menaxhimi i operacioneve

2. Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve Koha Zhvillimi Studjuesi,Vendi 400 para Krishtit Idetë e para për përparësitë e ndarjes së punës Folizofi Platon 1430 Linja Fillestare e Mon t imit të anijeve në Venedik Naftëtar Venecian 1776 Dokumentimi ekonomik i përparësive të ndarjes së punës Adam Smith(Angli) 1798 Pjesë të ndryshueshme dhe standarde Eli Whituey (USA) 1832 Përpjekjet e parasistemeve të organizimit të uzinave Charles Babbage(Angli) 1896 Zhvillimi i principeve të organizimit shkencor të punës. Metodat e studimit të punës-Kronometrimi. Frederik Taylor (USA) 1911 Analiza e metodave të punës. Zhvillimi i psikologjisë industriale. Frank dhe Lilion Gilbreth(USA) 1913 Zhvillimi i principeve të organizimit të ndërmarjeve. H.Emerson(USA) 1914 Zhvillimi i metodave të programimit kohor të prodhimit Henry L. Gantt(USA) 1913 Vendosja e linjës së parë të montimit për prodhim masiv. Henri Ford (USA)

3. 1915 Krijimi i modeleve matematikore për përcaktimin e sasisë ekonomike të porosisë F.W. Harris (USA) 1920 Zhvillimi i teorisë së radhës së pritjes në komunikacion Erlany (Danimarkë) 1927-33 Kërkimet Hawthorne dhe Mayo për shqyrtimin a faktorëve psikologjik e social në nxitjen e punonjësve. G.Elton Mayo (USA) 1931 Zhvillimi i metodollogjisë statistikore për kontrollin e cilësisë me marrje mostrash Walter Shewhart;H.F.Dodge;H.G Roming (USA) 1934 Studimi i punës dhe kronometrimi me mostrim statistikor L.H. Tippet (Angli) 1947 Zhvillimi i metodës Simplex për programimin linear të veprimtarive. George L. Dantzig (USA) 1940 Grupet e kërkimit operacional për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara Grupe të Ndryshme (Angli)

7. Modeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneve Inputi Burimet e transferuara Materialet Informacioni Klientët Mallrat dhe shërbimet Roli dhe pozita kompetitive e operacioneve OUTPUTI Objektivat strategjike të operacioneve Strategjia e operacioneve INPUTI Manaxhimi i operacioneve Projektimi Planifikimi dhe kontroli Përmirësimi Inputi Burimet që transformohen Pajimet Stafi Strategjia e operacioneve

11. Operacionet si nj ë arm ë /veg ë l Konkuruese Q ëllimet e të mësuarit : - Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre, -Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë manaxherët operativ -Përshkrimi i operacionit si funksion përball financave,kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerzore, -Shpjegimi se si manaxhmenti operacional është fundamental tek së bashku –prodhimtaria dhe organizatat shërbyese, -Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave shërbyese, -Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e operacioneve, -Shembull si operacionet mund të përdoren si armë e konkurencës-rasti studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,

12. Proceset dhe operacionet Operacionet si armë e konkurencës janë të rëndësishme për të : -Siguruar evidencën kontabile, -Financë, -Resurset njerzore, -Sistemet informative të qeverisjes, -Marketingun, -Operacionet. Ç ’ është procesi? Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për blerësit.

14. Proceset dhe operacionet Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe operacionet 5 1 2 3 4

15. Proceset dhe operacionet Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4

18. Proceset e thurura në një b ank ë të madhe- Chase Manhattan

19. Proceset e Thurura në Bank ën Chase Manhattan Figura 1.2 BANK A Opera cionet Shitja me Pakicë Produ ktet Shitja me Shumicë Mirëmbajtja e kartave Problemet e hulumtimit Analiza në vendqëndrim Të Tjerat Procesimi i depozitave Çeqet kesh Kasafortat Të Tjerat Dokumentimi i kredive Paqyrim i gjendjes së kredive Marrje e pëlqimit të menaxherit Të Tjerat Përgatitje e raporteve Pjesmarrja ne mbledhje Hyrjet e marëveshjeve për fondet Të Tjerat Mbështetja e ATM -ve Transaksionet e klientëve Cilësia e shërbimeve Të tjerat Transaksionet e linjave te sportelistëve Ndjekja e shitjeve të filialeve Linja direkte e ATM Të Tjerat Aplikimet e kredive Menaxhimi i produkteve me pakicë Krijimi i Portfolios se qirave Të Tjerat Manaxhimi i fondeve Pika e krijimi të tregut Përkrahja e agjentëve shitës Të Tjerat Menaxhimi i keshit Oeracionet e kredive Operacionet tregëtare Të Tjerat Shpërndarja Pajtimi Financa Burimet njerëzore Financimi i automjeteve Kartat Hipotekat Të Tjerat Tregtimi Administrimi i kredive Lizingu Të tjerat

21. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion -Si të bëhen operacionet ndryshe nga funksionet tjera?

22. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose shërbimet finale. Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Llojet e Organizatave • Kontabiliteti • Shpërndarja • Inxhineria • Operacionet • Financat • Burimet njerëzore • Marketingu Fusha e funksioneve

24. Dallimi (ndryshimi) ndërmjet prodhimtarisë dhe shërbimeve Vazhdueshmëria e Karakteristikave te prodhimtarisë dhe shërbimeve

25. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese Figura 1.4

28. Ngjashmëritë: - prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve. -Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti inventarizojnë inputet e tyre. -Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.

29. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999

30. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Qeveria

31. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria

32. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figura 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria

33. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Prodhimtaria, Xehëtaria , dhe Nd ërtimtaria Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria

35. Produ k tivit eti Produ k tivit eti = Output Input

36. Produ k tivit eti p.sh. i shërbimeve të sigurimit. Shembull 1.1a P rodu k tivit i i punës = Poli ti s at e proces uara Orët e të punësuarëve

37. Produ k tivi teti Shembull 1.1a Produktiviteti i F. punëtore = 5 poli sa / orë Produktiviteti i = F. punëtore 600 poli sa (3 punëtorë )(40 orë / punëtorë )

38. Produ k tivi teti P rod ukt ivit eti m ultifa k tor ial = Sasia në koston standarte Kosto F. Punt. + kosto materialeve + kosto sipërfaqësore Shembull 1.1b

39. Produ k tivi teti Produktiviteti i f. punëtore = 5 poli tisa / orë Produktiviteti multifaktorial = Shembull 1.1b (400 njësi )(10$/ njësi ) $4000 400$ + 1000$ + 300$ $1700 = = 2.35

40. Masat e Produ k tivi tetit

42. Masat e Produ k tivi tetit Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit a. P rodu k tivit etit Multifa k tor ial është raporti i vlerës së outputit me vlerën e inputit. Hapi 1. Që të llogarisim vlerën e outputit shumëzojmë biletat e shitura me shumën e çmimit dhe mbiçmimit të një bileta. Biletat e Shitura : 4,700 Vlera e output it : 98,700$ Çmimi : 18$ Mbiçmimi : 3$ Hapi 2. Për vlerën e inputit mbledhim së bashku: shpenzimet e punës; shpenzimet për materialet në një biletë herë numrin e pasagjerëve; dhe shpenzimet e tjera. Shpenzimet e punës : $110,000 Shpenzimet e Materialeve : $1.30 x 4,700 Overhead: $79,000 Vlera e Inputit : 195,110$ Hapi 3. Që të llogarisim produ k tivit etin multifa k tor ial , pjesëtojme vlerën e outputit me vlerën e inputit . Produktitviteti Multifaktorial : 0.51

44. Rritja e p rodu k tivi tetit

45. Rritja e produktivitetit Përqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 Figur a 1.7(a)

46. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 Rritja mesatare vjetore në produktivitet Figur a 1.7(a)

47. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet për biznesin e SHBA-së përmes 5 dekadave. Figur a 1.7(a)

48. Rritja e produktivitetit P ërqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet 1.9 Figur a 1.7(a)

49. Rritja e Produktivitetit

50. Rritja e produktivitetit Përqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Figur a 1.7(b)

51. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Shtimi në vlerë për një orë të punuar për vende Figur a 1.7(b)

52. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Prodhimtaria Shtimi në vlerë për një orë të punuar për sektor dhe vende Figur a 1.7(b)

53. S trategjia e Operacioneve - Para qet aktivitetet përmes operacioneve të implementuara me të cilët realizohet strategjia e korporatës Qëllimet e të mësuarit: - Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si burim i konkurencës së fortë në tregun global, -Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me strategjin e operacioneve përmes përdorimit të prioriteteve konkuruese, -Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet konkuruese për përparsit konkuruese, -Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë në kampus,,

54. Për par ësitë Konkuruese -Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata duhet të konkurojë Prioritetet konkuruese janë: Kosto 1. Operacionet me kosto të ulët Cilësia 2. Dizajnim për performancë të lartë 3. Cilësi konsistente Koha 4. Dorëzim i shpejtë 5. Dorëzim në kohë 6. Shpejtësia e zhvillimit Fle ksibiliteti 7. Preferencimi 8. Fleksibiliteti i sasisë

