Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

ガチガチの既存事業脳から新規事業の学習視点を持つ組織へ

626 views

Published on

プロダクトオーナー祭り 2018 Summer ~プロダクトマネジメントが世界をツナぐ~ (略称:PO祭り2018 Summer) [2018/07/07(土)]の発表資料
https://postudy.doorkeeper.jp/events/73329

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

ガチガチの既存事業脳から新規事業の学習視点を持つ組織へ

  1. 1. ガチガチの既存事業脳から 新規事業の学習視点を持つ組織へ 1 アディッシュ株式会社 池谷 昌大 2018.7.7 自身~チームの成⾧からスタートした 取り組みの経過と学び プロダクトオーナー祭り 2018 Summer ~プロダクトマネジメントが世界をツナぐ~
  2. 2. 2 モニタリング カスタマーサポート スクールガーディアン フロントサポート 24時間365日 SNS目視チェック アプリユーザ問合せ メール、電話、チャット対応 ネットいじめ対策 リテラシー教育 オンライン集客・接客・ SNS運用代行、 チャットボットツール アディッシュの事業 企業ミッション: つながりを常によろこびに
  3. 3. 主なサービス形態 3 サービス 運営企業 アプリ 運営企業 学校 その他 一般企業 最終的に 人間の判断 が必要な 課題 最適な 運用設計 オペレー ション 人間が 判断 システム 自動化・ 効率化 クライアント 提供サービス ・SNSモニタリング ・カスタマーサポート ・ネットいじめ対策 ・SNS運用 ・多言語対応
  4. 4. 自己紹介 UX UI インタラクショ ン CS、 コミュニケー ション、 オペレーショ ン AI 機械学習 4 ・趣味:スティールパンの演奏 (ドラム缶から作られた楽器) ・コミュニティ活動: 全脳アーキテクチャ若手の会 社会人支部に参加 アディッシュ株式会社 池谷 昌大(いけや まさお) 興味分野 技術っぽいこと 人っぽいこと 相互作用っぽいこと
  5. 5. “圧倒的に” 簡単に作れるBot “使いやすい” チャットサポートツール ①Botのみの利用の 自動応答も! ②Botの対応履歴を 見ながら有人対応 も! メーカー、ECサイト、小売業、SaaSベンダー、シェアエコ系ほか、 大企業から中小企業まで利用実績あり。 チャットボット のサービスのプロダクトオーナーを担当
  6. 6. 自身の経験について 6 半導体業界 5年 IT関連サービス業界 7年 運用サービス の営業 半導体 の営業 2年 ・ゼロイチの新規事業への初めての参加 ・開発プロジェクトへの自身の初参加 ・会社として初のSaaS事業 営業歴 12年 プロダクト オーナー プロダクト 開発
  7. 7. 7 ・ゼロイチの 新規事業 への初めての参加 ・開発プロジェクトへの自身の初参加 ・会社として初のSaaS事業 落とし穴 に分かりやすく ハマった。 既存事業で 実績あった人が はまる
  8. 8. 今日の話は・・・ 8 ガチガチの 既存事業脳 組織へ展開 モード切替が 可能に =自分自身 新規っぽい 進め方 既存っぽい 進め方 わーい カチン 自身の変化とチームの成⾧ 組織の変化へ イ マ コ コ 学習の仕方が大事 という価値観を学ぶ予測が当たるのが大事 という価値観 自分たちが学んだ視点を 他のメンバーも 追体験できるには?
  9. 9. お話しする内容 ・はまった話 ・トライした話 ・今後していくこと ・始めたこと 9
  10. 10. 共感してもらえそうな人 ・既に基盤となる事業がある企業で、 新規事業を担当している方。創り出す必要のある方。 ・組織の運営、変革に携わっている方。 ・・・など。 10 既に色々と経験済みで、 「そんなの当たり前じゃない!」 と感じた方は温かく見守ってください。
