Lilien, G.L. & Rangaswamy, A. (2004) Marketing Engineering: Chapter 6

1. Insight Factory Inc.
第５回 ME読書会
2015年5月14日
Kenichiro Yamada
1

2. Marketing Engineering
Lilien, G.L. & Rangaswamy, A.
６章 戦略的マーケティング意思決定
のためのモデル
2

3. ６章 戦略的マーケティング意思決定モデル
コンテンツ
・ イントロダクション
・ 市場参入・撤退の決定
早期参入の利点
市場シェアへの影響
意思決定
新製品タイプ別 参入タイミング
市場参入を遅らせた例
・ 決定木分析
選択肢の追加
情報の価値
応用
3
※テキストに書かれている順序との相違があり、スライドの内容の殆どは意訳で加筆もあります。
・ 経験共有モデル (PIMS)
・ 製品ポートフォリオモデル
BCGアプローチ
GE・マッキンゼーアプローチ
・ 階層分析法 (AHP)
・ 競争
戦略のアナロジー
・ まとめ

4. イントロダクション
この章の主な内容：戦略に関する課題とツール
① 市場参入・撤退：
→ いつ参入(投資)、撤退(売却)するべきか
→ 決定木分析
② 経験共有モデル：
→ 成功者から学び(ベンチマーク)、どのように己の戦略を改善するべきか
③ 製品ポートフォリオモデル、階層分析法
→ どのように製品(ビジネス)をマネジメント(リソース配分と優先順位)するか
④ 競争：
→ 市場の特性と競争相手の反応の理解
4
戦略的なマーケティング意思決定：長期的に最善な資源配分は？

5. ① 市場参入・撤退: 早期参入の利点
早期参入の利点（ファーストムーバーアドバンテージ）
☺ 技術的リーダーシップの獲得：
・ 学習曲線における経験カーブ効果
・ Ｒ＆Ｄの成功、特許など
☺ 資源不足の回避：
・ 貴重な原料、流通チャネル、棚スペース、熟練した人員など
☺ スイッチングコストと買い手のリスク回避：
・ 現使用品からの切り替えを妨げる
・ 遅い参入はスイッチングコストの負担と、高価値の供給を求められる
5
市場開拓・参入の意思決定は、参入時期によるメリットを考慮し
行われるべきである。

6. ① 市場参入・撤退: 市場シェアへの影響
6
早期参入は、製品クオリティ、製品ラインの幅、価格、コストに作用し、
その結果、マーケットシェアに影響を与える。
参入時期の違いによるマーケットシェア：
市場開拓者 ＞ アーリーフォロワー ＞ レイトフォロワー
参入時期と市場占有率の通則：
1) 成熟した産業財の市場では、参入順位と市場シェアは負の関係
2) 消費財において、大まかに次の関係性が成り立つ
フォロワーの予測シェア
市場開拓者のシェア
=
1
フォロワーの参入順位
3) 市場が成熟するにつれ、市場開拓者のシェア優位は徐々に減少する

7. ① 市場参入・撤退: 意思決定
7
→ 参入のわずかな好機がある場合（例:競争が弱いが開発費高）、
低パフォーマンス製品をより速く開発するのが最適である。
→ 時期以外の点も考慮すべきである。
・ 消費者の反応
・ 競争相手の反応
・ 市場の進化 など

8. 新製品タイプ別 参入タイミング（産業財）
8
オリジナル新製品(ORNPs): 技術革新などによって生まれた今までにない製品
リフォームド新製品(RFNPs): 既存品の改良（機能拡張、コスト削減など）
■参入時期の引延し期間と、参入から１年後の市場シェアの関係
市場の発展
・ORNPsは、技術的に可
能でも、参入を遅らせた方
がよい。
・RFNPsは、参入時期を
遅らせれば遅らせるほど、
１年後のシェアが下がる。

9. 市場参入を遅らせた例（消費財: 太陽電池の例）
9
1980年代、米国エネルギー省(DoE)は、 10年後の太陽電池の
普及・拡大のため、企業への資金供給を検討していた。
しかし、当時の太陽電池技術は未だ発展途上であり（火災リスク
など）、調査の結果DoEは資金供給を５年遅らせた。
未成熟の市場には、バグなどの技術未発達によるリスクがある。
参入時期を遅らせることで、資金を効率的に活用できる事もある。
製品の革新度、市場の成熟レベル、財の種類
により、ベストな参入時期は異なる。
判断手法
→ 決定木分析：次のスライド。
→ その他：7章で解説。

