This presentation was delivered by Mr Marc Beaujean (Executive Committee Member at P&V, Belgium) at the ICMIF-AOA Development Network Seminar (18-20 September 2013; Manila, The Philippines)
5. Source: ICMIF
The 17 Largest
Mutual Non-Life
Insurers in
Europe in 2011
Most of them
in TOP 10
of
local market
Top 10
(*)
(*)
(*)
(*) : in selected segments
6. Agenda
• Mutual / Cooperative market
• The P&V journey
• Our strategy: how we strike
a balance between social
and financial goals
• Conclusions
7. More than 100 years P&V
1907
Prévoyance
Sociale (PS)
created by
various
organizations
from the labor
movement
1910
Investigation by
an independent
actuary with
pricing
adjustments
1913
New Head Office
Sq. de l’Aviation
in Brussels
1922
Co-founder of
ICMIF
for exchange of
ideas
As from 1930
Socialization of
profits
8. More than 100 years P&V
1950
Professiona-
lization
(professional
network with
own training
center)
1953
Three provincial
offices in
Belgium, state
of-the-art data
processing
center
1957
New Head Office
with avant-garde
profile
(first tower
building in
Brussels)
1989
Creation of
Euresa :
european
structure for
cooperation and
exchange of
expertise
1993
PS P&V
New name in
line with
linguistic reality
in the country
9. More than 100 years P&V
2000
Creation of Actel
(direct writing)
2001
Creation of
IMA Benelux
2003
Acquisition of
Piette & Partners
2004
Acquisition of a
large part of
Zurich Belgium
Creation of
VIVIUM
2007
Acquisition of
ING Insurance
Belgium
10. Agenda
• Mutual / Cooperative market
• The P&V journey
• Our strategy: how we strike
a balance between social
and financial goals
• Conclusions
11. • Regulatory pressure (Solvency II,…)
– Exponential cost of doing business
– Absolute necessity to ensure access to long-term funding
– State-of-the-art risk management systems a must
• Competition into “x-washing”: green-washing, solidarity-washing, ..
– Necessity for us to be true to our values and to demonstrate them consistently:
products, services, interactions with third-parties
• Tight talent market
– Offer a distinctive package on the labor market: attract people on values, development
opportunities, not just money
• ….while being on part with all other players on the industry fundamentals…
Challenges and
pitfalls
13. Dual mission:
social and
sustainable
• FOCUS: be in the top three of the insurance sector in
Belgium in selected segments
• SUSTAINABLE: be a company with a solid financial
structure, based on state-of-the-art risk management
processes
• COOPERATIVE “OUTSIDE”:
• Quality of services, products and advices
• Loyal and reliable partner close to its intermediaries
and its customers
• COOPERATIVE “INSIDE” :
• Every employee is encouraged and supported in their
personal development
• teamwork and collaboration between departments
contribute to the objectives of the Group
Top 3
Quality
of
service
-
-
-
Loyal
partner-
-
Personal development
Solid financial structure
14. The cooperative model in insurance is promising
• In the aftermath of the financial crisis, more citizens are looking for meaningful
relationships with providers they can trust
• Solidarity and autonomy are core constituent of any typical insurance offering
• Value-based organizations are consistently over-performing other ones over
time
Conclusions
Editor's Notes
Lien avec la vision et stratégie (lien avec l’ambition de consolider et de dynamiser la relation avec les clients, les courtiers et les agents, lien avec les projets stratégiques)Toutle monde estconscient du besoin de changementcontexteéconomiquedifficile-> crisefinancière, taux bas, régularisation (plus) importante, …contexte du marchésous pression-> image des institutionsfinancières, clients (plus) assertifs, poursuite de l’assainissement des “mauvais” risques, passage de la vente de produits à la vente de services, …contextedémographiqueen pleineévolution-> veillissement de la population & viabilité des pensions, mix culturel, …contextesocial-> oppression sociale, individualisation continuelle, …Le statu quo n’est jamais une bonne stratégie car les concurrents, eux s’améliorent et prendront bientôt une plus grande part du marché.
Lien avec la vision et stratégie (lien avec l’ambition de consolider et de dynamiser la relation avec les clients, les courtiers et les agents, lien avec les projets stratégiques)Toutle monde estconscient du besoin de changementcontexteéconomiquedifficile-> crisefinancière, taux bas, régularisation (plus) importante, …contexte du marchésous pression-> image des institutionsfinancières, clients (plus) assertifs, poursuite de l’assainissement des “mauvais” risques, passage de la vente de produits à la vente de services, …contextedémographiqueen pleineévolution-> veillissement de la population & viabilité des pensions, mix culturel, …contextesocial-> oppression sociale, individualisation continuelle, …Le statu quo n’est jamais une bonne stratégie car les concurrents, eux s’améliorent et prendront bientôt une plus grande part du marché.
Lien avec la vision et stratégie (lien avec l’ambition de consolider et de dynamiser la relation avec les clients, les courtiers et les agents, lien avec les projets stratégiques)Toutle monde estconscient du besoin de changementcontexteéconomiquedifficile-> crisefinancière, taux bas, régularisation (plus) importante, …contexte du marchésous pression-> image des institutionsfinancières, clients (plus) assertifs, poursuite de l’assainissement des “mauvais” risques, passage de la vente de produits à la vente de services, …contextedémographiqueen pleineévolution-> veillissement de la population & viabilité des pensions, mix culturel, …contextesocial-> oppression sociale, individualisation continuelle, …Le statu quo n’est jamais une bonne stratégie car les concurrents, eux s’améliorent et prendront bientôt une plus grande part du marché.