  11. 11. この話における新規事業と既存事業 11 こうやれば収益上がる! 勝ちパターン発見済み 安定的な収益発生の 再現性を築けた事業。 ※当社の社内では「基盤事業」と呼 んでいる。 まだ安定的な収益発生 の再現性をつくり切れて ない事業。 (注:新規事業=そっちの方がエライと言いたいワケではない前提) 「社内でどちらで認識されているか」程度の意味合いで使用します。 既存事業新規事業
  12. 12. プロダクトライフサイクルでいうと・・・ 12 導入期 成⾧期 成熟期 衰退期 製品 開発期
  13. 13. ざっくり、これぐらいのイメージで。 13 導入期 成⾧期 成熟期 衰退期 製品 開発期 新規事業 まだ不安定 [0→1、1→2]
  14. 14. ざっくり、これぐらいのイメージで。 14 導入期 成⾧期 成熟期 衰退期 製品 開発期 新規事業 既存事業 まだ不安定 [0→1、1→2] 安定 [1→10、10→それ以上] こうやれば収益上がる! 勝ちパターン発見済み
  15. 15. 15 痛いよ ~!
  16. 16. 痛いよ ~! 16 → 既存事業でうまくいった 視点をそのまま持ち込む そこのあなた! 他人事だと 思ってると 痛い目見るよ!
  17. 17. チームのスタートと2年間の経緯 17 スクラムっ て何? コンセプト 変更 半年 漂流 顧客の 反応変わる さらに 半年 漂流 チームの 洗練 1 年 目 2 年 目 チームの成長
  18. 18. 18 わかりやすく 1年目
  19. 19. 1年目:初めてらしく、わかりやすく漂流 19 スクラムっ て何?1 年 目 たくぼん (木村卓央さ ん)に スクラムを 初めて教わる。 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・スクラムマスター1名 チ ー ム 状 況
  20. 20. 1年目:初めてらしく、分かりやすく漂流。 20 スクラムっ て何? 半年 漂流1 年 目 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・スクラムマスター1名 チ ー ム 状 況 過去の 成功法則 有人運用サー ビスを売るた めのツール 想定よりニーズが 弱かった。 たくぼん (木村卓央さ ん)に スクラムを 初めて教わる。
  21. 21. 1年目:初めてらしく、分かりやすく漂流。 21 スクラムっ て何? 半年 漂流1 年 目 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・スクラムマスター1名 チ ー ム 状 況 過去の 成功法則 有人運用サー ビスを売るた めのツール ツール提供 に方向転換 想定よりニーズが まだ弱かった。 たくぼん (木村卓央さ ん)に スクラムを 初めて教わる。
  22. 22. 1年目:初めてらしく、分かりやすく漂流。 22 スクラムっ て何? 半年 漂流 さらに 半年 漂流 1 年 目 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・スクラムマスター1名 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・営業/マーケティング1名 チ ー ム 状 況 過去の 成功法則 有人運用サー ビスを売るた めのツール ツール提供 に方向転換 個別の顧客要 望でウロウロ 想定よりニーズが まだ弱かった。 たくぼん (木村卓央さ ん)に スクラムを 初めて教わる。
  23. 23. 1年目:初めてらしく、分かりやすく漂流。 23 スクラムっ て何? 半年 漂流 さらに 半年 漂流 1 年 目 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・スクラムマスター1名 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・営業/マーケティング1名 チ ー ム 状 況 過去の 成功法則 有人運用サー ビスを売るた めのツール ツール提供 に方向転換 個別の顧客要 望でウロウロ 想定よりニーズが まだ弱かった。 たくぼん (木村卓央さ ん)に スクラムを 初めて教わる。 <原因> いきなり売上・利益 を追い、返って 遠回りした。
  24. 24. 24 当初の 価値観 ガチガチの 既存事業脳 カチン =
