hội đồng cổ
đông thông qua để xây dựng chi tiết kế hoạch năm, quý, tháng và phân bổ kế hoạch
xuống các đơn vị sản xuất để tổ chức thực hiện theo kế hoạch giao.
- Giúp Tổng giám đốc Công ty liên kết tìm việc làm, tư vấn cho Tổng giám
đốc ký hợp đồng kinh doanh với các chủ đầu tư, khách hàng.
- Nghiên cứu hồ sơ thiết kế, dự toán, tổ chức thi công, giám sát kỹ thuật công
trình cùng Đội, Xí nghiệp bàn giao công trình, thanh quyết toán thu hồi vốn với
chủ đầu tư trên cơ sở đó thanh quyết toán nội bộ.
2.1.4.4.Phòng Tổ chức -Hành chính:
- Tham mưu cho Tổng giám đốc xây dựng kế hoạch lao động theo yêu cầu và
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; Nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý Công ty, bộ
máy các Đội, Xí nghiệp trực thuộc trình Tổng giám đốc.
- Quản lý toàn bộ Cán bộ công nhân viên chức và hồ sơ, có kế hoạch tuyển
dụng, đào tạo, đề bạt nâng bậc lương, điều động nội bộ, thuyên chuyển theo sự
phát triển của Công ty.
- Quản lý tổng quỹ tiền lương, báo cáo thực hiện quỹ lương, báo cáo lao động
và chỉ tiêu theo quy định của Nhà nước.
- Tổ chức thực hiện các chế độ chính sách đối với công nhân viên chức.
27

37. - Giải quyết các chế độ như về hưu, thai sản, ốm đau, tai nạn lao động, làm sổ
BHXH và BHYT và các chế độ khác ( nếu có) cho cán bộ công nhân viên chức khi
đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, chế độ đối với Nhà nước, Công ty.
- Tham mưu việc bổ nhiệm, đề bạt, xử lý kỷ luật do vi phạm nội quy và bãi
nhiệm cán bộ phụ trách phòng, Đội và Xí nghiệp do trình độ năng lực, theo tình
hình SXKD của Công ty.
2.1.4.5.Phòng Kế toán - Thống kê:
- Thu thập phân loại xử lý và tổng hợp số liệu, lập hệ thống báo cáo tài chính
và cung cấp thông tin cho các đối tượng sử dụng có liên quan.
- Phản ánh, ghi chép một cách đầy đủ kịp thời các nghiệp vụ kinh tế tài chính
phát sinh trong quá trình SXKD của doanh nghiệp đảm bảo đúng nguyên tắc chuẩn
mực kế toán và phương pháp quy định của Nhà nước hiện hành.
- Thông qua việc phản ánh, ghi chép thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn
đốc việc chấp hành thực hiện các chính sách, chế độ về quản lý kinh tế tài chính.
Thực hiện đúng chế độ thể lệ kế toán đối với các Xí nghiệp, Đội xây dựng và công
trình độc lập.
- Định kỳ tiến hành phân tích thông tin kế toán tài chính, thực hiện đúng chế
độ kế toán áp dụng cho các doanh nghiệp xây lắp hiện hành.
2.1.4.6.Phòng dự án:
- Là bộ phận chuyên nghiên cứu tìm việc làm thông qua công tác nhận thầu,
đấu thầu các công trình; Giúp đỡ các chủ đầu tư lập báo cáo kinh tế kỹ thuật, lập dự
án đầu tư nhằm tăng cường mối quan hệ với chủ đầu tư tạo cơ hội nhận thầu, đấu thầu
công trình thắng lợi.
- Lập dự án đầu tư SXKD mang tính chiến lược của Công ty nhằm đưa Công
ty phát triển mạnh mẽ một cách chủ động.
- Tìm kiếm đối tác liên doanh sản xuất kinh doanh.
2.1.4.7.Ban quản lí dự án:
-Thực hiện quản lí dự án đầu tư theo quyết định phê duyệt dự án.
28

