世界最強トヨタのDNAを自社に移植する Agile japan2016

世界最強トヨタのＤＮＡを自社に移植する！
～システム保守における現場リーダーの闘いと成長、そして大部屋への挑戦～
株式会社豊田マネジメント研究所
株式会社オージス総研
高木徹
山海一剛近藤美樹
2016/5/31

AGENDA
1. はじめに山海一剛㈱オージス総研
2. 事例紹介近藤美樹㈱オージス総研
3. 次のステップに向けて高木徹㈱豊田マネージメント研究所
4. 質疑
2Copyright © 2016 OGIS-RI Co., Ltd. & Toyota Management Institute All Rights Reserved.

１．はじめに

先が読めない社会

生き残るものは強いものでも賢いものでもない。
変化に敏感なものが生き残る。
チャールズ・ダーウィン「種の起源」より
現場のチーム力

 なぜ、何のためにを考える文化が弱い
 お客様視点が乏しい
 積極的な提案が出来ない
 守りの姿勢（確実にできることだけコミット）
 会話の少ない職場
 デキる人ばかりがいつも忙しい
 開発技術や業務知識を蓄積できていない
 属人化が進んでしまっている
 メンバーに挑戦させない上司
※2012年夏に実施した経営層のディスカッションより
問題認識
組織文化の問題

組織文化を変える手法
行動の質
結果の質
思考の質
関係の質
見える
見えない
組織の成功循環モデル（ダニエル・キム）

組織文化を変える手法（バッドサイクル）
眼に見える部分からスタートする
結果の質
思考の質
関係の質
バッドサイクル
結果の質：結果がでない
関係の質：対立、押し付け、命令する
思考の質：受け身で聞くだけ、やらされ感
行動の質：積極的に行動しない、受け身
結果の質：さらに結果がでない
結果の質からスタート
行動の質

組織文化を変える手法（グッドサイクル）
眼に見えない部分からスタートする
行動の質
結果の質
思考の質
グッドサイクル
関係の質：お互いに信頼し合い、一緒に考える
思考の質：気づきがある
行動の質：自分で考え、自発的に行動する
結果の質：結果がでる
関係の質：さらに信頼関係が深まる関係の質
関係の質からスタート

全ては関係の質からスタート
「関係の質」

現場のリーダーの役割
• チームを活性化する
コミュニケーションを活発にする
「認め合える」「助け合える」チームを作る
• 「お客様にとっての価値」にフォーカスさせる
さらにお客様も巻き込む
• チームに良い目標を設定させる
チームのありたい姿を考えさせる
挑戦させる
振返る機会を作り、良い気づきを引き出す
スクラムマスターにも通じるサーバント・リーダー像

現場のリーダーの役割とは
行動の質
結果の質
思考の質
関係の質
眼に見えない部分の変革

しかし…
• どうすれば関係の質は変わるのか
• どんな考え方（思考）に変えるのか
• どう定着させるのか

改善塾の枠組み
活動期間６ヶ月間半日/週 × 20週
対象
・5～10名程度のメンバを率いる立場
・業務内容は不問
目安
・ランク：ｼﾆｱ1以上（役職者も可）
・その他：役職者候補
期間と体制

改善塾の枠組み
１週目２～１0週目
オリエン
・講義ワークショップ
・現場巡回
中間発表
１１～２０週目
・講義ワークショップ
・現場巡回
最終発表
スケジュール
業務的な目標に挑戦チームビルディング

のちほど登場
出典：豊田マネージメント研究所ＨＰ
高木徹氏（豊田マネージメント研究所副社長）
講師

改善塾
「塾⇔現場」1週間の短いサイクルで反復
1. 塾：新しい知識を講義やワークショップ形式で塾生が講師から学ぶ
2. 現場：現場でメンバーを巻き込んで実践→見える化
3. 巡回：塾生同志で状況を確認することで、刺激しあう＆助言しあう

