Initial discussion for cooperation between HO-PB and BOCOM Int'l

1. 2010
呈总行叶行长、交银国际谭董
总分行与交银国际共同发展计划
罗孟君 - 总行私銀中心驻港代表
2010-2-10

2. 总分行與交銀國際共同发展計划
討論初稿
目标
共同目标 透过联动, 双方产出共同业务
总分行目标 藉海外子公司平台及资源满足内地分行客户之需求及借此突出我行
私银海外服务之亮点
交银国际目标 通过联动及平台建设, 进一步发展交银国际在资本市场、投资理财、
资产管理等各分项业务
机遇及挑战
机遇 - 总行致力推动私银业务, 矢志年内倍增私银客户及打造交行为最佳
财富管理银行
- 交行全国网络广、客户基础大、长三角与珠三角地区优质客户特多
- 交银国际多个单位与内地分行联系密切, 双方长久之合作已产出默
契, 另交证之经纪业务已建立有规模团队,为进一步发展交银国际
全方位之理财业务提供契机
- 总的来说, 无论是总分行私银业务之海外发展或是交银国际于本港
之理财业务都有很大的增长潜力
挑战 - 行业竞争大、对手机构众多。拓展贵于争速。
- 客户需求多样化、服务质素要求高。意味竞争须强化服务体系之基
础条件
- 内地幅员辽阔, 加上不同地区之客群的情况及服务要求存有颇大差
异,对调动资源以积极配合总行开发私银业务之海外拓展赋予挑战
- 内地分行前台人员在推动私银业务之海外拓展起关键作用, 在调动
他们参予拓展工作之积极性须有良方。
- 内地客户, 特别是非珠三角地区客户, 不一定常临香江, 一套能满
足合规要求及便利客户等先决条件之开户及下单流程以至灵活/电
子化交易平台必须确立
- 内地人员以其身份角色不好/不可直推海外投资产品, 按此可考虑
以转介客户资金量作奖励之主要根据。 交国可再通过调整资金量配
置于不同产品的比例以达到交国自身意欲推动何种指定产品之目标

3. 总分行與交銀國際共同发展計划
討論初稿
需要做什么?
策略定位 1. 明确交银国际所提供之全线服务可纳入交行私银之服务体系, 即
将沃德品牌内化于交银国际。
2. 区分交银国际与港交行在私银海外服务平台之角色定位, 双方同
根, 各有优势。 交行依托使用全行不同资源为客户提供选择, 即
可创造有利业务拓展之良好环境。
3. 建立与总行及内地分行紧密沟通协作之机制, 透过双边推动, 快
速吸纳客户及有効率处理拓展过程中面对的各项挑战
短期可行之策 1. 尽快创造具指标性及示范作用之业务成功案例, 以便总行、分行推
动及激励前台人员积极参与
2. 先重点支持邻近内地分行, 制定配合内地分行拓展私银海外服务之
方案,务求于短时间内开立大量新户口。 方案取得果効即可以之激励
其他内地分行仿效推行。 这方法在处理上有利于交国调动内部资源。
而上文提及之方案可按与个别分行之讨论量身订制, 比方 :
- 出资举办客户活动, 吸引客户兴趣并为内地分行前台人员提供
推动业务之切入口
- 将交证人员与内地分行进行配对, 按议定之时间表由交证人员
轮流驻足内地实时为客户及前台人员提供咨询服务, 再通过视
频合规开户
- 为分行提供合理分润之余亦为前台人员制定非现金派发但具有
吸引力之业务赏励计划
3. 设定恒常举行之每月/每二周与重点分行的联动常务会议,就具体措
施进行讨论并就拓展步伐进行追踪, 以利总行及双方领导快速反应
及管理
拓展以外之根 1. 于合适时机开发更多自家产品及服务, 发展过程中须不断强化交
本建设工作 国之金融创新能力
2. 在自家产品平台未发展成熟之际, 可援引他行产品, 构建开放式
产品平台, 从而实时满足高端客户多样化理财诉求
3. 设定有効管埋客户关系之方法并配赋合适资源。当中包括
- 明确客服标准
- 配备客服所需硬件, 如 CRM,理财软件工具
- 明确各项金融服务之开户、下单、投顾等合规流程
- 筹建专业团队作中后台支撑, 如产品经理, 组织者专才
- 有効整合交易与客服等各式电子系统

4. 总分行與交銀國際共同发展計划
討論初稿
需要做什么?
其他 现时野村集团正向总行招手洽商合作大计, 初部讨论是野村为我行提
供产品及其他硬件建设, 在客户由交行管理及不作转移之前提下, 双
方正探讨合作可行性。
简单来说 : 即客户在交行海外分支机构开户, 我方单位使用野村之硬
件以及其体系内之多元产品(即包涵其他供应商产品), 而我方单位以
自身名义为客户安排理财方案。 (White-labeling / EAM Model)
这个构想之好处是实时/快速强化自身之基础竞争条件, 然拓展利润将
须与野村分享。
港分行对构想有积极回应, 未知交国有何想法?