38. -Có thể thành lập mỗi dự án đầu tư 01 ban quản lí hoặc một ban quản lí
nhiều dự án đầu tư .
2.1.4.8.Các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh.
Gồm: Các xí nghiệp, các Đội sản xuất, các công trình độc lập trực thuộc Công
ty:
- Căn cứ kế hoạch Công ty giao hàng năm, đơn vị chủ động lập phương án
SXKD và thực hiện phương án đó, đồng thời chấp hành các lệnh sản xuất của
Công ty.
- Đơn vị SXKD phải thực hiện đúng hợp đồng kinh tế. Thi công công trình
đảm bảo đúng hồ sơ thiết kế dự toán được duyệt, cũng như tiến độ, chất lượng kỹ
mỹ thuật công trình, an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Thanh quyết toán
công trình, hoàn chỉnh hồ sơ hoàn công. Đồng thời chịu trách nhiệm trước Nhà
nước, Công ty về tính chính xác trên, lập hồ sơ theo dõi chi phí giá thành và các
hoá đơn chứng từ từng công trình. Lập báo cáo chi phí, hoá đơn xuất nhập vật tư
về phòng kế toán thống kê.
- Quản lí cán bộ công nhân viên của mình được Công ty giao. Lo đủ việc làm
cho người lao động và có thu nhập không thấp hơn mức lương tối thiểu quy định
của Nhà nước, trích nộp đầy đủ về Công ty các khoản cho người lao động là bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghĩa vụ công ích, quỹ quốc
phòng toàn dân ( Theo quy định của Nhà nước ) và qũy hỗ trợ tai nạn lao động.
- Quản lí khai thác, sử dụng thiết bị phương tiện máy móc thi công, vật tư tiền
vốn ( Tài sản) hợp lí nhất tạo sản phẩm kinh doanh có giá thành hạ để hiệu quả
kinh doanh cao, bảo toàn vốn và phát triển vốn.
2.1.5. Cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật của CDF
Trụ sở làm việc chính của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng
là khu nhà làm việc 3 tầng tại địa chỉ : Số 1190 Trần Nhân Tông, Văn Đẩu, Kiến
An, Hải Phòng. Ngoài ra, Công ty còn 04 căn biệt thự cho thuê và làm việc tại Khu
nhà ở Nam Sông Lạch Tray, Anh Dũng, Dương Kinh, Hải Phòng. Mỗi căn biệt thự
29

39. cho thuê có doanh thu 500 triệu đồng/năm. Tại đây, Công ty còn đầu tư 03 sân
bóng đá cỏ nhân tạo đem lại doanh thu 600 triệu đồng/ năm.
Máy móc thiết bị của Công ty được trang bị từ những năm 2001 và không
ngừng được đầu tư mua sắm qua các năm. Đến thời điểm hiện tại, đơn vị có 04 xe
ô tô để phục vụ đi lại của cán bộ nhân viên, 02 xe cẩu, 04 xe tải, 04 xe công nông,
05 máy lu rung, 01 cừ Larsen, hệ thống các máy ủi, máy xúc, máy trác đạc, máy
trộn bê tông, máy đầm, máy nén, máy phát điện, cốp pha sắt thép…
Năm 2015, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng đã đầu tư hơn
4 tỷ tài sản cố định. Năm 2016, Công ty có kế hoạch tiếp tục đầu tư thêm 17 tỷ
phương tiện vận tải, máy móc thiết bị để đảm bảo thi công các công trình liên tục
và thay thế các máy móc cũ. Trong tháng 6 và tháng 7 năm 2016, công ty đã mua
thêm 01 máy xúc đào thủy lực và 01 máy lu bánh hỗn hợp với tổng trị giá gần 4 tỷ
đồng.
2.1.6. Cơ cấu lao động của CDF
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (Nguồn: Phòng Nhân sự CDF) (ĐV: Người)
Năm 2011 2012 2013 2014 2015
Chỉ tiêu
Số
LĐ
Tỷ lệ
(%)
Số
LĐ
Tỷ lệ
(%)
Số
LĐ
Tỷ lệ
(%)
Số
LĐ
Tỷ lệ
(%)
Số
LĐ
Tỷ lệ
(%)
Tổng số
LĐ chính
120 100 110 100 112 100 105 100 115 100
Đại học 40 33,3 38 34,5 35 31,3 40 38 45 39
Cao
đẳng,
trung học
80 66,7 72 65,5 77 68,7 65 62 70 61
Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây
dựng Số 5 Hải Phòng có những thay đổi qua từng năm cho phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty trong từng thời kỳ. Trước năm 2011 do
tình hình sản xuất kinh doanh tương đối tốt nên số lượng lao động dài hạn của
Công ty khá cao là 120 người. Sau năm 2011, do sự khủng hoảng nền kinh tế nên
doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất, ở mức độ duy trì, nên số lượng lao
30