改善塾
塾
講義・ワークショップ
講師→塾生
現場
巻き込み＆実践
塾生→メンバー
巡回
相互刺激、助言
塾生←→塾生

巡回風景

塾で伝える「考え方」
活動の継続
＋
生産性と品質の追究
生産性・品質とは何か
品質の追究
作業のバラつき、小ロット化
日々の仕事の「仕方」を見直す
自分たちの価値定義
顧客満足の向上
ムダを見つける
なぜを繰り返す
方針展開
数字による客観的目標
コミュニケーション活性化
知恵を出し合う風土
STEP1 STEP2 卒塾後
活動の見える化
職場づくり
改善マインド
価値の創造
仕事の品質
利益の創造
トヨタ自動車を代表とする科学的管理法（マネジメント）の考え方、価値観
モノづくりは人づくり
品質へのこだわり
顧客視点で考える
…
学んだ考え方を職場ですぐに実践

事例紹介
ある改善塾卒業生の数年間の軌跡をご紹介します

チームと私の紹介
• チーム
– 大阪ガス様の人事、経理、購買、人材育成等のワークフローシステム
である「eさぽ~と」のアプリケーション開発と維持メンテを担当する
メンバー
– 全員が「eさぽ～と」以外のシステムも担当している
– 社員・パートナーあわせて６人

チームと私の紹介
• 私
– 近藤美樹（こんどうみき）
– 2013年から上記チームのリーダー
– メインフレームからオープン系まで、レガシーシステム含む多種システ
ムのアプリケーション開発や維持メンテを経験
– 業務アプリケーションの開発や維持メンテをしている部隊の雰囲気、
仕事の仕方に疑問

チームの課題
大きさも緊急度も違う仕事が随時発生
随時入れ替わる優先度、慢性的な忙しさ
要件設計実装テストリリース
要件設計実装テストリリーストラブル
問合せ
不具合
修正
作業依頼
調査
相談
提案
保守費削減
短納期化

チームの課題
時間にも精神的にも慢性的に余裕が無い
納期・コストを優先して、いつもデキる人に任せてしまう
進む個人商店化広がる閉塞感
メンバーそれぞれが黙々と仕事をこなす毎日

Epidode 0 – 5
過去３年間の取組みをご紹介します

 要員減
 社員４名中、2名が担当外れる
 しかもその2名はお客様窓口、つまりeさぽ～との「顔」
 eさぽ～と構築当初を知る人がゼロに
 このタイミングで近藤が参画
 さらに１名産休！
 体制が弱い！
 遅い！
Episode 0 暗黒の時代２０１３年度

改善塾ノーミスへの
挑戦
納期死守の夏案件
抑制
の背
後で
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
ー
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4
Episode 0 暗黒の時代
ー
最低ラインからのスタート

Episode 1 改善塾時代
２０１４年春

まずはチームビルディング
今日の「ニコ度」：ニコニコ度を表現
その日の体調と気持ちをプロット
体
調
気持ち

朝会でミニスピーチ（「小ネタ」）朝会があると思うと
わくわくする♪
メンバーの意外な一面を
聞けるのが楽しみ！！

挑戦
抑制
の背
後で
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
ー
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4
一体感が出てきた！

Episode ２ノーミスへの挑戦
２０１４年冬

挑戦
抑制
の背
後で
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
ー
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4
回復していた信頼を失い、
チームもテンションダウン！
大トラブル発生！
ところが

さらに
 ３月末必達案件多数、短期決戦、要員追加不可！
 これ以上、ミスは許されない
合言葉は「４月ノーミス！」

曜日
今週これやるぞ！
宣言
小ロット化した
個人タスクの付箋＜付箋の色＞
緑：開発作業
青：お客様対応
黄色：検収
ピンク：レビュー
• タスクボード
– 小さくタスク分割（最大でも0.5日以下）
– タスクの種類を付箋の色で表現
• 朝会＋夕会で確認

バーンダウンで達成感を！

 全ての案件において期日前倒しで完遂！
 創出した時間で追加テスト
４月ノーミス達成！
結果
やっと、タスクボードが効果的に回るっ
て感覚が分かった気がした
みんなでやってる感があって、
きつかったけど、楽しかった