  25. 25. 25 当初の 価値観 ・利益をすぐ出せないのってダメでしょ ・顧客の様々な「機能」要望に応じたく なる ガチガチの 既存事業脳 カチン =
  26. 26. 26 当初の 価値観 ・利益をすぐ出せないのってダメでしょ ・顧客の様々な「機能」要望に応じたく なる ガチガチの 既存事業脳 カチン = 「既に事業化できたプロダクト」でしか 成立しないような感覚を引きずって動いていた。
  27. 27. 27 顧客の「機能要望」の内容に応じることより、 「顧客の課題」と「その背景」を 「確かめていく。学習して洗練していく。」が この場面であるべき姿だった。 自社の「過去の成功法則」や、今の「強み」という 自社視点で製品開発をスタートしてしまった。 いきなり売ろうとしていた。 「空振りを認識するまで」と「別アプローチをとるまで」に 時間を要した。
  28. 28. 28 ・利益をすぐ出せない のってダメでしょ。 ・顧客の様々な「機能」 要望に応じたくなる。 当初の 価値観 ガチガチの 既存事業脳 カチン = 新規事業はすぐの利益よりも 早く深く、顧客と課題を学習 できる方が大事だった。 要望に応じるよりも、 「課題」と「その背景」 を理解することが重要だった。 残念ながら、1年目は 新規事業のプロダクト責任者として 適切に機能していなかった。
  29. 29. チームのスタートと2年間の経緯 29 スクラムっ て何? コンセプト 変更 半年 漂流 顧客の 反応変わる さらに 半年 漂流 チームの 洗練 1 年 目 2 年 目 チームの成長
  30. 30. 30 漂流からの脱出! 2年目
  31. 31. 31
  32. 32. 32 → 更新されていく「前提」の確認 を大事にした。 新規事業に適した プレースタイルをチームで得た。
  33. 33. 33
  34. 34. 34 解決 策 前提 ・ターゲット/顧客が置かれた状況 ・最も解決すべき課題 ・目指すべき価値 ・問題の解決方法や機能
  35. 35. 35 解決 策 前提 ・ターゲット/顧客が置かれた状況 ・最も解決すべき課題 ・目指すべき価値 ・問題の解決方法や機能 事実+仮定 「仮定」が何かを しっかり宣言 ※工夫したのは、大前提については、願望「~が欲しい。~したい。」では なく、何のジョブの為の製品かを明確化するために、 動詞「~する。」で定義した。動詞にして違和感がある場合はアクション として存在せず、ニーズが存在しない可能性があるため。
  36. 36. 既存事業は、前提を比較的固定しやすい 36 解決 策 前提 固定 変数 メンバー内で 意識統一しやすい 変数1個までならチーム で追っていける。 スクラムの 定例で 認識合わせ できる
  37. 37. 新規事業はほっとくと変数が2個になる 37 前提 解決 策 変数2 前提 前提 変数1 プロダクト 責任者の頭 メンバーの 理解が追いつか ない場合 変数が2つになると複雑すぎてチームで タイムリーに分かりあうの無理。 話がかみ合わない回数が増える。 情報増えると 認識がずれていく
  38. 38. 新規事業は変数の1個を常に仮留め必要 38 前提 仮留め 解決 策 変数 ・可視化:「今この前提で やってるよ!」 ・更新 :「前提が少し変わるけど これでよい?」 チーム外の人に話しても 理解できるレベルの言語化をしておく スクラムの 定例で 認識合わせ できる
  39. 39. 新規事業は限られた時間内の チャンスメイクの質と量 • 社内のステークホルダー • チームメンバー • プロダクトオーナー ・・・どれが崩れても 継続できなくなる。 割とサッカーっぽい。 限られた得点チャンスで「点が決められてないと」、 チームの勢いは下がりやすい。時の運も含めそれが現実。 限られた時間で効率良く、大胆な実験をすることが必要。 39 チームメン バー ステークホ ルダー プロダクト オーナー
  40. 40. 2年目:漂流からの脱出! 40 トレードオフを受け 入れて進める。 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・営業/マーケティング1名 コンセプト 変更 顧客の 反応変わる チームの 洗練2 年 目 チームの成長 機能を減らし シンプルな利用 体験を重視! チ ー ム 状 況