40. động có giảm khoảng 8-10%. Nhưng từ năm 2015 đến nay, ngành xây dựng đang
có khởi sắc trở lại nên số lượng lao động hiện tại đang duy trì ở mức ổn định là
115 cán bộ, công nhân viên.
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên cũng ở mức khá cao từ 30-40%. Các
lao động có trình độ dưới đại học đa số là những công nhân lành nghề làm việc
trực tiếp tại các công trường. Như vậy, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng đang duy trì số lượng cũng như cơ cấu lao động tương đối ổn định, phù
hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp.
2.1.7. Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu thời gian qua
Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty Cổ phần
Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2011-2015 được thể hiện trong bảng
2.2. Có thể thấy ROA của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng năm
2015 là 1,4% thấp hơn các năm còn lại, điều này có thể lý giải là do trong năm
tổng tài sản của doanh nghiệp tăng trong khi lợi nhuận lại giảm.
- ROE năm 2015 là 11,7%, tuy có giảm so với 2014, 2012 nhưng cao hơn
2013, 2011, cho thấy khả năng tạo lợi nhuận trên trên nguồn vốn chủ sở hữu của
công ty khá tốt.
So sánh với chỉ tiêu của ngành có thể thấy ROA và ROE của CDF có biểu
hiện khá tốt, dù trong giai đoạn 2013 hoạt động xây dựng rơi vào hoàn cảnh khó
khăn nhưng công ty vẫn cố gắng duy trì để tạo lợi nhuận. Tuy nhiên, năm 2015 khi
hoạt động bất động sản đang có xu hướng khởi sắc thì khả năng tạo lợi nhuận trên
tổng tài sản của doanh nghiệp vẫn còn khá thấp so với trung bình ngành.
Bảng 2.2: Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính từ năm 2011 đến năm
2015 Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng (ĐVT: triệu đồng)
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Số 5 Hải Phòng các năm 2011-2015)[7]
Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
Vốn Chủ sở hữu 19.478 19.532 19.686 19.049 17.924
31

41. Doanh thu bán hàng 92.432 87.534 98.321 129.254 88.115
Tổng chi phí 90.298 85.489 96.178 126.949 86.013
EBITDA 7.432 7.023 7.794 7.837 7.088
Lợi nhuận sau thuế 2.134 2.045 2.143 2.305 2.102
Vốn lưu động ròng 27.322 25.411 28.446 18.775 29.289
Cân đối hàng tiền hàng 101.321 94.532 102.431 96.431 105.989
1. Thanh toán hiện
hành
1,22 1,25 1,28 1,19 1,27
Thanh toán nhanh 0,07 0,12 0,08 0,05 0,22
Bao phủ lãi vay 3,15 3,06 3,12 3,21 2,55
2. Vòng quay Vốn lưu
động
0,73 0,84 0,76 1,05 0,7
Vòng quay phải thu 1,86 1,95 1,84 2,58 1,87
Vòng quay hàng tồn
kho
1,32 1,45 1,33 1,83 1,25
Vòng quay phải trả 8,47 14,73 8,58 15,06 11,52
Chu kỳ tiền mặt 432,02 324,15 431,17 316,17 454,84
3. Nợ ngắn hạn/Vốn
chủ sở hữu
5,12 5,04 5,14 5,09 6
Hệ số nợ 0,85 0,84 0,86 0,85 0,88
Nhu cầu Vốn lưu động 112,201 103,324 111,111 105,710 103,595
4. ROA (%) 1,52 1,83 1,54 1,87 1,433
5. ROE (%) 10,83 12,01 10,89 12,1 11,73
Vòng quay vốn lưu động:
- Vòng quay vốn lưu động năm 2015 là 0,7. Hệ số này có xu hướng giảm là
do doanh thu giảm và tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng lên. Do lĩnh vực hoạt
động của công ty là xây lắp nên khả năng quay vòng vốn khá thấp.
Vòng quay hàng tồn kho, Vòng quay khoản phải thu:
- Vòng quay hàng tốn kho, khoản phải thu của CDF năm 2015 lần lượt là 1,25
và 1,87. Các hệ số này có xu hướng giảm do doanh thu giảm mà khoản phải thu và
hàng tồn kho của doanh nghiệp lại có xu hướng tăng lên. Vì vậy, doanh nghiệp
cũng cần có các chính sách để cải thiện nâng cao doanh thu phù hợp với khả năng
của mình. So sánh với trung bình ngành thì các chỉ số này của doanh nghiệp khá
thấp, do đó doanh nghiệp cần tăng cường thu hồi các khoản phải thu của mình nhất
32