タスクの
細分化朝会・夕会
で確認アドバイス
支援
生産性
向上
自発的な
品質改善
整理してみると

挑戦
抑制
の背
後で
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
ー
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4
チームとして高い目標に
チャレンジする空気が出てきた

Episode ３納期死守の夏
２０１５年夏

２０１５年夏
早期案件受注をし
開発期間に余裕を持たせたかったが
短期決戦になってしまった

合言葉はみんなが夏休みをとろう！

短納期案件が複数並行
 ベストメンバーが休みなしでギリギリの線引き
 このままでは全員夏休み返上か？
 みんな夏休みの予定は既に立てている！
何か生産性を上げる仕組みがほしい

貯金エリア
借金エリア
こんなルールにしました
予実の差分時間を
「貯金/借金」として積立、取崩し
貯金が貯まれば休みが取れる！
そんなルールにしちゃって
よく暴動がおきなかったね
（山海コメント）

結果
完了日
▼
案件納期
▼
e人事系　育児制度変更対応　タスクスケジュール（2015年度）
2 5 5 5
タスク担当者進捗率 9月
27 3 10 17 24 31
基本設計
基本設計書高木
スクリプト
準備諏訪園
テスト八原
開発～単体テスト
P0905.短時間勤務申請（新規）八原
P0907.短時間勤務申請（変更）八原
開発～単体テスト
P0900.育児休業関連諏訪園
結合テスト
仕様書作成高木
テスト実施八原結合テスト
検収高木
ユーザ検収
7月 8月
待
ち
合
わ
せ
バ
ッ
フ
ァ
シ
ス
テ
ム
全
体
バ
ッ
フ
ァ
２日消費消費なし
全員が夏休みを取れました！

みんなが夏休みを取ろうという目標が
チームを一体にした
そして何よりも、見える化されたことで
貯金のある人が借金を持つ人を、
自発的に支援し始めた！

挑戦
納期死守の夏品質
改善
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4
厳しい納期を死守できたことで、
一体感がぐっと深まった！

Episode ４品質改善活動の時期
２０１５年秋

Episode ４品質改善活動の時期
お客様の事情で、案件作業が一時凍結
空いた時間を利用して品質改善活動
→内容は省略

Episode ５再び納期死守の冬
２０１５年冬

案件作業が再開されたが
またもや短期決戦に！
要件が良ければすべて良し…のはず
合言葉はみんなでお客様を巻き込もう！

お客様の巻き込み① ＜要求分析マトリックス＞
あってはならないこと（Never）、出来なければならないこと（Must）、あったら
いいな（Want）の観点でヒアリング
自分の思考を整理するツール
としても、良かったと思います。
もっと早くから取り入れ
ていただければ、よかっ
たと思います。
ぼんやり思っていることを引
き出してもらい、伝えられたこ
とに意義がありました。
結果をメンバーで共有
お客様の視点や業務を自分達のものにしていく

お客様の巻き込み② ＜フィードバック＞
打合せ後にアンケート実施。お客様の不安や要望を引出し、次回には対応。
シンプル＆手軽「わかったーわからない」「安心ー不安」の４象限
その回よりも次・その次の会議
毎に進行方法や取組み方が
改善されて良かった
打合せ直後に行うことで、記憶
が新しいうちに整理できた
自チームでも活用させていた
だきたいと思います。
結果をメンバーで共有
お客様の不安や要望を受止め対応していく

メンバーの意識の変化
みんなでお客様を巻き込んでいく
お客様の視点で考える
「お客様から引き出す」
単に考えるのではなく、引き出す仕掛けが重要
そこに一歩踏み出した

お客様のご感想
今までのシステム開発のミーティングとは、
進行方法や内容の充実感が違ってきている
検討段階で自分の「思い」を形にするよう引出してい
ただけた。積極的・効果的なシステム開発につながる
ユーザからの要望が全てではなく、開発側からもアイ
デアを出してもらえるようになった。

今年も、全ての案件を
ノーミスで迎えられた！
お客様を初めて巻き込んだ。
お客様の意見や視点をメンバーで共有し、
お客様への価値を起点に考えるようになってきている。