10. 決定木分析
10
分析の手順：
1. 問題を構造化する
一般的な目的を定め、可能な選択肢（或いは制約）を洗い出す。
おこりえる結果を正しい順序に並べる。
2. 選択結果の確率(p)を決定
主観的な値、または過去の経験等。
3. 選択結果の価値(Payoff)決定
4. 分析実行
後ろ向きにおこりえる結果から選択肢の平均価値を計算していき、高いものを選ぶ。
決定木が有効な状況：
意思決定では一連の流れの中で、複数の選択をしなければならな
い。しかし外部の影響を受けるため、最終的な結果が定かでない。
Payoff - cost
Payoff - cost
C
Payoff - cost
選択1
D
樹形図
D: デシジョンノード（選択可能）
C: チャンスノード（選択不可能）

11. 決定木分析：例１
11
ある会社が新製品を作るべきか悩んでいる。 ※コストはゼロと仮定
選択肢 起こりえる結果 ($) 条件付確率
新製品を作る
高収益 (+100) 0.4
低収益 (-50) 0.6
新製品を作らない 収益なし (0) 1.0
樹形図 予想価値の計算
新製品を作った場合：
C1 = 100×0.4 + -50×0.6 = 10
新製品を作くらない場合：
C2= 0×1.0 = 0
∴「新製品を作る」選択のほうが良い
D = Max[C1, C2] = C1 = 10

12. 決定木分析：例２
12
新製品を導入前に$16を支払い、市場調査を行うか悩んでいる。
前提：過去の経験（既知）
収益 調査結果 条件付確率
高収益
p=0.4
良い 0.6
中間 0.3
悪い 0.1
低収益
p=0.6
良い 0.1
中間 0.3
悪い 0.6
個々の選択結果の確率を計算する
p(良い)
p(中間)
p(悪い)
p(高収益|良い)
p(高収益|中間)
p(高収益|悪い)
p(低収益|良い)
p(低収益|中間)
p(低収益|悪い)
全確率の定理: 𝑝 𝐴
= Σ 𝑝(𝐴 ∩ 𝐵 𝑘) = Σ 𝑝(𝐴|𝐵 𝑘) 𝐵 𝑘
ベイズの定理: 𝑝 𝐵|𝐴
=
𝑝(𝐴|𝐵)𝑝 𝐵
𝑝(𝐴)
樹形図（市場調査を行った場合）

13. 13
決定木分析の結論
D = Max[8, 10] = 10
∴「市場調査を行わない」方が良い。

14. ■ 「新製品投入を遅らせる」選択肢を追加する。
デシジョンノードに選択肢を追加し、チャンスノードに起こりえる結果を描く。
例) パイオニアになれず低収益の結果（p=0.2, Payoff=10）
例) より良いクオリティの製品を作ることができ高収益 (p=0.8, Payoff=200)
決定木分析：選択肢の追加
14
C’
Payoff = 10
Payoff = 200

15. ■ サンプル情報の価値：
会社が市場調査を行う事に対して中立な調査コスト
「C調査しない場合=C調査した場合」となるような額（この場合$14）
■ 完全情報の価値：
“絶対当たる”架空の市場調査コスト（これ以上高かったら支払うべきでないというコストの目安）
即ち、𝑝 良い調査結果 高収益 = 1, 𝑝 悪い調査結果 低収益 = 1.
且つ、𝑝(良い調査結果) = 𝑝(高収益).
決定木分析：情報の価値
15
C
新製品を作らない
(p=1)C = 10
C
C
市場調査を行う
D
高収益 (p=1)
100 - R
0 - R
樹形図:完全情報の例
R = 完全情報のコスト 価値の計算
C調査した場合
= 0.4×(100-R)+0.6×(-R)
= 40-R
C調査しない場合 = 10
∴R = 40-10 = 30

16. ■ 機会費用（損失）の算出
行動を行わなかった時のコストは？
■ 大規模のプロジェクト、ビジネスレベルの意思決定
商品の収益が他の製品の収益に依存（相互関係）しており、
選択が複数の商品の売り上げに影響する場合など。
■ 財務会計指標の予測
年間収益、キャッシュフロー、ROI、現在価値、など。
■ 競合の反応を意識したアナウンスメント
値上げの公表、ベイパーウェア（アイデアのみで実現しない）の発表価値。
→ 本当は作らないけど「こんな製品をつくります！」と発表するだけ。
決定木分析：応用
16