42. là các đối tác có nợ trên 1 năm, doanh nghiệp cần đốc thúc khách hàng để tránh
đọng vốn.
Tính thanh khoản
- Cân đối tài chính: Hệ số nợ năm 2015 là 88%, khá cao tuy nhiên phù hợp
với đặc thù ngành xây dựng.
- Cân đối Hàng – Tiền: Doanh nghiệp không bị mất cân đối tiền hàng.
- Khả năng thanh toán: Chỉ số thanh toán hiện tại của của doanh nghiệp khá
tốt (đều >1), so với trung bình ngành thì chỉ số này của công ty khá khả quan. Do
đó, khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn trong vòng 1 năm bằng các tài sản
có khả năng chuyển hóa thành tiền trong vòng 1 năm tương đối ổn định.
2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng giai đoạn 2011-2015
2.2.1. Giá trị sản lượng của CDF
Nhìn vào biểu đồ 2.1 ta thấy tổng giá trị sản lượng của Công ty Cổ phần Đầu
tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng tăng liên tục từ năm 2012 đến năm 2014, nhưng lại
giảm ở năm 2015. So với năm 2014 thì tổng giá trị sản lượng năm 2015 chỉ đạt
78,14%. Đó là do tại thời điểm cuối năm 2011 và đầu năm 2015, nhu cầu về xây
dựng trên thị trường giảm nhiệt và CDF cũng phải điều chỉnh sản lượng sản xuất
cho phù hợp với cầu của thị trường thời điểm đó.
Bảng 2.3: Giá trị sản lượng của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: triệu đồng)
(Nguồn:Phòng Kế toán CDF )
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Giá trị sản lượng 113.304 108.582 125.875 143.521 112.141
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
95,83 115,93 114,02 78,14
Biểu đồ 2.1: Giá trị sản lượng của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
33

43. (Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Giá trị sản lượng
(triệu đồng)
2.2.2. Doanh thu của CDF
Bảng 2.4: Tổng doanh thu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5
Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: Triệu đồng)
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng doanh thu 92.432 87.534 98.321 129.254 88.115
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
94,7 112,32 131,46 68,17
Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
Năm
2011
Năm
2013
Năm
2015
Tổng doanh
thu (triệu
đồng)
Doanh thu của CDF qua các năm từ 2011 đến 2015 tăng tương đối ổn định, trong
đó năm 2014 là tăng cao nhất do năm 2014 Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số
34

44. 5 Hải Phòng hoàn thiện một số dự án còn tồn đọng của những năm trước đó và
quyết toán. Năm 2015 tuy ngành xây dựng có khởi sắc nhưng doanh thu lại thấp,
chỉ đạt 68,7% so với năm 2014 vì vào thời điểm nửa cuối năm 2015 Công ty mới
tiến hành thi công một số dự án mới như Dự án xây dựng tòa nhà Phòng cháy chữa
cháy, dự án Quốc lộ 38 ở Bắc Ninh nên chưa có doanh thu nhiều. Nhưng dự đoán
trong năm 2016 doanh thu của CDF sẽ tăng vượt so với năm 2015 khoảng 30%.
2.2.3. Chi phí sản xuất kinh doanh của CDF
Bảng 2.5: Tổng chi phí của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải
Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: Triệu đồng)
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng chi phí 90.298 85.489 96.178 126.949 86.013
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
94,67 112,5 132 67,75
Biểu đồ 2.3: Tổng chi phí của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
Năm
2011
Năm
2013
Năm
2015
Tổng chi phí
(triệu đồng)
Do đặc thù là ngành xây dựng công nghiệp nên chi phí sản xuất của Công ty Cổ
phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng rất cao. Chi phí cao do nguồn nguyên vật
liệu đầu vào nhiều, lượng máy móc thiết bị giá trị lớn và chi phí thi công xây dựng
35

45. trong thời gian dài, đòi hỏi nhiều lao động. Nhìn chung chi phí sản xuất các năm
không có nhiều biến động, nhưng riêng năm 2014 chi phí cao hơn 40% so với năm
2011, do đây là năm quyết toán nhiều công trình còn tồn đọng trước đó, và năm
này chi phí giá nhân công, chi phí nguyên vật liệu đầu vào cũng bị tăng cao hơn so
với những năm khác.
2.2.4. Lợi nhuận sau thuế của CDF
Bảng 2.6: Lợi nhuận sau thuế của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số
5 Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: Triệu đồng)
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Lợi nhuận 2.134 2.045 2.143 2.305 2.102
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
95,83 104,79 107,56 91,19
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
1.900
1.950
2.000
2.050
2.100
2.150
2.200
2.250
2.300
2.350
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Lợi nhuận (triệu đồng)
Nhìn chung lợi nhuận từ năm 2011 đến năm 2015 của CDF tăng trưởng khá đều,
riêng 2 năm 2012 và 2015 thấp hơn 1-4% so với năm 2011. Để duy trì được mức
lợi nhuận như trên là cả một sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo và đội ngũ công
36

