The analysis of data from the banking sector provides definitive proof on how digital and AI transformations create bottom-line value. คุณค่าของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล กลุ่มผู้ประพันธ์ได้ใช้เกณฑ์มาตรฐาน Finalta ของ McKinsey เพื่อติดตามผลการดำเนินงานของธนาคารทั่วโลก 80 แห่งทุกปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 ถึง ค.ศ. 2022 เทียบกับตัวชี้วัดมาตรฐาน 50 ชุด เช่น การใช้ดิจิทัล/มือถือ ยอดขายดิจิทัลตามผลิตภัณฑ์การธนาคาร จำนวนคนในศูนย์ติดต่อ และจำนวนสาขา เพื่อดูว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสร้างคุณค่าได้ที่จุดใด พวกเขาพบว่า ผู้นำทางดิจิทัลสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นมากกว่าบริษัทที่ยังไม่ปรับตัว โดยการสร้างคุณค่าที่ยากจะเลียนแบบได้

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
17 กันยายน 2566

2. by Eric Lamarre, Shital Chheda, Marti Riba, Vincent Genest, and Ahmed Nizam
July 31, 2023
The analysis of data from the banking sector provides definitive proof on how digital and AI
transformations create bottom-line value.

3. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์
 Eric Lamarre เป็นหุ้นส่วนระดับอาวุโสในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey เป็นผู้นําของ Digital Practice ในอเมริกา
เหนือ และผู้ประพันธ์ร่วมของหนังสือ REWIRED
 Shital Chheda เป็นหุ้นส่วนในสํานักงานที่ชิคาโกของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking และเป็นผู้นํา
ด้านประสบการณ์ลูกค้าในการปฏิบัติด้านการธนาคารในอเมริกาเหนือ
 Marti Riba เป็นหุ้นส่วนในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking ในอเมริกาเหนือ
 Vincent Genest เป็นหุ้นส่วนระดับผู้ช่วยในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking
ในอเมริกาเหนือ
 Ahmed Nizam เป็นผู้จัดการข้อมูลเชิงลึกอาวุโสในสํานักงานที่ชิคาโกของ McKinsey และเป็นผู้นําแนวปฏิบัติด้าน
ผลกระทบของ Finalta

4. เรื่องโดยย่อ
 กลุ่มผู้ประพันธ์ได้ใช้เกณฑ์มาตรฐาน Finalta ของ McKinsey เพื่อติดตามผลการดําเนินงานของ
ธนาคารทั่วโลก 80 แห่งทุกปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 ถึง ค.ศ. 2022 เทียบกับตัวชี้ วัดมาตรฐาน 50 ชุด
เช่น การใช้ดิจิทัล/มือถือ ยอดขายดิจิทัลตามผลิตภัณฑ์การธนาคาร จํานวนคนในศูนย์ติดต่อ และ
จํานวนสาขา เพื่อดูว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสร้างคุณค่าได้ที่จุดใด
 พวกเขาพบว่า ผู้นําทางดิจิทัลสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นมากกว่าบริษัทที่ยังไม่ปรับตัว โดยการสร้าง
คุณค่าที่ยากจะเลียนแบบได้

5. เกริ่นนํา
 ในขณะที่ 89% ของบริษัทขนาดใหญ่ทั่วโลก มีการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ แต่
พวกเขาทําได้เพียง 31% ของรายได้ที่คาดหวัง และ 25% ของการประหยัดต้นทุนที่คาดหวัง
 จนกว่าผู้นําธุรกิจมั่นใจในคุณค่าที่จะได้ พวกเขาจะไม่ทําการเปลี่ยนแปลงที่ยากลําบากและลงมือ
ปฏิบัติจริง เพื่อปรับปรุงอัตราความสําเร็จของพวกเขา