  41. 41. 2年目:漂流からの脱出! 41 トレードオフを受け 入れて進める。 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・営業/マーケティング1名 コンセプト 変更 顧客の 反応変わる チームの 洗練2 年 目 チームの成長 機能を減らし シンプルな利用 体験を重視! 「課題」と「そ の背景」で話す ことがチームの 当り前に。 チ ー ム 状 況 チーム内の意思疎通の スピードが早まった。 やっと得点!
  42. 42. 2年目:漂流からの脱出! 42 トレードオフを受け 入れて進める。 ・PO1名 ・エンジニア3名 ・営業/マーケティング1名 コンセプト 変更 顧客の 反応変わる チームの 洗練2 年 目 チームの成長 機能を減らし シンプルな利用 体験を重視! 「課題」「その 背景」で話すこ とがチームの当 り前に。 変化していく 「前提」の認識合 わせの重要性をメ ンバー全員が理解。 チ ー ム 状 況 組織全体へも展開 していきたい! チーム内の意思疎通の スピードが早まった。
  43. 43. 43
  44. 44. 44
  45. 45. 45 仮説検証型のチームを 増やしたい
  46. 46. 46 わーい わーい わーい わーい わーい わーい
  47. 47. 47 わーい わーい わーい わーい わーい わーい それを会社の当たり前 にしていきたい
  48. 48. 新規事業モードと既存事業モード 48 探索と 仮説検証 確実性と 高い効率 業 務 の 割 合 極力いま確実な 利益を上げる 不確実でもよりよい 問いを探索 新規事業 モード 既存事業 モード
  49. 49. 既存事業の視点で新規事業を見た場合 49 探索と 仮説検証 の実験 確実性と 高い効率 業 務 の 割 合 極力いま確実な 利益を上げる 不確実でもよりよい 問いを探索 既存事業 モード 勝ちパターン が分かってい る状況の人か ら見ると、 非効率に見え る。 新規事業 モード
  50. 50. 既存事業においても仮説検証は必要 50 探索と 仮説検証 確実性と 高い効率 業 務 の 割 合 極力いま確実な 利益を上げる 不確実でもよりよい 問いを探索 新規事業 モード 既存事業 モード 一方で既存事業も 仮説検証を重視す べきタスクが一定 はあることの方が 多い。
  51. 51. 51 問いにより最適な モードが異なる モード切替が 可能 全員が・・・ 複数チームで・・・ ことを知っている。 な人が育っている。 新規事業 モード 既存事業 モード 問いによってモードの使い分けが重要! まずは、 できれば、 解くべき問いによるモードの使い分け
  52. 52. 52
  53. 53. 始めたこと ・スクラムイベント等、 自チームのミーティングへの オブザーバー参加を全社オープン化 (1週間スプリントのため毎週) ・仮説検証過程を全社オープン化 53
  54. 54. 仮説検証過程を全社オープン化 54 仮説と、その検証過程をオープンに。 うまくいこうが行くまいが、経過を残す。チームの仮説検証 過程の履歴を、組織の学習として残したい。 ※項目は『LEAN UX』を参考にしつつ自社で作成。
  55. 55. 焼肉ランチへの参加も全社オープン化 毎週木曜にずっとチームでいっているランチを 参加オープン化。 どうでもよいことを会話してるのも大事。 ※なぜ焼肉か?・・・単に毎回店を選ぶという脳の負荷を放棄。 負荷がかかることはやらなくなりやすい。 55
  56. 56. 56 わーい わーい わーい わーい わーい わーい 最後に・・・ 「だからこう言ったじゃない。」 (=後知恵バイアス) というセリフは絶滅させたい。 問題になることは「表面的な知識」としては最初か ら理解しているようなことも多い。 スポーツの教則本をいくら読んだところで、そのスポー ツをできるようにはならない。結局は「実際にやって きた人たちが」本当の理解ができる。
  57. 57. 以上となります。 お時間をいただき どうもありがとうございました。 57 色々教えていただけたら うれしいです!!

×