46. nhân viên đã nhiệt tình, gắn bó với Công ty, giúp Công ty vượt qua những giai
đoạn khó khăn nhất của thị trường xây dựng và bất động sản những năm
2012,2013. Tuy có mức doanh thu tương đối cao so với nhiều doanh nghiệp khác,
nhưng do đặc thù ngành xây dựng công nghiệp nên có chi phí rất cao. Do đó, lợi
nhuận của toàn Công ty đạt được ở mức trung bình so với nhiều doanh nghiệp
ngoài ngành.
2.2.5. Lương và năng suất lao động bình quân của CDF
Mức lương trả cho người lao động của CDF tăng đều qua các năm để đảm
bảo cuộc sống của các cán bộ, công nhân viên công ty. Tuy nhiên, tại các công
trường, Công ty sẽ có mức lương điều chỉnh phù hợp đối với những công nhân
viên lao động trực tiếp, xứng đáng với công sức và năng lực mà họ làm ra.
Các giá trị sản lượng bình quân, doanh thu bình quân và lợi nhuận bình quân
tăng đều từ năm 2011 đến năm 2014, nhưng năm 2015 các giá trị này giảm mạnh
so với năm 2014 (các giá trị sản lượng bình quân, doanh thu bình quân và lợi
nhuận bình quân năm 2015 thứ tự đạt 71,3%, 62,2% và 83,2% so với năm 2014).
Đó là do biến động của ngành xây dựng những năm trước đó đã tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh trong năm 2015 của CDF.
Bảng 2.7: Lương và năng suất lao động bình quân của Công ty Cổ phần Đầu
tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: Triệu đồng)
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số LĐ chính 120 110 112 105 115
Lương bình
quân/tháng
4,2 4,5 4,5 5,0 5,4
37

47. Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
107,1 100 111,1 108
Giá trị sản lượng
bình quân
944,2 987,1 1.123,9 1.367 975,1
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
104,5 113,9 121,6 71,3
Doanh thu bình
quân
770,3 795,8 877,9 1.231 766,2
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
103,3 110,3 140,2 62,2
Lợi nhuận bình
quân
17,8 18,6 19,1 22 18,3
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
104,5 102.7 115,2 83,2
Biểu đồ 2.5: Lương và lợi nhuận bình quân của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF) (ĐVT: Triệu đồng)
4,2 4,5 4,5 5 5,4
17,8 18,6 19,1
22
18,3
0
5
10
15
20
25
30
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Lợi nhuận bình quân
Lương bình quân/tháng
38

48. Biểu đồ 2.6: Giá trị sản lượng và doanh thu bình quân của CDF từ năm 2011
đến năm 2015 (ĐVT: triệu đồng) (Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm 2015
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Doanh thu bình quân
Sản lượng bình quân
2.2.6. Nộp ngân sách của CDF
Bảng 2.8: Nộp ngân sách của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng
từ năm 2011 đến năm 2015 (ĐVT: Triệu đồng) (Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số nộp ngân sách 6.302 6.225 6.423 6.712 6.415
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
98,8 103,2 104,5 95,6
Biểu đồ 2.7: Biểu đồ Nộp ngân sách của CDF từ năm 2011 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng Kế toán CDF)
6.302
6.225
6.423
6.712
6.415
5.900
6.000
6.100
6.200
6.300
6.400
6.500
6.600
6.700
6.800
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nộp ngân sách (triệu đồng)
Trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây
dựng Số 5 Hải Phòng luôn luôn tuân thủ, chấp hành nghiêm túc việc nộp thuế và
39