6. เงิน เงิน เงิน
 "แสดงเงินให้ฉันดู!" Cuba Gooding Jr. รับบทเป็น Rod Tidwell ที่ทําให้คําพูดนี้ กลายเป็ นรากฐานทาง
วัฒนธรรมในภาพยนตร์เรื่อง Jerry McGuire เขาไม่เพียงแสดงความกังวลเกี่ยวกับการกระทํากับ
ตัวแทนนักกีฬาที่เล่นโดย Tom Cruise ในกรณีนี้ เขายังตั้งคําถามถึงความมุ่งมั่นของครูซ
 ผู้นําธุรกิจ ผู้ถือหุ้น และคณะกรรมการบริหาร ต่างพูดในสิ่งเดียวกันนี้ มากขึ้ นเรื่อยๆ แม้ว่าจะใช้
คําพูดต่างกันก็ตาม เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ของบริษัท

7. คุ้มค่าหรือไม่ที่จะเปลี่ยนเป็นดิจิทัล
 เป็นคําถามที่ยาก เช่น ความพยายามทางดิจิทัลทั้งหมดนี้ จะคุ้มค่าหรือไม่? การเป็นผู้นําใน
อุตสาหกรรมหรือเป็นผู้ติดตามที่รวดเร็ว อะไรเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดกว่า? เราสามารถสร้าง
ความสามารถด้านดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ ที่ทําให้เราได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน หรือนี่เป็น
เพียงราคาของการทําธุรกิจในยุคปัจจุบัน?
 จนกว่าผู้นําธุรกิจจะมั่นใจในคุณค่าและมั่นใจในวิธีที่จะได้มันมา พวกเขาน่าจะไม่ทําการเปลี่ยนแปลง
ที่ยากลําบากและลงมือปฏิบัติจริง ซึ่งจําเป็นในการปรับปรุงอัตราความสําเร็จ
 แต่ด้วยข้อมูลที่ได้ ผู้ประพันธ์พบว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลจะสร้างคุณค่าได้อย่างไรและที่ไหน
และสิ่งที่ธุรกิจสามารถทําได้เพื่อเอาชนะในการแข่งขัน

8. หลักฐานที่ชัดเจน และคุณค่าที่แท้จริง
 ตัวชี้ วัดการดําเนินงานและประสิทธิภาพทางการเงินนั้น ยังไม่เพียงพอสําหรับเป็นหลักฐานที่ชัดเจน
ที่เชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์กับการปรับปรุงผลงาน
 เพื่อแก้ไขปัญหานี้ กลุ่มผู้ประพันธ์หันไปหาภาคธนาคาร ซึ่งเป็นภาคส่วนที่มีประวัติเพียงพอกับการ
เปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เพื่อการค้นพบที่มีความหมาย และใช้เป็นชุดข้อมูลระยะยาว

9. การเทียบเคียง
 ประการแรก ผู้ประพันธ์ใช้เกณฑ์มาตรฐาน Finalta ของ McKinsey เพื่อติดตามประสิทธิภาพของ
ธนาคารทั่วโลก 80 แห่งทุกปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 ถึง 2022 เทียบกับตัววัดผลตามปกติ 50 รายการ
เช่น การยอมรับดิจิทัล/มือถือ การขายผลิตภัณฑ์ธนาคารทางดิจิทัล จํานวนบุคลากรในศูนย์ติดต่อ
และจํานวนสาขา
 จากนั้น แยกผลงานออกเป็ นสองตัวชี้ วัด ได้แก่เปอร์เซ็นต์ของการยอมรับการใช้งานทางมือถือโดย
ลูกค้า และเปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่เกิดขึ้ นในช่องทางดิจิทัล เพื่อกําหนดผู้นําดิจิทัล 20 แห่ง และผู้
ล้าหลัง 20 แห่ง ซึ่งตัวชี้ วัดทั้งสองนี้ ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรม ว่าเป็ นตัวบ่งชี้
หลักของรูปแบบดิจิทัลการธนาคารของธุรกิจรายย่อย

