En super artikel der bør læses.

1. 4 Erhverv PERSPEKTIV Lørdag den 2. juli 2016
.
Den moderne sælger
skal ikke bare sælge
Det er let at købe en ny maskine og lave en
investeringscase. Det er sværere at beregne
et afkast af investeringen, når man ansætter en ny
sælger, mener fabriksdirektør Jeppe Mølvadgaard,
etiketfabrikken Interket i Horsens. Foto: Joachim Ladefoged
Nogle danske virksomheder begynder at ruske deres salgsafdelinger. Det er ikke længere
nok at komme med et godt tilbud. Den moderne sælger skal også kunne rådgive.

2. J
eppe Mølvadgaard er direktør på en
etiketfabrik i Horsens, og han har et
problem: Hvordan får han flere ordrer
i hus, når konkurrenterne reelt kan la-
ve de samme etiketter til vinflasker,
syltetøjsglas og vaskepulver?
Men Jeppe Mølvadgaard har også en plan:
De fire sælgere her på Interket skal ikke læn-
gere kun sælge etiketter, labels og indlægs-
sedler: De skal være sparringspartnere for
kunderne.
»Selve det fysiske produkt er jo ikke raket-
videnskab. Der er selvfølgelig noget viden
om, hvordan det skal bruges, men det er
umiddelbart ikke parametre, vi kan differen-
tiere os på,« siger fabriksdirektøren.
Derfor skal sælgerne væk fra idéen om, at
de sælger en hyldevare, hvor prisen er det
afgørende konkurrenceparameter. De skal
være en indbygget brik i kundernes succes,
siger han.
»Vi skal tilbyde rådgivning om alt det, der
er omkring etiketten: Hvor stor betydning
den har for brandingen af deres produkt, og
hvordan det sælger varen. Vi skal se på hele
løsningen og komme med et bud på, hvor-
dan hele løsningen kan blive bedre. Men
det er en svær øvelse og en anden tanke-
gang for vores salgsafdeling.«
Interket er en af de danske virksomheder,
der lige nu forsøger at ændre måden, de sæl-
ger deres varer på.
Virksomheden har de seneste år gennem-
gået et turnaround: Fra millionunderskud
via nye ejere og opkøb til sorte tal på bund-
linjen. Produktionen er allerede modernise-
ret med nye maskiner. Nu skal salgsafdelin-
gen opdateres.
Sælgeren har fået en ny rolle
Flere virksomheder forsøger at knytte kun-
derne tættere til sig ved at blive samarbejds-
partnere og konsulenter i stedet for rå leve-
randører, der hurtigt kan skiftes ud med et
billigere tilbud. Det er en ny rolle for sælger-
ne, der ikke kun skal kende deres eget pro-
dukt: De skal også kende kundens virksom-
hed og kundens kunder. Samtidig arbejdes
der på nye digitale salgskanaler, der gør det
lettere at skyde en ordre afsted – og lettere at
indsamle data på kunderne og prioritere
salgskræfterne.
»Sælgerrollen er under forandring. De
skal i langt højere grad trænes og geares til
at gå i alliance med indkøberne. I virkelig-
heden skal salget meget mere være en dia-
log. Sælgerne skal også kunne byde ind på,
hvordan kunderne styrker deres salg,« siger
Annette Falberg, branchedirektør for DI
Handel.
Samtidig bliver sælgeren mere afgørende,
fordi de enkelte kunder bliver større og me-
re krævende.
»Mange sælgere har allerede skiftet titel til
”konsulent”. Nu skal de også begynde at
agere som konsulenter,« siger Jens Dalgaard,
adm. direktør i Tack International, der ud-
byder kurser til sælgere.
»Det handler om at tænke i helheder. Sæl-
gerne skal forstå hele værdikæden hos kun-
den og udfordre deres strategi i stedet for
bare at præsentere et produkt.«
Det store, fluorescerende spørgsmål er
selvfølgelig, hvordan man får den plads i en
erhvervsvirkelighed, hvor rådgivere og kon-
sulenter i forvejen står på spring for at kom-
me med gode råd.
Sælgerne fra Interket i Horsens skal blan-
de sig i det arbejde, som reklame- og marke-
tingbureauerne sidder på, erkender Jeppe
Mølvadgaard, men deres erfaring med ni-
chen kan give vægt og ørenlyd.
»Det er svært. Vi er nødt til at have en ac-
cept, og vi skal passe på med, at vi ikke træ-
der dem over tæerne. Der skal være et ønske
om, at vi stiller spørgsmål,« siger han.