49. các khoản thu theo quy định của Nhà nước. Mức nộp ngân sách phụ thuộc vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của CDF. Vì thế, Công ty luôn phấn đấu tăng trưởng
doanh thu và lợi nhuận để có thể đóng góp vào ngân sách nhà nước ngày một nhiều
hơn, nhằm làm tăng ngân sách của Nhà nước cho các chi tiêu xã hội.
2.3. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động
kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những yếu tố
này có ảnh hưởng lâu dài đến các hoạt động của doanh nghiệp nhưng các nhà quản
lý lại khó có thể kiểm soát được nó. Vì vậy, việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên
ngoài là việc làm quan trọng để các nhà quản trị xác định được những cơ hội và
mối đe dọa mà doanh nghiệp có thể gặp phải nhằm tận dụng tối đa các cơ hội đó và
hạn chế tác động của các mối đe dọa.
2.3.1. Môi trường kinh tế
Trong 5 năm qua (2011-2015), tình hình kinh tế đã có những chuyển biến khá
tích cực, mở ra nhiều cơ hội phát triển bền vững cho giai đoạn kinh tế tiếp theo.
“Các chỉ báo về kinh tế vĩ mô như tăng trưởng, kiểm soát lạm phát, tỷ giá, thanh
khoản của ngân hàng thương mại, xuất-nhập khẩu… tiếp tục được cải thiện so với
các năm trước” [10]. Quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế giữa Công nghiệp – Xây
dưng – Dịch vụ - Nông nghiệp diễn ra mạnh mẽ, làm tăng nhu cầu về xây dựng,
tạo cơ hội lớn cho ngành xây dựng trong nước.
“Với tinh thần chủ động, tích cực hội nhập, nước ta đã ký hàng chục Hiệp
định thương mại tự do (FTA) song phương và đa phương, chính thức thực hiện
theo lộ trình các cam kết của khu vực Cộng đồng Kinh tế ASEAN từ đầu năm
2016. Đặc biệt là kết thúc đàm phán và ký kết Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình
Dương (TPP) với hy vọng các nước thành viên sẽ hoàn tất thủ tục để đi vào hoạt
động từ đầu năm 2018. Đối với lĩnh vực kinh tế đối ngoại gồm quan hệ ngoại
thương, tín dụng và đầu tư tiếp tục phát triển tích cực, vị thế kinh tế của Việt Nam
ngày càng được nâng cao trên thị trường thế giới và khu vực” [10].
40

50. Chỉ số sản xuất công nghiệp năm 2015 tăng 10% (năm 2014 tăng 5,8%).
“Mức tăng/giảm so với năm trước của ngành xây dựng một số năm: Năm 2011
giảm 0,26%, năm 2012 tăng 3,66%, năm 2013 tăng 5,84%, năm 2014 tăng 6,93%,
năm 2015 tăng 10,82%” [11]; “tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ,
nếu trừ yếu tố giá, tăng 8,7% (cùng kỳ năm trước tăng 5,7%); chỉ số CPI cả năm
2015 ước chỉ tăng khoảng 1% so với tháng 12-2014, là mức thấp nhất trong 10
năm qua; xuất khẩu tăng 10%, nếu tính cả giai đoạn 2011-2015 tăng bình quân
18%/năm; nhập siêu đã giảm, xuống còn 3,6% kim ngạch xuất khẩu” [10].
Bảng 2.9: Bảng tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2015
(Nguồn: Tổng cục Thống kê 2015) [11] (ĐVT: %)
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
GDP 6,78 5,89 5,03 5,4 5,98 6,68
Tốc độ
phát triển
liên hoàn
(%)
86,87 85,4 107,4 110,7 111,7
Biểu đồ 2.8: Biểu đồ tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2015
(Nguồn: Tổng cục thống kê 2015)[11] Đơn vị tính: %
41

51. GDP năm 2015 đạt 6,68%, đây là mức tăng GDP cao nhất trong vòng 5 năm
(năm 2011 tăng 5,89%; năm 2012 tăng 5,03%; năm 2013 tăng 5,42% và năm 2014
tăng 5,98%). Bình quân 5 năm 2011-2015 tăng 5,9%/năm. GDP/người năm 2015
đạt 2.228 USD. Đây là những điều kiện rất thuận lợi để các Doanh nghiệp trong
nước nói chung và các doanh nghiệp ngành xây dựng nói riêng có điều kiện phát
triển.
Trong bối cảnh tài chính thế giới đang rơi vào khủng hoảng, nền kinh tế nhiều
quốc gia đang bị suy thoái, nhưng GDP của Việt Nam vẫn tăng mạnh cho thấy
những dấu hiệu phục hồi. Ngay chính thị trường Bất động sản cũng đang có điểm
sang thông qua các chỉ số tồn kho của thị trường này năm 2014 đã giảm 43% so
với năm 2013, năm 2015 giảm 23 % so với năm 2014. Đây là dấu hiệu tích cực
cho ngành xây dựng trong thời gian tới.
2.3.2. Môi trường chính trị và luật pháp
Việt Nam là một trong những quốc gia có môi trường chính trị, an ninh và trật
tự an toàn xã hội ổn định. Chính phủ luôn quan tâm “cải thiện môi trường kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia với những biện pháp cụ thể trong
ngắn hạn cũng như trung hạn” [8]. Đây là một trong những điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh.
Đồng thời, chính phủ cũng chỉ đạo thực hiện quyết liệt, đồng bộ nhiều giải
pháp cải cách thủ tục hành chính trong các lĩnh vực về thuế, hải quan, bảo hiểm xã
hôi, cấp phép xây dựng, đất đai… “Một trong 3 đột phá chiến lược thực hiện trong
5 năm qua (Chiến lược của 10 năm 2011-2020) là hoàn thiện thể chế kinh tế, với
sự ra đời của Hiến pháp 2013, ban hành nhiều bộ luật và đạo luật nhằm cải cách
thể chế có ý nghĩa quan trọng như Bộ luật Dân sự, Bộ luật Hình sự, Bộ luật Hàng
hải, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Kinh doanh bất động sản, Luật Phá sản,
Luật Kế toán, Luật Thống kê…” [9].
Ngoài ra, Luật kinh doanh bất động sản và Luật Nhà ở đã sửa đổi và cho phép
người nước ngoài và kiều bào được sở hữu bất động sản tại Việt Nam, có hiệu lực
từ tháng 07 năm 2015. Điều này tạo sự thuận lợi cho chính những người nước
42