10. การวิเคราะห์ผลการดําเนินงานขององค์กร
 ต่อไป กลุ่มผู้ประพันธ์รวมข้อมูลนี้ เข้ากับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพองค์กรของ McKinsey เพื่อดูว่า
ธนาคารมีผลการดําเนินการเป็ นอย่างไรด้วยตัวชี้ วัดทางการเงิน (เช่นผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น
การเติบโต ค่าใช้จ่าย)
 จากนั้นก็ทําการประเมินแบบไม่แสดงตัว (ตัวตนของธนาคารถูกซ่อนไว้) ของวุฒิภาวะของ
ความสามารถด้านดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ ของธนาคารชั้นนําและล้าหลัง

11. ผลลัพธ์
 ผลการวิจัยพบว่า ผู้นําด้านดิจิทัลสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นมากกว่าผู้ล้าหลัง
 ระหว่างปี ค.ศ. 2018 ถึง 2022 ผู้นําด้านดิจิทัลได้รับผลตอบแทนรวมเฉลี่ยต่อปีที่ 8.1% เทียบกับ
4.9% ของผู้ล้าหลัง
 ผู้นําทางดิจิทัลยังมีผลตอบแทนที่ดีขึ้ นอย่างมีนัยสําคัญจากส่วนของผู้ถือหุ้นก่อนหักภาษี (ROTE)
เพิ่มขึ้ นจาก 15.5% ในปี ค.ศ. 2018 เป็น 19.3% ในปี 2022 เทียบกับการเติบโตเล็กน้อยจาก
13.6% เป็น 15.3% สําหรับผู้ล้าหลัง

12. ผลประกอบการทางการเงิน
 ผลประกอบการทางการเงินนี้ เป็ นผลมาจากความสําเร็จของผู้นําในการเพิ่มรายได้และการควบคุม
ค่าใช้จ่ายที่ดีขึ้ น
 ระหว่างปี ค.ศ. 2018 ถึง ค.ศ. 2022 ผู้นําด้านดิจิทัลได้ขยายฐานลูกค้าที่ใช้งาน 0.5% และรายได้
จากรายย่อยอยู่ที่ 0.8% ต่อปี ในขณะที่ผู้ล้าหลังมีการเติบโตของลูกค้าที่ใช้งานเป็ นศูนย์ และรายได้
จากรายย่อยลดลง 1.4% ต่อปี
 ค่าใช้จ่ายในการดําเนินงานของผู้นําเพิ่มขึ้ นที่ 1.3% ต่อปี ในขณะที่ผู้ล้าหลังโตเกือบสองเท่า (2.3%
ต่อปี)
 ดังนั้น ไม่ต้องกังขาว่าผู้นําทางดิจิทัลสามารถเอาชนะได้อย่างไร?

13. การสร้างคุณค่าที่ยากต่อการคัดลอก
 คุณค่ามาจากไหน?
 จากกราฟ "การใช้ดิจิทัล" ทั้งผู้นําด้านดิจิทัลและผู้ล้าหลัง มีอัตราเพิ่มการยอมรับแอพมือถือในอัตรา
เดียวกัน โดยมีช่องว่าง 14 ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ระหว่างพวกเขา ที่ยังคงที่เมื่อเวลาผ่านไป
 ไม่น่าแปลกใจเลย ทันทีที่ธนาคารเปิดตัวคุณสมบัติแอพมือถือใหม่ คนอื่น ๆ จะเห็นและปฏิบัติตาม
อย่างรวดเร็ว

15. คําตอบเชิงลึก
 การขายแบบดิจิทัล คือคําตอบที่แท้จริง
 ช่องว่างระหว่างผู้นําและผู้ล้าหลังมีมากขึ้ นอย่างรวดเร็ว โดยผู้นําได้เปรียบกว่าผู้ล้าหลังเกือบสองเท่า
ในช่วงห้าปี
 ในความเป็นจริง ผู้นําด้านดิจิทัลมียอดขายแบบดิจิทัลเพิ่มขึ้ นจาก 40% เป็น 70% ในขณะที่ผู้ล้าหลัง
เพิ่มขึ้ นจาก 8% เป็น 17%

