第五项修炼 (学习型组织的艺术与实践)
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学习型组织的艺术与实践 作者及书。 Part I. 我们的行动如何创造事实，我们如何才能改变现实。 Part II. 第五项修炼：学习型组织的基石。 Part III. 建立学习型组织。 Part V. 实践中的反思。
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- 1. The Fifth DisciplineThe Fifth Discipline （（学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践）） 陈浩 http://blog.csdn.net/horkychen
- 2. Agenda 作者及书。 (5min) Part I. 我们的行动如何创造事实，我们如何才能改变现实。 (20min) Part II. 第五项修炼：学习型组织的基石。 (20min) Part III. 建立学习型组织。 (30min) Part V. 实践中的反思。 (10min) Discussion (20min)
- 3. Preface 如果你有如下困惑，这本书就值得一读 : 为什么越想把事做好，结果却总是落差很大。 如何兼顾工作与家庭 ? 如何面对理想与现实的冲突 ? 如何整体提升组织的生产力 ? 如何确保组织的生命力 ?
- 4. Author 1978 年，在斯隆管理学院获博士学位。 1990 年，在麻省理工大学斯隆管理学院创 立“组织学习中心”。 1999 年，被《经营战略》评为 20 世纪对 商业战略影响最大的 24 个伟大人物之一。 2001 年，被《商业周刊》评为世界十大管 理大师之一。
- 5. About BOOK 首次出版： 1990 年。 21 世纪的管理圣经。 20 世纪屈指可数的几本管理经典之列。 世界上影响最深远的管理书籍之一。 世界企业学会 (World Business Academy) 最高荣誉 的开拓者奖。 《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图 书 。
- 6. 第五项修炼在中国
- 7. Learning OrganizationLearning Organization (Art & Practice)(Art & Practice)
- 8. Weakness of Organization 让一切趋于平 庸 官僚化 守法、细致 ( 不要犯错 ) 本位主义、等级分明 ( 不要越位 )
- 11. 现代管理体系的困境 (I) 依赖测量考评的管理 关注短期业绩考核指标。 排斥无形指标。（真正重要的东西你只能测量到 3%) 以服从为基调的文化 靠取悦老板出人头地。 靠恐惧气氛管理。 围绕结果的管理 管理层制定目标。 人们被迫完成所赋予的责任。 “ 正确答案”对比“错误答案” 重视解决技术问题。 忽视发散性 ( 系统 ) 问题。
- 12. 现代管理体系的困境 (II) 同质化 多样性被视为问题，需要解决掉。 用肤浅的协议来抑制冲突。 可预测性和可操控性 管理就是控制。 “ 管理的三大职能”是计划、组织和控制。 过度竞争与互不信任 人与人的竞争是实现所要求业绩的必要条件。 没有人们的相互竞争就没有创新。 ( 我们已经被竞争给出卖了 ) 整体的缺失 肢解分享和碎片化。 局部的创新不能得到广泛传播。
- 16. 敌人在外部 总是假设自己是对的。
- 17. 掌控的幻觉 • 主动积极的悖论 • “ 领导者制定了规章，也就创造出了一种尽在掌控 的幻相 . 但是员工会说，‘如果这些制度有意义， 我会遵守它们；如果没有，我就不会遵守。’” • 改变只会在下次又有麻烦的时候发生。
- 18. 执着于事件 • 过于关注细节。
- 19. 煮蛙寓言
- 22. 结构模式影响行为 • 在同一个结构中，不同的人也会作出性质类似的 表现。当问题出现或绩效不如人意时，我们却看 不到危机往往是由于自身引起的。 – 腐败现象 – 供应链中的需求放大效应 – 蝴蝶效应 • 解决问题的关键是新的思考方式。
- 23. 自我思想的囚徒
- 26. 法则 • 今天的问题来自昨天的“解决方法”。 • 你越使劲推，系统的反弹力越大。 • 情况变糟之前，会先变好。 • 选择容易的办法往往会无功而返。 • 疗法可能比疾病更糟糕。 • 快就是慢。 • 因和果在时空中并不紧密相连。 • 微小的变革可能产生很大的成果－－但最有效的杠杆最不易发现。 • 鱼和熊掌可以兼得－－但不是马上。 • 把大象切成两半得不到两头小象。 • 不去责怪。
- 28. 系统思考的三个元件 o增强环路 o反向 ( 平衡 ) 环路 o回馈延迟
- 29. 新眼睛看世界 • 心灵的转换 – 看部分 -> 看整体 – 无助的被动反应 -> 改变现实的主动参与者 – 被动适应现状 -> 创造未来 – 观察环状因果互动关系，而非线段式的因果关系 – 观察一连串的变化过程，而非片段式、一幕一幕的个别事件 目的：帮助我们看清复杂事件背后运作的简单结构，而使人类 不再那么复杂。 • 动态性复杂 – 传统的工具和方法只能用来处理“细节性复杂”，而无法处 理“动态性”复杂。 – 当理所当然的对策不能产生预期效果时，背后必然有动态 性复杂 – 大多数情况下，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非 细节性复杂。 事物的复杂性很容易破坏人们的信心和责任感
- 30. 四个工具箱 • 如何描述系统图 • 如何描述增强环路 • 如何描述调节环路 • 如何描述时间延迟 充分认识所在的系统
- 31. 描述系统图 • 我正加满水。✗ • 当我准备加满一杯水时，有一个反 应让我调节水龙头，再反应到水流 的调整以改变水位。整个过程使用 水上升到我想要的水位。✓ • 当我准备加满一杯水时 , 操作水龙 头是一个正向回馈，观察水位是一 个反向回馈，而中间存在水从水龙 头流到水杯的时间延迟。✓
- 32. 描述增强环路
- 33. 描述调节环路
- 34. 描述时间延迟
- 35. 系统图示 当前距离 外出 当前体温 落差 落差 前进 调整衣物 延迟 延迟 疲劳 费用 …… 成就 奖金 …… * 关键在于识别出系统中的回馈环路和延迟。
- 36. Reference • Structured Thinking • Conceptual Blockbusting • Six Thinking Hats • System Thinking, System Tools and Chaos Theory (link)
- 37. 支配事件的模式 • 自我是我们最大的限制。 – 反直觉的行为 – 落水后的自救。 • 对各领域中的结构模式进行观察，形成基本模式 。
- 38. 模式 1 增长极限 • 适用于理解所有增长遇到限制的情况。 • 原则 : 不要强行推动增长，要消除限制增长的因素 。 收入 研发经费 新产品 技术团队规模 管理工作复杂性 高级工程师的 管理负担 产品开发时间 高级工程师的 管理能力 延迟
- 39. 行为模式 时间 士气
- 40. 化解 • 直接进行反应式的强推是不可取的。 • 在负反馈环路上找方案。 – 思考 SPD 目前遇到的发展问题。 • 打印机市场不景气。 • 传统客户的经营风险增加。 • 成本的增加。 • 开发周期较长。
- 41. 模式 2 转移负担 • 适用于理解解决方案的副作用发生的情况。 • 原则 : 对待症状缓解的方法要格外谨慎。 症状“缓解法” 根本解决方法 问题症状 副作用 延迟
- 42. 化解 • 强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。 • 在负反馈环路上找方案。 – 软件行业中的人月神话。 • 向已经 Delay 的项目添加人手，只能使结果变得更糟。 • 或许以下方式是个好方法 : – 改善系统设计。 – 提高单元测试及自动化测试的能力。 – 提炼公共代码。 – 约束编码规则。 – ……
- 43. 自我局限 • 只见树木，不见森林。 • 注意力集中在最紧迫的地方，常常关注于带来短期改善的方法。 • 公司的寿命 – 每十家新建公司中平均有五家会在五年内消失，有四家会存活到第十年， 只有三家会坚持到第十五年。 • 当前经理人面对的信息问题是信息太多，需要知道什么重要、关注什 么变量。
- 45. 自我超越 • 只有通过个人学习，组织才能学习。没有个人学 习就不会有组织学习。 • 学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学 习的追求。 • 如何实践个人学习的承诺？为什么学习？ – 稻盛和夫 : 敬天爱人。（为员工提供物质和精神两 方面的福利。） – 奥布赖恩：对那么人的生活负责，是一件近乎神圣 的事。
- 46. 自我超越的修炼 • 建立愿景 (Vision) – 缩水的愿景（不要使用否定式的表达 ) • 建立志向目标 (Purpose) – 终极意义
- 47. 保持必要的张力
- 48. 理性与直觉 • 瞎子与瘸子的故事 • 直觉有时很难讲清楚，可以通过系统思考来理解直觉。 • 直觉和理性的协同可以发挥更大的创造性。 – 牛顿、爱因斯坦 * 人对世界认识的局限性 . 看似外在的条件限制，其实却与我们自身的行为相关联。 军备竞赛、囚徒困境、节约悖论
- 49. 组织的作用 • 强化一种观念：组织真正重视个人成长。 • 提供在岗培训。 • 鼓励个人愿景，反思隐性的假设。 • 主管的策略：成为榜样。
- 50. 心智模式 • 为什么最好的想法会失败 ? – 如何认定是“最好的想法” ? – 为什么现实与设想总是存在差距 ? • 考察一下心智模式 – 爱因斯坦说 :“ 我们的理论决定我们去测量什么”。 – 我们总是看到我们想看到的。 • 例子 – 底特律汽车公司人员赴日参观汽车工厂。
- 51. 孵化新的世界观 • 壳牌的情景规划组 – 预估到欧佩克的成立。 – 预估到苏联的解体。
- 52. 实践中的训练 • 三个要素 : – 提高个人意识水平和反思技能的工具。 – 使心智模式修炼制度化的“基础设施”。 – 提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。 • 组织型态 – 传统组织 : • 管理、组织和控制。 – 学习型组织 : • 愿景、价值和心智模式。
- 54. 心智模式 • 跳跃性推断 – 快速跳跃到一般性概括，而缺少充分的检验。 – “ 想当然” • 经验是把双刃剑。
- 55. 心智模式 • 对幸福、快乐的追求 事项 快乐 意义 加班把工作做得更漂亮 +3 +2 晚上回家陪家人一起吃饭 +5 +3 周末去踢球 +5 +1
- 56. 共同愿景 • 愿景、使命感、信念 • 老板的个人愿景不能认为是共同愿景。 – 官方口中的“组织”
- 57. 愿景的推广 • 面对愿景的态度 – 承诺投入 – 报名加入 – 真心顺从 – 形式顺从 – 勉强顺从 – 不顺从 – 冷漠 • 指南 – 自己先加入 – 直截了当 – 让对方选择
- 59. 团队学习 • 手法 – 深度汇谈 • 要点 – 悬挂假设 ( 不预设立场 ) – 平等、互利的心态 (Win-Win) – 专人负责维持情境
- 60. 深度汇谈 • 类似头脑风暴 – 自由畅谈 – 延迟评判 – 禁止批评 • 目标：以尝试理解别人的想法的方式探寻更好的 答案。
- 61. 讨论的作用 • 讨论 – 对既有立场进行阐释，以尝试说服别人的方法形成 结论。 – 有利于对问题的清晰理解。
- 62. 冲突与习惯性防卫
- 63. 习惯性防卫 • 信心不足与自负容易产生强烈的习惯性防卫。 • 对策 – 检视自己、平和心态。 – 明确最终目标。 • 不要过于在意过程中的得失。 – 准备随时接受挑战，并视之为学习机会。
- 65. After Action Review o步骤 o当初行动的意图是什么 (What was the intent) o发生了什么 (What happened) o从中学到什么 (What have we learned) o可如何将学习转化为行动 (What do we do now) o采取行动 (Take action) o分享给别人 (Tell someone else)
- 66. Action Review Cycle ARC Plan BAR Action AAR Actual Results Intended Results
- 67. 领导的新工作 • 领导是七步内证层次修养，还是权位 ? – 知、止、定、静、安、虑、得 • 在学习型组织中领导是 – 设计师 – 老师 – 受托人 * 自己应当先成为学习者。
- 68. 领导是个标签 • 领导是别人给的标签。他们的注意力一定集中在 要做的事情上。 • David Packard: – 我不知道什么是领导力理论。那时，我和 Bill, 只是 在做我们爱做的事。我们很高兴有人想加入我们。 • 思考 : 官与领导
- 69. 扩展阅读
- 70. THANKS
Editor's Notes
- 一个人是龙，一群人却是虫。
- 1. 这太复杂了！ 这是体制问题 !
- 描述性的语言在系统思考上是 无力的。
- 引入外来力量以及内在能力的提升。
- 星巴克的故事
- 可以避免机械式的生活。
- 宠辱不惊 , 看庭前花开花落 ; 去留无意 , 望天上云卷云舒。
- 稻盛和夫
- 知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得