52. ngoài đang công tác và sinh sống lâu dài tại Việt Nam có điều kiện được sở hữu
bất động sản ở quốc gia mà họ đang làm việc, đồng thời tạo sự ấm dần lên cho thị
trường bất động sản đang bị trầm lắng suốt thời gian qua.
Như vậy, việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, chính trị của Chính phủ đang tạo
ra một môi trường kinh doanh lành mạnh, tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp
nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng phát triển trên con đường hội
nhập kinh tế thế giới.
2.3.3. Môi trường dân số - văn hóa - xã hội
Dân số trung bình năm 2015 của cả nước “ước tính 91,70 triệu người, tăng
974,9 nghìn người, tương đương tăng 1,07% so với năm 2014, bao gồm dân số
thành thị 31,45 triệu người, chiếm 34,30%; dân số nông thôn 60,25 triệu người,
chiếm 65,70%; dân số nam 45,25 triệu người, chiếm 49,35%; dân số nữ 46,45 triệu
người chiếm 50,65%” [11].
Riêng đối với Hải Phòng, thành phố có số dân “trên 1.837.000 người, trong
đó số dân thành thị là trên 847.000 người và số dân ở nông thôn là trên 990.000
người (theo số liệu điều tra dân số năm 2009). Mật độ dân số 1.207 người/km2”
[12].
Với tỷ lệ dân số trong thành phố và trên cả nước phát triển như trên thì nhu
cầu về nhà ở và các hệ thống cơ sở hạ tầng, hệ thống công cộng càng cao. Đó là
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xây dựng có thể phát triển đa dạng các
dòng sản phẩm của mình, từ phân khúc xây dựng nhà ở thu nhập thấp đến phân
khúc thị trường cao cấp, hoặc tập trung vào các dự án xây dựng công cộng về
đường xá, bệnh viện, trường học…
Đời sống dân cư cả nước những năm gần đây đã có sự ổn định, tình hình thiếu
đói trong nông dân cũng đã giảm đáng kể. Trong năm 2015, “cả nước có 227,5
nghìn lượt hộ thiếu đói, giảm 27,8% so với năm trước, tương ứng với 944 nghìn
lượt nhân khẩu thiếu đói, giảm 29,6%” [11]. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho
sự phát triển của văn hóa-xã hội.
2.3.4. Môi trường tự nhiên
43