17. การผลักดันด้วยกลไกดิจิทัล
 เหตุผลสําหรับความแตกต่างขนาดใหญ่นี้ คือ เพื่อผลักดันยอดขายทางดิจิทัล ธนาคารชั้นนําไปไกล
มากกว่าแอพมือถือ เพื่อเปลี่ยนสิ่งที่มองเห็นได้ยากและยากที่จะคัดลอกคือ การปรับกระบวนการ
ตั้งแต่ต้นจนจบ จากจุดเริ่มต้นไปจนถึงการให้บริการ
 ในการทําเช่นนี้ พวกเขาต้องประสานทีมงานเป็ นร้อยทีม เพื่อพัฒนานวัตกรรมดิจิทัลและ
ปัญญาประดิษฐ์ แบบวันต่อวัน ตลอดเส้นทางการเดินทางของลูกค้า และกระบวนการทางธุรกิจหลัก

18. การปรับกระบวนการ
 ตัวอย่างเช่น ในส่วนหน้าของกระบวนการนี้ ธนาคารดิจิทัลชั้นนําปรับใช้การวิเคราะห์ส่วนบุคคลและ
แคมเปญการตลาดดิจิทัล เพื่อนําข้อเสนอที่เกี่ยวข้องไปยังลูกค้า (ที่มีศักยภาพ)
 ในระหว่างกระบวนการนี้ พวกเขาสร้างประสบการณ์โดยมีช่องทางพิเศษ ที่ผู้เชี่ยวชาญของสาขาและ
ศูนย์ติดต่อ มีเครื่องมือและข้อมูลเพื่อสนับสนุนลูกค้าในทุกขั้นตอนของเส้นทางการขาย แม้ว่าการ
เดินทางนั้นจะเริ่มขึ้ นทางออนไลน์ก็ตาม ธนาคารชั้นนําเหล่านี้ ยังให้การอนุมัติลูกค้าแบบเรียลไทม์
ด้วยการตัดสินใจความเสี่ยงด้านเครดิตแบบอัตโนมัติ
 ที่ส่วนหลังของกระบวนการ พวกเขาขับเคลื่อนการให้บริการที่ลูกค้าทําการได้ด้วยตนเอง ผ่านการ
ทํางานทางดิจิทัลที่ออกแบบมาอย่างดี มีสถาปัตยกรรมข้อมูลที่ทันสมัย

19. บุคลากรของศูนย์บริการลูกค้า
 คุณค่าของแนวทางการเปลี่ยนแปลงนี้ รวมถึงจํานวนพนักงานศูนย์บริการลูกค้า
 ผู้ล้าหลังมีบุคลากรเพิ่มขึ้ น 20% ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา เนื่องจากไม่สามารถรับสายเรียกเข้าจากลูกค้า
สู่ช่องทางดิจิทัลได้
 ในทางตรงกันข้าม ผู้นําด้านดิจิทัลสามารถลดจํานวนพนักงานในศูนย์บริการลูกค้าลง 11% เนื่องจาก
พวกเขาได้รับประโยชน์จากความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทางออนไลน์อย่าง
เต็มที่ และความสามารถในการให้บริการด้วยตนเองของลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ

21. การทําให้สําเร็จ
 การรู้ว่าต้องทําอะไรเป็นสิ่งสําคัญ แต่การดําเนินการกับ "ทําอย่างไร" คือสิ่งที่สร้างความแตกต่าง
 เรามาดูกันว่า ธนาคารของสหรัฐอเมริกาทําธุรกิจด้านสินเชื่อที่มีหลักประกันอย่างไร ซึ่งตามปกติ
ธนาคารใช้เวลาประมาณโดยเฉลี่ย 45 วัน สําหรับลูกค้าในการคํ้าประกันเงินกู้
 กระบวนการนี้ เกี่ยวข้องกับการขอเอกสารหลายรายการ (เช่น ต้นขั้วการชําระเงิน แบบ W2 จดหมาย
อธิบาย) และกระบวนการส่วนหลัง (เช่นการตรวจสอบเอกสารเริ่มต้น เอกสารรายงานเฉพาะกิจ) ซึ่ง
เป็นแบบดั้งเดิมที่ใช้พนักงานในการตรวจสอบ
 เพื่อเปลี่ยนแปลงการเดินทางครั้งนี้ ทีมนําของธนาคารได้คิดค้นกระบวนการใหม่ทั้งหมด พวกเขาได้
พัฒนาฐานข้อมูลของครัวเรือนในสหรัฐอเมริกาหลายสิบล้านครัวเรือน ที่รวมคุณลักษณะด้านเครดิต
ทรัพย์สิน และรายได้ โดยใช้แหล่งข้อมูลภายในและภายนอก

22. การออกแบบกระบวนการสําคัญใหม่
 ข้อมูลนี้ ช่วยให้พวกเขาสร้างข้อเสนอเพื่อการอนุมัติเป็นรายบุคคลล่วงหน้า ที่ลูกค้าสามารถยอมรับได้
ด้วยคลิกเดียว พวกเขาสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่เน้นมือถือเป็นหลัก ซึ่งลูกค้าสามารถปรับแต่ง
ข้อเสนอด้วยข้อมูลแบบเรียลไทม์ และสรุปข้อมูลได้จากแอปพลิเคชันที่กรอกไว้ล่วงหน้า ไม่ว่าจะบน
มือถือ หรือด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานธนาคาร
 พวกเขาออกแบบกระบวนการสําคัญใหม่ (เช่น สายงานเงินกู้พิเศษ) งานสําคัญอัตโนมัติ (เช่น การ
ขอเอกสารขั้นต้น) และพัฒนาเครื่องมือดิจิทัลสําหรับผู้ปฏิบัติงานเพื่อขับเคลื่อนผลิตภาพการทํางาน
(เช่น การจัดการการทํางานรายวัน) และพวกเขาปรับปรุงการดําเนินนโยบายสินเชื่อให้ทันสมัย
เพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีการรับประกันได้มากขึ้ น (เช่นการเงินฝากโดยตรงของผู้มีรายได้) ในขณะที่มีการ
รักษาหรือเพิ่มการควบคุมความเสี่ยง

23. นวัตกรรม
 ในการสร้างนวัตกรรม พวกเขาใช้เทคโนโลยีหลักและความสามารถด้านข้อมูล รวมถึงแพลตฟอร์ม
ข้อมูลลูกค้า โมเดล AI/ML (เช่น โมเดลแนวโน้ม) ผลิตภัณฑ์ข้อมูล (เช่น รายได้) แอปดิจิทัลสําหรับ
ลูกค้า และเครื่องมือการทํางานสําหรับศูนย์ปฏิบัติงาน ซึ่งทั้งหมดนําไปปฏิบัติได้ด้วยบริการ
โครงสร้างพื้นฐานบนคลาวด์

24. การก้าวกระโดด
 สรุปแล้ว มีการเปลี่ยนแปลงมากกว่าสิบสองกระบวนการตลอดการเดินทาง และการจัดการการ
เปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ (เช่นการฝึกอบรมการปรับโครงสร้างใหม่) สําหรับตัวแทนสาขา ศูนย์ติดต่อ
และการปฏิบัติงาน
 แต่เพียง 18 เดือนหลังจากการเปิ ดตัวครั้งแรก กระบวนการอนุมัติก็สั้นลงจาก 28 เป็น 7 วัน
 การก้าวกระโดดนี้ ทําให้ธนาคารกลายเป็นผู้นําด้านการปล่อยสินเชื่อที่มีหลักประกัน และเพิ่มจํานวน
จุดเริ่มต้นได้ถึง 35% ในขณะที่ลดต้นทุนการริเริ่มลง 20%

25. ความสามารถที่จําเป็นในการเอาชนะ
 บริษัทซึ่งปรารถนาจะมีผลงานที่เหนือกว่า จําเป็นต้องทําการเปลี่ยนแปลงกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ
ดังเช่นที่ธนาคารข้างต้นทํา บนเส้นทางของลูกค้าและกระบวนการทางธุรกิจหลักนับกว่าสิบรายการ
 ซึ่งเป็นไปได้เฉพาะเมื่อมีการปรับเปลี่ยนใหม่ของความสามารถหลักที่แตกต่างจากเดิม 6 ประการคือ
 1.การสร้างเส้นทางการเปลี่ยนแปลงที่ทะเยอทะยานและมุ่งเน้น (Creating ambitious and focused
transformation roadmaps) ผู้นําธุรกิจจําต้องปรับความพยายามของพวกเขาในมุมมองเฉพาะเจาะจง
(เช่น เส้นการเดินทางหรือกระบวนการบริการลูกค้า) ที่มีความสําคัญต่อลูกค้าและสร้างคุณค่าที่
สําคัญ