挑戦
納期死守の夏品質
改善
再
び
納
期
死
守
の
冬
暗黒時代
▲
2015/4
▲
2016/4
ー
＋
チ
ー
ム
の
一
体
感
▲
2014/4
▲
2013/4

変化

メンバー関係の変化
会話が少ない
静かな職場
すぐ後ろに座っていてもメールで連絡
ちょっと相談すれば済むことでも腰が重い
活気のあるチーム
思い立ったら席に行き確認
朝会でも、気づいたことを指摘しあう
気軽にアドバイスをもらう・与える

メンバーの考え方の変化
１）品質改善
品質改善は地道な努力
手順・チェックの強化
レビューの増加
正直モチベーション上がらない…
品質向上は自分達のため
かけた工数は還元される！
トラブルに振り回されない日常
お客様からの感謝のお言葉がうれしい！

メンバーの考え方の変化
２）お客様との関わり方
お客様も忙しいので手を煩わせたくない
チームとして積極的に巻き込む
お客様の要求を早期に的確にとらえることができた。
業務理解・お客様理解が深まれば、より良い仕事ができる
上流で発掘できれば追加要望も対応可能なことが多い。
メンバーひとりひとりが、お客様視点で考える
ようになった
上流から積極的にお客様を巻き込むことで

私自身の気づき
チームの雰囲気を良くしたい
もっと会話してほしい、互いに理解を深める場を作りたい
でも
いつも忙しいメンバを巻込むのは申し訳ない
チームビルディングに悩んでいた
• 自分の役割
チーム力こそが重要
チームビルドはリーダーの最も重要な役割
改善塾という大義名分があるので、メンバーを巻き込めた
塾生に任命されたことが、メンバーを最初から協力的にした

メンバーのコメント
朝会で
小ネタで意外な一面を知り、
ニコ度で心身の好不調を察し、
ＫＰＴで意識を共有する、
どれもプラスになったと思います
全員が同じ意識を持って、
同じ方向に取り組むことが
できた
今動いている案件情報を全員が把握できた
のがよかった
迷走している感じで「本当にこのやり方
がよいのか？！」
と感じることがありました。

豊田マネージメント研究所（TMG)

TPSからTMS（Total Management System)への変遷
2002 TPS（トヨタ生産方式）をソフトウェア開発適用研究を開始
2003 TPSをホワイトカラー全般に適用するプログラムを研究・開発・適用
2005 富士通グループ全体にTPSをベースにした改善プログラムを展開
2010 TPSをトヨタ流のマネジメントという概念に特化、進化させる。(TMS)
2012 会社を変えたいという志を持つ人の集い。「Kaizen IT Summit in Gifu」
2014 マネジメントの原理の追求。TMSによる組織診断、マネジメントレベル評価。
2015 全社的な成果を出す。TMS2級（マトリックス組織）の構築と試行を開始。
2016 Kaizen IT Summit in Gifu 2016 （10月６、７日ソフトピアジャパン）

マネジメントの研究って
どんな研究？

営業
総務
人事
開発運用サービ
ス
土壌（組織・文化風土）＝
マネジメントの標準
アジャイル

トヨタ流経営
脳科学
（原理）
心理学
（原理）
古典
（原則）
 失敗から学ぶ
 経験記憶、脳の活性化（ぼんやり）
 考える、自律神経
 マズローの欲求五段階説
 エーリッヒ・フロム
 フロイト、アドラー
 フロー理論
 四書五経（論語、大学、中庸、孟子）
 吉田松陰、上杉鷹山、二宮尊徳（江戸時代のカイゼンマン）
 渋沢栄一「論語と算盤」
 ブッダ・大乗仏教（サンガに学ぶ組織論）
 トヨタウェイ（現地現物、人間性尊重など）
 目で見る管理、５S、多能工化、平準化など
 小集団活動（チーム）、やりがい、達成感
 自律的マネジメント、方針展開、日常管理、問題解決型人財
原則
原理
温故知新
71
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マネジメントレベルの変化（６ヶ月〜１年）
チームビルディング
TMS/アジャイルの実践
（チーム）
組織横断的活動
（部レベル）
大部屋、自主研究会
（組織横断的）
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チームチーム

チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チームチーム
マネジメントレベルの変化（３年〜１０年）
組織横断的な活動組織横断的な活動
組織横断的な活動
飛躍的なカイゼン
効果
チームビルディング
TMS/アジャイルの実践
（チーム）
組織横断的活動
（部レベル）
大部屋、自主研究会
（組織横断的）
全社で生産性２０％

BOEING is a trademark of Boeing Management Company.
Copyright © 2009 Boeing. All rights reserved.
Lean in the
Executive Office
Boeing Commercial Airplane’s Progress with
Lean for Leaders
Sharon Tanner Lean
Summit, UK November
2010

WHAT WE WANTED…
 Team oriented approach
 Concurrent work
 Quick problem solving
 Aligned project objectives,
outputs, metrics, action plans, and
reporting
 Effective policy deployment
 Increased value-added time
through tightly focused
workshops and meetings
2007 Lean Focus: Lean
Product Development
TPSは既に導入していたが
ホワイトカラーに？？？
TMSというマネジメントシステムを知る
78

PD Pilots Oobeya… independently
WHAT WE GOT was not an increase in efficiency
Time (by month)
Milestones, major
tasks, events &
activities
Organizations,Work
Groups
大部屋（TMS2級レベル）に
挑戦する。
79

8
PD Pilots Oobeya…
• with consultants
• Kick-off
• Restructured Main Board
• Simple, visual format
• Few program targets to
focus team effort
• Tiered implementation,
engaging the whole team
• Lessons Learned:
• 3 levels of visualization
• Human-side of TMS system
• Value of the journey approach
• Depth gained from experiential learning
Leader
and
sub-
leader
for each
product
or
process
team
経営トップ自ら参画！！
80

Team Self-Assessment of Oobeya Benefits at 6-Month Mark
• Better visibility& engagement
• Improved communication, visibility of plan, and visibility of workload
• Improved engagement of leaders with whole team
• Improved prioritization across the team
• Greater accountability
• Focused targets drove team activity, increased proactive behavior
• Oobeya emphasized metrics, provided better alignment with yearly goals, and increased
individual accountability to team effort
• Integration of cross-functional activities improved significantly
• Quicker problem-solving, by valuing issue identification and resolving issues at the
First LfL Implementation in BCA
Program Management: Barashi,
Targets, And Metrics
Integrated Long-term
Schedule, with Reflections
Near-Term
Look-Ahead
Risk Management:
Issue Board
Product Development Oobeya Boards, late 2007
Targets Metrics
Leader
and
sub-
Leader
Airplane-level &
Team-level
Barashi
長期から短期までの経営目標を
各層で共有し一丸となって行動！！
81

TMS Implementation in BCA
• The BCA journey included “rebranding” TMS to Lean for Leaders (LfL)
• Our 4-year LfL history began in Product Development, expanded to 737 Engineering,
then to Functional Excellence & Product Integrity (Core Engineering), and most
recently to the entire 737 Program
• Oobeya – a consistent starting point:
• Introduces disciplined, structured reporting and quick problem solving
• Clarifies targets to drive focus and enhance long-term planning
• Improves efficiency and increases collaboration
• Instills PDCA for knowledge work
• LfL tools have been applied to resolve bottlenecks within implementing organizations
• Internal competency developed with BCA
• Lean practitioners
• Organizational leaders
• One organization has achieved the self-sustaining level
• Introduction of LfL Studio ensures continued development
文化を変える方法として
カイゼン塾(LfL:Lean for Leadsers)を採用
82

Phased Implementation of LfL
4
Project-side
Human-side
6 4
Self
Sustaining
LfL Studio
New Working
Culture
• New roles
Higher Perspective
Visualization
• Oobeya
Kick
-off
4
LfL Tools
•Improve
processes
• Resolve
bottlenecks • Working habits
• Accountablity
- Target
Decomposition
- Metrics
• Visual board
Minimum
Time (mo.)
83