53. Nguồn tài nguyên khoáng sản của Việt Nam giàu và phong phú như: than, sắt,
thiếc, bạc, kẽm, dầu, vật liệu xây dựng… Do đó nguồn nguyên vật liệu đầu vào của
ngành xây dựng hầu như có sẵn trong nước, các doanh nghiệp có thể tận dụng
nguồn vật liệu dồi dào với giá thành thấp, làm giảm chi phí xây dựng cho doanh
nghiệp.
Riêng đối với Hải Phòng, thành phố biển duyên hải “nằm ở hạ lưu của hệ
thống sông Thái Bình thuộc đồng bằng sông Hồng có vị trí nằm trong khoảng từ
20035’ đến 21001’ vĩ độ Bắc, và từ 106029’ đến 107005’ kinh độ Đông; phía Bắc
và Đông Bắc giáp tỉnh Quảng Ninh, phía Tây Bắc giáp tỉnh Hải Dương, phía Tây
Nam giáp tỉnh Thái Bình và phía Đông là biển Đông với đường bờ biển dài
125km, nơi có 5 cửa sông lớn là Bạch Đằng, Cửa Cấm, Lạch Tray, Văn Úc và
sông Thái Bình” [12]. Diện tích tự nhiên là 1.507,57 km2. Hải Phòng hiện là thành
phố trực thuộc Trung ương - là đô thị loại 1 cấp quốc gia. Sự thuận lợi cả về đường
bộ, đường sông, đường biển, đường sắt, đường hàng không giúp các doanh nghiệp
của thành phố Hải Phòng có cơ hội được giao lưu, hợp tác phát triển cùng các nền
kinh tế lớn của cả nước như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ.
Ngay đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng hiện cũng đang
thực hiện nhiều dự án ở các tỉnh bạn như dự án đường quốc lộ tại Bắc Ninh, dự án
làm cảng biển tại Cần Thơ, dự án xây lắp nhiệt điện Thái Bình...
2.3.5. Môi trường khoa hoc và công nghệ
Khoa học và công nghệ đang là mục tiêu quốc sách hàng đầu, là động lực chủ
yếu để phát triển các ngành kinh tế, trong đó có lĩnh vực xây dựng. Việc ban hành
các chính sách về khoa học công nghệ của Chính phủ cho thấy Nhà nước ta đã xác
định được tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển kinh tế. Các luật được ban
hành đã tạo ra môi trường lành mạnh cho các doanh nghiệp trong việc áp dụng
khoa học công nghệ vào quá trình sản xuất kinh doanh.
Việc nghiên cứu và áp dụng những công nghệ xây dựng hiện đại đã góp phần
tiết kiệm nguồn nhân lực, nguồn nguyên vật liệu, làm giảm chi phí sản xuất như:
sử dụng máy trộn bê tông hiện đại thay thế trộn bê tông thủ công mà rất hữu ích
44

54. với các công trình xây dựng lớn cao tầng; Sử dụng các loại máy lu, máy xúc, máy
ép, máy nén, máy ủi… hiện đại giúp các công trình xây dựng thực hiện nhanh
chóng, tiết kiệm thời gian và nguồn nhân công, Công nghệ khoan cọc nhồi, ép cọc
bê tông là vô cùng cần thiết với các công trình xây dựng đòi hỏi kết cấu lớn; kết
cầu thép và bê tông cốt thép phù hợp với Chiến lược phát triển nhà ở quốc gia và
nhà ở xã hội… Ngoài ra việc nghiên cứu và sử dụng những vật liệu có tính năng
cao (bê tông, thép có kết cấu hỗn hợp, cường độ cao) cho những công trình cao
tầng (trên 120 m) là một thành công của việc áp dụng khoa học công nghệ vào lĩnh
vực xây dựng.
Như vậy, môi trường khoa học công nghệ là động lực thúc đẩy ngành xây
dựng phát triển, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây
dựng ngày càng hiệu quả.
2.3.6. Môi trường cạnh tranh trong ngành xây dựng
Chương trình phát triển nhà ở của thành phố Hải Phòng giai đoạn 2011-2025
là đạt chỉ số diện tích sàn xây dựng nhà ở xã hội là 685.500 m2
(trong đó, nhà ở
công nhân 422.300 m2
, nhà ở sinh viên 90.800 m2
, nhà ở cho người thu nhập thấp
172.400 m2
). Đến năm 2025, thành phố sẽ xây dựng cơ sở hạ tầng trung tâm hành
chính-chính trị ở phía Bắc sông Cấm. Ngoài ra, thành phố sẽ tiếp tục hoàn thành
các công trình công cộng như: Cảng cửa ngõ quốc tế Hải Phòng, xây dựng cảng
hàng không quốc tế Tiên Lãng, xây dựng hệ thống các khu đô thị (khu đô thị mới
dọc đường 353, 355, khu đô thị mới Anh Dũng, Hòa Nghĩa), công nghiệp (khu
công nghiệp Nam Cầu Kiền, Bến Rừng, khu công nghiệp VSIP, khu công nghiệp
NOMURA, khu công nghệ cao Đại Bản…), trung tâm tài chính, thương mại, khoa
học, công nghệ… để trở thành trung tâm kinh tế-khoa học kỹ thuật của vùng kinh
tế trọng điểm phía Bắc. Mục tiêu xây dựng hạ tầng đô thị của thành phố Hải Phòng
đến năm 2025 là cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn Hải
Phòng nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Số 5 Hải Phòng nói riêng
trong thời gian tới.
45