26.  2. การสร้างกลุ่มคนเก่งทางดิจิทัลที่มีคุณภาพ (Building a quality digital talent bench) ผู้นําให้
ความสําคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดึงดูดวิศวกรชั้นยอด และช่วยให้พวกเขาเติบโต (เช่น
เส้นทางอาชีพที่ปรับแต่งได้อย่างเป็นอิสระ)
 3. รูปแบบการดําเนินงาน (An operating model) ที่มีทีมการทํางานข้ามสายงานขนาดเล็กๆ จํานวน
มาก ที่ประกอบด้วยฝ่ ายธุรกิจ วิศวกรรม และทรัพยากรที่ใช้การควบคุม ระดมพลเพื่อทํางานที่มี
ลําดับความสําคัญสูง มีผู้รับผิดชอบของการเดินทาง (หรือผลิตภัณฑ์) คนเดียว ที่ดูแลประสบการณ์
แบบจุดเริ่มจนจุดสุดท้าย

27.  4. สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีแบบกระจายและแนวทางปฏิบัติด้านวิศวกรรมซอฟต์แวร์ที่ทันสมัย
(A distributed technology environment and modern software engineering practices) เพื่อให้ทั้งองค์กร
(ไม่ใช่แค่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ) สามารถพัฒนาการแก้ปัญหาด้วยดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ได้
 5. ผลิตภัณฑ์ข้อมูลและสถาปัตยกรรมข้อมูลที่ทันสมัย (Data products and modern data architecture)
ซึ่งช่วยให้ส่วนต่างๆ ขององค์กร สามารถใช้ข้อมูลสําหรับแอปพลิเคชันของตนเองได้อย่างง่ายดาย
 6. การจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาทางดิจิทัลถูกนํามาใช้และสามารถปรับ
ขนาดได้ (Change management to ensures digital solutions are adopted and can scale ) โดยการทํา
ให้ใช้งานง่าย และนําไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

28. คนเก่งและรูปแบบการปฏิบัติงาน
 ในการประเมินความสามารถเหล่านี้ ของผู้นําด้านดิจิทัลและผู้ล้าหลัง พบว่าผู้นําด้านดิจิทัลมีความ
โดดเด่นทั่วทั้งองค์กรเกี่ยวกับความสามารถเหล่านี้
 แต่ไม่ใช่เพียงปัจจัยเดียวที่อธิบายความสําเร็จของพวกเขาได้ ต้องมีครบ
 ทั้งนี้ ด้วยพื้นฐานนั้นความสามารถที่แตกต่างกันที่สุดคือ คนเก่งและรูปแบบการดําเนินงาน ไม่ใช่
เทคโนโลยี
 เมื่อเวลาผ่านไป ความสามารถเหล่านี้ จะสร้างประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้ นเรื่อย ๆ และผลักดัน
ต้นทุนต่อหน่วยให้ตํ่าลง รางวัลทางการเงินก็จะตามมา

29. สรุป
 ในขณะที่การวิจัยมุ่งเน้นไปที่การธนาคาร เพราะจากประสบการณ์สะท้อนให้เห็นถึงบทเรียนและ
รูปแบบที่คล้ายกันในทุกอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็น B2B หรือ B2C ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ
 อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ จะไม่ทําในรูปแบบ "โครงการพิเศษ"
 เพื่อดึงความสามารถนี้ ออกมา ทั้งองค์กรจะต้องสามารถส่งมอบนวัตกรรมดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้อง
ใช้ความสามารถแบบองค์รวม
 ความพยายามมีความสําคัญ และรางวัลก็เช่นกัน

30. -The value of digital transformation