17. ② 経験共有モデル (PIMS*)
１：PAR回帰モデルの開発（ROIの重回帰分析） [EXHIBIT6.3]
２：市場選択、戦略と収益の関係性についての研究 [EXHIBIT6.4]
３：参加企業へのレポートの提供 [EXHIBIT6.5]
Cons：データの収集方法と分析モデルの構造に疑問
10年以上前のデータで現在の市場の何がわかる？
Pros：戦略への実用ではなく、ベンチマークとしての使用。
どのような企業が収益を上げていたか、歴史を振り返るツールとして使える。
17
1960年、GEの内部分析からスタートした研究。多彩な事業部
門の経験データ（業績、経営指標など）を蓄積し、収益の決定
要素を分析・提供する。
*「profit impact of marketing strategy」の略。１事業につき、約100項目のデータを聴取する。
1980年代中頃には、およそ450企業の3000事業のデータを有する。http://pimsonline.com/によると、参加事業数は変わらず。
インターネットなど他の情報ソースの発達と共に、あまり利用されなくなった(?) 。

18. 18
PAR回帰モデル

19. 19
市場選択、
戦略と収益の
関係性について
の研究
レポートの提供

20. ③ 製品ポートフォリオモデル
モデルの分類
１.標準的な製品モデル：
市場ポジション(シェア)は、競争構造と製品ライフ・サイクルステージに依存すると仮定
BCGアプローチ、GEマッキンゼーアプローチなど
２.カスタマイズモデル：
次元数を事前指定せず、ユーザーが選択する
例）製品パフォーマンスマトリクス：業界売上、会社の売上、シェア、収益性など
３.金融モデル：
金融商品のポートフォリオモデル
許容できるリスクレベルでリターンが最大となるような商品の組合せを探すことが目的
ビジネスへの応用が試されてきたが、モデルが必要とするデータの性質上難しい
→ 収益率と、収益率の分散と、他事業との相関など
20

21. BCGアプローチ (Growth-share matrix)
21
ボストンコンサルティンググループが提唱した標準的な製品モデルで、
縦軸「市場成長率」、横軸に「相対市場シェア」をとり、事業を分析。
●縦軸：各事業の市場成長率
図では10%を基準に高成長、低成長とし
ている。
●横軸：相対市場シェア
業界１位との比で算出する。
例、0.4であれば、業界トップの４割に相当。
自社が業界トップならば２位との比をとる。
●円の面積：事業収益/総収益比
・市場シェアが大きいと、高収益性。
・高成長分野は多くの資金が必要。

22. BCGアプローチ (Growth-share matrix)
22
時間と共に、事業の位置は変化
例、③→①→②→④
ほとんどの事業は、③から始まり、成功すれ
ば①になれる。市場の成長がスローダウンす
れば②へ移動し、製品ライフサイクルの終わ
りと共に、④となる。
４つの基本的な戦略
1. シェア拡大のため短期的な収益を犠牲
にする。
2. 現在のポジションを維持する。
3. 長期は気にせず、利益を収穫する
4. 事業を整理し、資金を他に割り当てる。
①スター
（花形）
高成長のため、キャッシュが
必要。最終的には金のな
る木に変わる。
②キャッシュカウ
（金のなる木）
低成長であるが、利益が
大きく、他の事業の低収益
を補う。
③クエスチョンマーク
（問題児）
高度成長市場にあるシェア
の小さい事業で、シェアを
伸ばすためには多くの資金
が必要。
④ドッグ
（負け犬）
事業を継続していけるだけ
の収益はあるが、今後伸び
るとは限らない。
メリット・デメリット
☺ 理解するのが容易。
☹ シンプルすぎ。

23. GE・マッキンゼーアプローチ
23
GE・マッキンゼーが提唱した、 BCGアプローチの欠点を補った標準
的なモデル。「業界の魅力度」と「自社の強み」の２次元で分析。
●右上の３セル：
投資を増やし、成長を期待できる事業
●左下の３セル：
全体的に魅力度が低く、撤退を検討すべき
●対角線上の３セル：
全体的に魅力度が中程度で、選択的に事
業強化の方針を検討すべき
メリット・デメリット
☺ 理解が容易。使いやすい。
☹ 特定の事業だけに対して重要
な環境成分を見落とす可能性

24. GE・マッキンゼーアプローチ
24
・ 各軸の要素は、重み付けされた任意の成分で構成される。
例） 「業界の魅力度」：市場規模、市場成長率、競争度など
例） 「自社の強み」：市場シェア、シェア成長率、製品クオリティなど
フォードの例（トラック事業における国別魅力度） ※BCGア
プローチの
次元

25. ・ 課題を論理的に整理できるが、選択肢の量的評価が困難なとき。
・ 主観的なデータを、客観的なスコアに変換できる。
分析の手順：
1. 問題を階層として構造化する
選択肢と、評価基準(要因)を洗い出す。
2. 評価基準の重要度を一対比較する。
各階層ごとに、上の階層の要因に対しての重要度を9スケールで測る。
3. 評価基準の重み(重要度係数)と、選択肢の総合得点を計算。
手順２で得られた重要度行列を次のように定義し、重要度係数(w)を計算する。
階層分析法 (Analytic Hierarchy Process)
25
選択肢を任意の評価基準でスコア化し、総合的に測る方法
最終目標
要因1 要因2
選択肢3選択肢1 選択肢2
要因1,1 要因1,2
要因の全体的な重要度、
または選択肢の総合得点は、
重要度係数(w)の乗算の和となる。
ランチのお店は？
価格料理のタイプ
和食 フレンチ

26. 26

27. 27

28. ④ 競争
28
・ 完全競争・独占 → ミクロ経済理論
・ 寡占 → 殆どの市場には競争があり、シンプルな解決策はない
理由：競争相手と対抗手段の一連を考慮することはほぼ不可能
１：競争相手間の相互依存を無いものとする
古典的反応関数仮説：ライバルの行動は変化しないと仮定し、価格を決定。
Cons：非現実的な結果を推測するだけで、適切ではない。
Pros：おおよその市場の動きを見積もることができる。
２：相手は経済的且つ合理的で、最大効用となる行動をとる
ゲーム理論：競争環境の根本問題の解決・理解に役立つ(かも)と考えている人は多い。
Cons：ゲーム理論の結果は、仮定、情報量、相手の分析手腕、未知の要因に依存。
Pros：競争構造・行動のインサイト発見のために重要である。
可能な手段を組合せ、競争環境を理解し最善策を立てるしかない。

29. ④ 競争
29
３：競争を生む８つの要因*
多くの産業に共通する要因で実証されているもの：
１）高い固定費は、競争を促進する。
２）安い保管コストは、競争反応を減らす。
３）需要が伸びている場合は、競争反応を弱くする。
４）大企業は価格競争を避ける。
競合企業の数とサイズ 生産能力拡張の可能性
市場成長率 会社の市場重要性
費用構造と保管コスト 競争者の多様性
製品差別化広がり 撤退障壁の大きさ
* マイケルポーター (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”,
Macmillan, New York.

30. ４：リアクションマトリクス
あるアクションに対しての、相手のリアクションの弾性値（または確率）の表
例）企業１と企業２が、価格(P)と広告(A) で競争している。
弾性値(η)の推定
・ マトリクスの対角成分は、直接的な反応の弾性値
例）価格変化に対する、価格のリアクション
・ それ以外の成分は、間接的な反応で、ラグを伴う事が実証されている
例）価格変化に対する、広告のリアクション
④ 競争
30
即ちマーケットは競争環境の下、企業の直接的な行
動と、競合相手のリアクションの結果により成長する。
ηP1P2=b1、ηP1P2=b2、・・・

31. ④ 競争: 戦略のアナロジー
31

32. まとめ
32
■ 市場参入・撤退の決定
・ 参入するタイミングが鍵
・ 決定木分析：意思決定のシーケンス結果の価値を見積もる
■ リソースの割り当て、意思決定のツール
・ 経験共有モデル：過去の失敗、成功から学ぶ
・ ポートフォリオモデル：事業のおかれている状況を分析する
・ 階層分析法：選択肢を客観的なスコアに変換
■ 競争
・ 考慮すべきだがとても複雑である
・ リアクションマトリクス、実証されている理論、類似の経験など
を組み合わせて総合的に解決していく
マーケティング戦略の意思決定では、時間（環境）が変化する中、
リソースを割り当てなければならない。