Alignment of Functions with Programs
Program-
specific
Targets
Functional
Organization
Single
Function
Targets specific to
executive’s own
function
Programs1 2 3 … X
Targets set by
the functional
organization
大きな経営的成果を出すために
クロスファンクショナルな組織運営！！
（横糸の活動）
84

• Forward looking actions
• Most important part of the form
• Improved planning for next year
Even with highly success- ful efforts,
what issues did you encounter?
• Speciffiic accomplliishments
• Resultts of tteam efffortt
Resp..
Person
Goal tthat tthe org. iis Speciiffiic ttarget Trying tto
achieve w// measures
Metriic
& Target (W hat do we need tto do nextt?)
Issue
(For alll goals, regardlless of
assessment… ffor
contiinuous iimprovement)
Resullts
(W hat have we accomplliished ++
so far ttoward the targett?)
Performance
Goal//Theme
(W hattare we ttrying tto
accomplliish?)
Even with highly success- • Forward looking actionsful efforts, what issues did • Most important part of the form
• Improved planning for next year
you encounter?
++
Group
& Name to
--
Next step
Date: < xx/xx/xx >
Core IC Group– < add your group name here >
MISSION:
# OF STAFF SIGNATURELast Year This Year
BUDGETLast Year This Year
Budget
VP/Exec Responsible
Person
Leadership Team
Oobeya
1Q09 2Q09
3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10
Issue Board: Panel
•Project Background
•Project Objective
•Technical Spec
•Project Organization
Potential Real Finish
Design
Engineering
Production
Marketing
Potential Real Finish
per week Design
Engineering
Production
Marketing
Objective Expected Output Metrics
Targ
et
1 2 3- 1
Targ
et
1 2 3- 1
Decomposition Area
Issue Board
Con-current Schedule
Frames
Jan Feb Mar ---
Design Dec
Engineering
Production
Marketing
Service
Con-current Schedule
Jan Feb Mar --- DecFram
es
Action Board
Design
Engineering
Production
Marketing
Service
Projector
for Virtual
Design
Review or
meeting
Expected OutputExpected Output
Prototype
Executive
Board
2-issues
•Progress check,
only Green &
Red
•All related members,
Planning, Design,
Production and Sales
& Marketing
• Identify issues
for management
decisions
Target
Decomposition
Weight
Cost
Capital
Targ
et
1 2 3 - 1
Targ
et
1 2 3 - 12
Targ
et
1 2 3 - 1
oo dd
22
Targ
et
1 2 3 - 1
Good
Go
Flammability - Deliverables (ACE ref.; %of Total)
0%
50%
100%
byMonth
%ofTotalDe
liverables
OpenDeliverables Past
Target
0 0 0 0 20 9 10 0 0 277 0
Complete Deliverables Past Target 75 42 10 56 17 2 2 0
0
73 0
Open Deliverables On-time 0 0 0 0 0 25 115 104
37
26 5
Complete Deliverables On-time 88 4 0 32 12 20 19 6
0
110 0
2009-12 2010-01 2010-02 2010-03 2010-04 2010-05 2010-06 2010-07 2010-08 2010-09
2010-10
Green
Target
Early Metrics
Metrics
Refinement
EOY
Reflection
Process
Leaders
negotiate
alternate
scenario
Team Level
Oobeya
initiated
Mid-year
Reflection
added
An Organization’s Visualization Phase
2010
starts w/
good plan
Weight Targ et
Good
Good
Cost 1 2 3 - 12
Targ et
Capital 1 2 3 - 12
85

15
TLSC
Flammability： Project XX
Legend
ITCM Supplier Design
Printed out or
Input real document
Work
process Work
content
Output
Issue
Counter measure
Have issues and countermeasures
TLSC
Flammability： Project XX
Legend
Printed out or
Input real document
Work
process Work
content
Output
Issue
Counter measure
Have issues and countermeasuresHave issues and countermeasures
TLSC
dbackdback sshheeeett
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Your task
description 5
goes here
Y our task descrip tio n
--
g o es he r e
6
Y our task descrip tio n
--
g o es he r e
6
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Individual
Visibility
Susan
5/17-21
5/24-285/31–6/46/7-11
1Q09 2Q09 3Q09
Selecting the RIGHT Solution
4Q09 1Q10 2Q10 3Q10
Feedback Sheets for
Lessons Learned
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160%
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Workload
Visibility
Portable
Project
Boards
BBooddyy
EEnnggiinnee
SSyysttem,, Electtric
Ettcc..
Process & Process
European driving taste
CChhassiis,,
SSuussppeennssiioon-
Expected OOuu-ttpputt
Expected
performa
nce?
Sports Double
wishbone
Strut
Leaf
spring
Heavy duty
Shock reso n of
alt ernativ e
absorber
Rubber
Bush
Arm
- - -
Three linkCanceled
rigid axle -- X
Questi
on &
Spring Issue
R ecord
Canceled
- - - -- X
Off-road Air
setting
Oil
Electric
Specification
Spring– 111-333
Shock– 234-323
Arm– 786-388
Specification
Spring– 908-763
Shock– 234-323
Arm– 786-388
Specification.
Spring– 908-763
Shock– 234-323
Arm– 786-388
R ecord reson
of alternat iv e
Questi
on &
Issue
Test data
Decision or
Turing
points
Grouping or
Alternative
Legend
Record
reson of
alternative
Canceled
-- X
Same Organization:
Higher Perspective Phase
Improve the Process
TLSC
Flammabil
ity：
Projec
t XX
Legend
Printed out or
Input real document
Work
process Work
content
Output
Counter
Solution
Selected
Solution
Question & Issue
86

Lessons Learned through the Journey
• Starting with the leadership team is crucial
• Visualization provides early benefits
• Culture change follows persistent effort
• An 18 – 24 month commitment is necessary
• Hard work is required
• Unwillingness to try a new method will
dampen culture change
• Tools and methods, once tried and practiced, can be
effectively tailored to the organization’s specific
needs
87

Board Format Explanation
Carolyn
• Barashi
• Target
TOP LEVEL
MIDDLE LEVEL
WORKING LEVEL
Long-term plan
Jan Feb ---
Carolyn
Level 1
Level 1
• Barashi
• Target
Long-term plan
Jan Feb ---
Level 1
Senior
Metrics
Metrics
Long-term plan
Jan Feb ---
1st Line A
Member
1st Line A
1st Line
• Barashi
• Target
• Specific for A
1st Line A
• Target
Long-term plan
Jan Feb ---
1st Line B
Member
1st Line B
1st Line
• Barashi
• Target
• Specific for B
1st Line B
• Target
Metrics
1st Line C
• Specific for C
• Senior needs to join as
possible as meeting
Long-term plan
Jan Feb ---
Senior
1st Line
Senior
Board Format Explanation
大きな経営的成果を出すために
縦糸の強化（バラツキの撲滅）
方針展開
88

VP
Level1 Level1
Senior
Organization and Tools
Senior
1st Line 1st Line
CE
Oobeya & Barashi
Oobeya & Barashi
Oobeya & Visual Board (VB) & Barashi
Visual Board & Barashi
- Organizational VB
- Project VB
各層のマネジメントが見える化
同じアプローチに変わり
バラツキを無くす
89

アジャイルの風土を全社に展開したい。
やりがい、達成感を感じたい。
人間的に成長したい。
勝ち続ける会社にしたい。
変われないと思われていることが
実は変われる。
そんな研究をしています。

All Rights Reserved. 91
参加費：無料（おもてなし企画）
日時：2016年10月６日（木）〜７日（金）
場所：岐阜県大垣市（ソフトピアジャパン）
主催：ソフトピアジャパン、TPS検定協会
アジャイルの実践事例から組織文化・風土の
カイゼン事例多数!!
懇親会は、岐阜の地酒飲み放題!!
招待講演は、NHK「名著de100分」の佐々木
閑先生からは1000年続く組織について、NHK
「サインエンスZERO」の宮内先生からは脳科学
の最先端の研究について

ご清聴ありがとうございました。

世界最強トヨタのDNAを自社に移植する Agile japan2016

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