60. A) Strategjia e korporatës -Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë afatgjate të organizatës. -Konsideratat strategjike: -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e biznesit ,dhe -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të organizatës. -Strategjitë globale: -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve ndërkombëtare. -Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap tregjet e jashtme është krijimi i aleancave strategjike përmes: -Përpjekjeve për bashkpunim -Ndërmarjet me kapital të përzier ( Joint Venture) -Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc Donalds )

62. Procesi i Klinikës Shëndetësore D P R F GJ Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )

63. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik D P R F Gj Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )

64. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah i Thyer D P R F Gj Krah I Thyer Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )

65. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah I Thyer Grip D P R F Gj Krah I Thyer Grip Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )

66. Procesi i Montimit të Automobilave

67. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes

68. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Mesatare 6 c ilindra

69. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra

70. Strategjia dhe Vendimet -Konekcioni (lidhja) ndërmjet strategjisë së korporatës dhe vendimet kryesore të manaxhimit të operacioneve

71. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës

72. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut

73. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese

74. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve

79. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys -Popullsia 75.000 banorë, -Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- 30.000 banorë -550 të punësuar - 420 full time -Plus 55 doktor me kontratë në vepër -Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë -Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 ditë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë fitim të pastër 0,7 mil.$.

80. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Laborator Radiologji S. Operacionit Menca Urgjenca Farmaci Furnizimet Terapia Fizike Dhoma e Pritjes Bibloteka Zyra të Përgjithëshme Kati I –r ë

81. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Maternitet Qendra e Infermiereve Dhoma e Fëmijëve Qendra e Infermiereve Reanimacioni Kati II-të Kati III-të

82. Chaparral Çelik -U krijua në vitin 1973 si ndërmarje e përzier ndërmjet Texas Industry prej Dallasi dhe CO-steal prej Toronte. -Në vitin 19 8 9 fillon me export të çelikut në Japoni dhe 5 vite më vonë arin 4 % të exportit të çelikut.

83. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve Strategjia e biznesit Përparësitë konkuruese Dizajnimi i procesit

84. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve S Sh LFK Strategjia e Sasi e ulët, biznesit shërbime preferenciale Përparësitë Shërbime preferenciale konkuruese cilësi konsistente , dhe flexibilitet i sasise Dizajnimi I përqendruar në F. Punëtore i procesit

85. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve SShLFK Chaparral Strategjia e Sasi e ulët , Sasi e lartë biznesit shërbime preferenciale prodhime të standardizuara te prodhuara për stok Përparësi shërbime preferenciale , Kosto e ulët , dorëzim i shpejtë , konkuruese cilësi konsistente , dhe cilësi konsistente dhe flexibilitet i sasisë Dizajnimi I përqendruar në I procesit F. Punëtore Përqendruar në Kapital

86. Manaxhimi i Procesit N ënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në outpute. Qëllimet e të mësuarit: -Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato mund të lidhen për vëllimin, -përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e blerësirt mund të ndikojnë në proces -Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë së mundëshme, -Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e sigurimit të shërbimeve -Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave , -Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe me Preferenc ë).

87. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a -Ndikimi i preferencimit dhe vëllimit në zgjedhjen e proçesit. Preferencimi I Lartë I Ulët

99. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët

109. Piktura e Madhe Furra King Soopers

110. Piktura e Madhe F urra King Soopers

111. Piktura e Madhe Furra King Soopers Figur a 3.2 7000 bukë / orë 1000 pasta / orë 50 torta / orë Linja e Bukës Linja e Pastës Linja e Tortës E Lartë E Ulët

112. Integrimi Vertikal

113. Integrimi Vertikal King Soopers Proceset Brenda Figur a 3.3

114. Integrimi Vertikal Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) King Soopers Integrim Prap avajt ës Figur a 3.3 Proceset Brenda

115. Integrimi Vertikal King Soopers Klientët ( d. ushqimore) Figur a 3.3 Proceset Brenda Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) Integrim Prapavajtës Integrim Përpara

116. Kostot dhe Sasia

117. Kostot dhe Sasia Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )

118. Kostot dhe Sasia Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme F 1 Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )

119. Kostot dhe Sasia Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )

120. Kostot dhe Sasia Sasia Ekuilibër F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )

121. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë

125. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia

129. Diagrame Fluksi

130. Diagrame Fluksi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Figur a 3.7

131. Diagrame Fluksi Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Figur a 3.7 Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit

132. Diagrame Fluksi Shërbim i Dukshëm te Klienti Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin *

133. Diagrame Fluksi Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti

134. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej punën korrektuese Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën †

135. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti

136. Diagrame Fluksi Mbledh pagesën Njofto klientin Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi