1. Время переосмыслить продуктивность
Джош Левин и Сиана Уилсон,
99u.com
С тех пор, как управленческие методы
фараонов канули в Лету, мы начали искать
другие способы повысить продуктивность
сотрудников и вдохновить их на новые
свершения. Со времен фордовского конвейера и
до гугловского «Правила 20 процентов»
работодатели пытались получить больше
результата при меньших затратах. Это
нехитрое желание лежало в основе очень
многих производственных инноваций. Сегодня
трюки по повышению продуктивности
дешевы, как мобильные приложения, но мы по-
прежнему далеки от того, чтобы понять, как
поддерживать в сотрудниках высокий уровень
мотивации.
Все наши знания о продуктивности сводятся к прописным истинам из
руководства по повышению мотивации: мы имеем константу в виде
ограниченного количества времени, тогда как у энергии есть потенциал к
расширению. Чем больше у нас энергии, тем больше мы можем сделать. Как
же нам обеспечить работников турбонаддувом (не считая установку кофе-
машин)?
Тони Шварц, основатель стартапа Energy Project, предлагает 12
«цельночеловеческих» идей, которые могут быть использованы для
увеличения энергии сотрудников и повышения результатов. Принципы Шварца
варьируются от строгого графика приема пищи с высоким содержанием белка
до устранения излишней вариативности. Наиболее дальновидной
рекомендацией является лежащий в основе системы инсайт: найдите
сверхцель. По мнению Шварца, люди, обладающие сформулированной личной
мотивацией, способны высвободить почти неограниченный объем энергии.
Вряд ли это стало откровением для тех, кто добивается высоких результатов.
Им не нужно объяснять, насколько ценны для организации мотивированные
сотрудники. Хедхантеры и рекрутеры готовы биться не на жизнь, а на смерть за
таких людей. Если эти герои труда и обороны черпают свои суперсилы из
осознан

2. осознания своего предназначения, в плане мотивации с этим не может
сравниться никакой пенсионный план. Успешные лидеры делают так, что их
команда знает, понимает и верит в нечто большее.
Успех коммерческой деятельности обеспечивается не виджетами, а идеями.
Компании научились быть настолько эффективными в производстве
физических и цифровых продуктов, что рынок оказался завален недорогими
общедоступными и взаимозаменяемыми товарами. Как только ценность этих
товаров стала формироваться в большей степени из интеллектуальной, нежели
физической составляющей, за наше внимание и деньги стали соревноваться
идеи. А для идей нужна энергия. Для них нужна цель.
Например: с каким платежным сервисом вы бы предпочли иметь дело: Square
или PayPal?
На первый взгляд, обе компании обладают нужными для успеха
ингредиентами. Обе продемонстрировали впечатляющий рост прибылей за
прошлый год; обе пользуются поддержкой тусовки из Кремниевой долины;
наконец, обе постигли священное искусство последовательных инноваций,
регулярно выдавая на-гора новые продукты и фишки. Но, даже если бы я сказал
вам, что годовой доход PayPal за 2013 год составил 6,6 миллиардов долларов, а
Square получение прибыли еще только предстоит, вы бы все равно наверняка
выбрали Square.
Почему? PayPal с момента основания мучительно ищет свою цель, в то время
как каждый сотрудник Square знает, что их работа состоит в том, чтобы
«сделать торговлю простой». Вспомнить миссию PayPal («более быстрый и
безопасный способ оплачивать товары и услуги с мобильного устройства и в
местах продаж») с трудом удается даже ветеранам компании. И здесь дело не
столько в количестве букв, сколько в простоте и понятности идеи.
Результаты краткого поиска на Glassdoor.com говорят сами за себя:

3. PayPal:
• 63 процента сотрудников порекомендовали бы работу в
компании другу.
• «Отличные привилегии, коллектив с горящими глазами,
ужасный менеджмент».
• «Прекрасные технологии, но корпоративная культура
значительно ухудшилась».
Square:
• 81 процент сотрудников порекомендовали бы работу в
компании другу.
• «Работа, наполненная дополнительным смыслом».
• «Работать здесь потрясающе. Люди, задачи, миссия —
каждый день в офис идешь как на праздник».
PayPal сегодня немного отстает, я бы поставил на Square.
К сожалению, не всякая команда становится частью компании со сверхцелью. В
масштабах всей организации подобное может произойти только при участии
или хотя бы одобрения руководства. Хорошая новость состоит в том, что
мотивированные работники скорее всего сумеют найти свое место в таких
компаниях, как Square.
Знать, насколько продуктивен сотрудник, само по себе тоже продуктивно.
Необязательно выжимать свой коллектив до последней капли, равно как не
нужно и заставлять людей двигаться вперед, подвешивая морковку у них перед
носом. Когда компания, команда и отдельный сотрудник осознает свое
предназначение, это позволяет каждому человеку зацепиться за тот аспект
высшей цели, который наиболее отвечает его потребностям. В результате
каждый член команды активно идет вперед к общей цели. Влюбленная в свою
работу организация всегда опередит конкурентов, не осознавших свою цель.
Обеспечивая отдельных сотрудников и коллектив более высокими целями, а не
только квотами и шаблонными требованиями, можно высвободить энергию,
часто растрачиваемую впустую на микроменеджмент.
Нужно доверять своим сотрудникам, чтобы возложить на них задачу по
достижению

4. достижению целей — собственных и компании — но по-настоящему
продуктивная корпоративная культура невозможна без такого доверия.
Вот что вы можете сделать для достижения в организации нового уровня
продуктивности и энтузиазма. Желательно как можно скорее:
1. Сформулируйте и напишите свою цель.
Даже если ее нет у компании, она может быть у вашей команды. За
выполнение какой задачи вас запомнят? Пусть каждый выскажет несколько
идей, а затем совместно выберите лучшую. Лучшие варианты всегда
лаконичны и даже могут не иметь ничего общего с собственно продуктом.
Например, [производитель обуви] Zappos считает своей целью «доставлять
радость» — ботинки являются побочным продуктом.
2. Создайте «траекторию движения к цели».
Поощряйте каждого члена команды помнить о сверхцели в момент
совершения выбора. Осознавая связь между своими ежедневными
обязанностями и глобальной целью организации, люди создают более
широкий контекст для принятия решений. Каждый сотрудник, независимо от
занимаемой должности, должен уметь связать рутину и идеологический
фундамент.
3. Подкрепляйте цель интересными историями.
Пусть ваши сотрудники во время еженедельных совещаний рассказывают о
том, что они сделали для продвижения цели организации. Поощряйте смелых
авторов историй чашкой кофе, потому что эти истории найдут отклик у ваших
работников в большей степени, чем декларирование официальной миссии.
—
Что насчет вас и вашей организации?
Какова ваша цель? Как вы к ней пришли?