Mere ud til kunderne
Strategien er stadig ung, den blev lanceret i
foråret. Og det er ikke altid, sælgerne får lov
til at rådgive, siger han. Især ikke hos de al-
lerstørste kunder. Nemmere går det hos de
mellemstore.
Planen betyder, at sælgerne skal mere ud
til kunderne.
»Vi havde vores sælgere rigtig meget på
kontoret før. Det har vi ikke mere. Vi har i
mange år givet sælgerne en firmabil. Nu me-
ner vi også, at den skal bruges,« siger Jeppe
Mølvadgaard.
Der følges ugentligt op på alt, der sker i
salgsafdelingen: nye kunder, gamle kunder,
møder, tilbud, lune kontakter. Men der er
indtil videre ingen omskoling af sælgerne
eller nagelfast plan for, hvordan de skal æn-
dre deres metoder, eller måden de forhand-
ler på. Det vil komme hen ad vejen.
Mange virksomheder tøver med at sætte
en kurs for salget.
Ifølge en rapport fra DI Handel havde 44
pct. af de adspurgte virksomheder slet ingen
nedskreven salgsstrategi.
»Virksomhedernes strategiplaner indebæ-
rer altid en vækstambition. Og så sidder der
nogle på det operationelle niveau med an-
svar for salget, dem, der skal planlægge, re-
kruttere og motivere sælgerne. Men man
har sjældent forbundet de to ting: den over-
ordnede strategi og så den konkrete salgs-
strategi,« siger Karina Burgdorff Jensen,
ph.d-stipendiat, der forsker i salg ved Aal-
borg Universitet. Salg har været et stedbarn
for både topcheferne og for forskerne.
Det praktiske salg gled af dagsordenen i
løbet af 1930’erne, fortæller forskeren, hvor
megakoncerner som Coca-Cola, Heinz og
Kellogg's havde sat sig på store dele af mar-
kedet. Giganterne havde brug for at sælge til
masserne, og det var en opgave for marke-
ting. I stedet for at fokusere på de rejsende
sælgere knoklede man for at forfine masse-
kommunikation.
»Der blev forsket meget i marketing, hvor
man anerkender, at der er et behov for at stå
skarpt og vide noget om modtageren og
markedet. Men salget røg i baggrunden. Vi
fik aldrig den rejsende sælger med,« siger
Karina Burgdorff Jensen.
Tidsånden ændrer sig
Der er løbende blevet udviklet nye salgsme-
toder, i takt med at markedet og tidsånden
har ændret sig – varierende fra det, man
kunne kalde manipulation, til mere rendyr-
ket strategisk kommunikation. Men få er
blevet videnskabeligt trykprøvet.
»I 1980’erne var det ”Lyv, luk og løb”. Det
var sådan smart i en fart, og sælgerne vidste
det hele,« siger Jens Dalgaard, direktør i
Tack International.
I 1990’erne handlede det om relationer,
siger han, og man plejede sine kunder i friti-
den til sammenkomster og golf. I 00'erne
begyndte indkøberne at opruste med regne-
ark og benchmark, siger han.
Nu er tingene blandet sammen: Man skal
forstå kundens forretning, have en stærk re-
lation – og resultaterne skal kunne måles og
vejes, siger han.
Flere bekender sig i dag til »challenger sa-
les« (udfordrer-salg, red.). En strategi, der
blev formuleret af analysehuset CEB i 2011.
Ultrakort: Sælgeren skal ikke bare præsente-
re varer og priser. Sælgeren skal analysere
kundens forretning og være i stand til at ud-
fordre kundens vanlige tænkemåde. Altså
ikke langt fra det Interket i Horsens forsøger.
Reelt ved videnskaben dog stadig ikke,
hvad der foregår, når en sælger og en kunde
lukker en handel, siger Karina Burgdorff
Jensen.
»Der er masser af dygtige sælgere derude.
Problemet er bare, at vi ikke har fundet ud
af, hvad de egentlig gør,« siger hun. Derfor
har hun sat sig for at finde et mønster for de
samtaler, der virker. Ved at studere video- og
lydoptagelser fra salgsmøder og interviewe
sælgere undersøger hun de sproglige spor i
samtalerne. Logikken er, at ved man ikke,
hvad der virker, kan man ikke vælge den
bedste strategi.
»Typisk har virksomhederne ingen indsigt
i, hvilken betydning strategien har for salgs-
afdelingen. Man tager ofte bare den meto-
de, der er moderne – lige nu challenger-sal-
get. Så selv om man ændrer strategien, vil
sælgerne typisk arbejde på den måde, de al-
tid har gjort,« siger hun.
Fokus på big data
Den moderne sælger skal samtidig kunne
arbejde med big data og udnytte al den in-
formation, som drysser fra kunderne, fra de
første gang klikker ind på hjemmesiden, til
man får salgsopgørelserne.
Digitaliseret salg, bl.a. web-handel, er
øverst på dagsordenen hos DI Handel, der
ser store muligheder for vækst i værktøjer,
der kan gøre det lettere at handle med dan-
ske virksomheder. Kun ca. hver fjerde dan-
ske virksomhed har en digital salgskanal, vi-
ser organisationens egne analyser.
Det handler ikke kun om e-handel, men
også om at udnytte data til at prioritere
salgsarbejdet, siger Dorthe Keilberg, partner
i konsulentfirmaet Deloitte.
Hun giver et eksempel: En dansk produ-
cent af »avancerede høreapparater« ville ha-
ve forhandlerne, et led de reelt ikke har kon-
trol over, til at sælge deres apparater i stedet
for konkurrentens. Salgstallene i sig selv
kunne de ikke bruge, de var bagudskuende.
Men en analyse af deres data viste, at jo flere
sælgertimer producenten brugte på en for-
handler, desto mere solgte de i den butik.
Logikken: En ekspedient vil instinktivt præ-
sentere kunden for det produkt, som ved-
kommende føler sig mest tryg ved at rådgive
om. Og den knap kunne producenten skrue
på. »Du kan ikke påvirke salget bare ved at
måle salget. Men du kan påvirke antallet af
træningstimer,« siger Dorthe Keilberg.
Virksomhederne skal over de kommende
år arbejde for at effektivisere salget og vride
mere omsætning ud af den enkelte sælger,
lyder det fra Business Danmark, sælgernes
fagforening.
En utraditionel udmelding fra en fagfore-
ning, der jo risikerer, at nogle medlemmer
bliver overflødige. Men der er ingen vej
uden om, siger landsformand Jens Neustrup
Simonsen:
»Jeg tænker, at det er en nødvendighed.
Der er i dag et stort fokus på værdiskabel-
se, og alle medarbejdere er under observa-
tion. Salg er en relativt dyr del af organisa-
tionen, fordi der er udgifter til firmabiler og
kørepenge. Vi skal sikre os, at vi giver værdi.
Vi kan lige så godt tage fat i det selv, inden
vi bliver overhalet indenom.«
Hos Interket i Horsens har man indtil vi-
dere skruet op for salgsafdelingen og bl.a.
ansat en ekstra sælger. Succeskriteriet er, at
virksomheden ikke taber markedsandele.
Sidste år stod otte kunder for 90 pct. af om-
sætningen.
Det gør forretningen for følsom. Derfor
skal flere, mindre kunder ind, siger fabriks-
direktør Jeppe Mølvadgaard. Derfor valgte
virksomheden at bruge flere penge på salgs-
afdelingen, selv om det er vanskeligt at reg-
ne sig frem til afkastet.
»Det er en diskussion, som man har i
mange virksomheder – især i produktions-
virksomheder,« siger han.
»Det er let at købe en ny maskine og lave
en investeringscase på det. Det er sværere at
sætte en ROI (afkast på investeringen, red.)
op, når man ansætter en ny sælger. Det er
lidt mere fluffy. Men der har vi tillid til os
selv, og de beslutninger vi tager. Vi ved, at
der skal investeres i både salg og marketing
for at komme fremad.«
Første del af serien blev
bragt fredag den 1. juli
»Vi har i mange år givet sælgerne en firma-
bil. Nu mener vi også, at den skal bruges«
KØBMANDSKAB: Danmark er en gammel handelsnation, men disciplinen købmandskab er ved
at gå i glemmebogen. Erhvervslivet efterlyser dygtige sælgere, faget er røget af skemaet på
handelshøjskolerne, og salgskorpsenes effektivitet stagnerer nu på femte år. Har vi glemt, hvordan man sælger?
JULIE HORNBEK TOFT
julie.h.toft@finans.dk
Der blev forsket meget i
marketing, hvor man
anerkender, at der er et behov
for at stå skarpt og vide noget
om modtageren og markedet.
Men salget røg i baggrunden.
Vi fik aldrig den rejsende sælger
med.
Karina Burgdorff Jensen,
ph.d-stipendiat, Aalborg Universitet
Sælgerrollen er under
forandring. De skal i langt højere
grad trænes og geares til at gå i
alliance med indkøberne.
I virkeligheden skal salget meget
mere være en dialog.
Annette Falberg,
branchedirektør, DI Handel
EN
SÆLGERS
DØD
Lørdag den 2. juli 2016 PERSPEKTIV Erhverv 5.