1. [management]
18 PLANTmanagement
Τραπεζικό προϊόν
και Διαχείριση Ολικής Ποιότητας:
μικρά (!) προβλήματα τραπεζικής επικοινωνίας…
Του κ. Φώτη Παντόπουλου

2. www.plant-management.gr 19
Στα πλαίσια μιας ευρύτερης αρθρογραφίας κινούμενης
από τη Στρατηγική Επικοινωνία και την Οργανωσιακή
Συμπεριφορά ως τη Διαχείριση Ολικής Ποιότητας
(TQM) με στόχευση σχεδόν πάντα στην ποιότητα των
υπηρεσιών ως καθοριστικού συντελεστή του δημόσιου
προφίλ επιχειρήσεων και φορέων, θεώρησα σκόπιμο να
προσεγγίσω και το χώρο του τραπεζικού προϊόντος. Τα
αίτια της έρευνας, που διήρκεσε ένα χρόνο περίπου,
είναι προφανή και δηλώθηκαν ήδη. Η αφορμή δεν είναι
πρωτότυπη. Προέκυψε από καθημερινά ερεθίσματα,
όπως για παράδειγμα διαφημίσεις τραπεζών, στις οποί-
ες η ποιότητα εξυπηρέτησης κατέχει κεντρική θέση,
και ρεπορτάζ δελτίων ειδήσεων που παρουσιάζουν τα
προβλήματα εξυπηρέτησης των πελατών τραπεζών και
προβάλλονται με μεγάλη συχνότητα.
Συχνά επικαλούμαι σε άρθρα μου την εποχή «προ κρί-
σης» όχι για να υπάρχουν εύκολες δικαιολογίες, αλλά
για να γίνονται εύκολες συγκρίσεις και να εξάγονται
συμπεράσματα, κατά την κρίση βέβαια του καθενός.
Στην έρευνα αυτή θα επικαλεστώ και στοιχεία από την
εν λόγω εποχή γιατί θεωρώ πως είναι ιδιαίτερα χρήσι-
μο. Θα παρουσιαστούν δύο προβλήματα ή -αν ενοχλεί
κάποιους ο όρος- δύο μελέτες περίπτωσης. Και οι δύο
αφορούν τη λειτουργία μεγάλων τραπεζικών οργανι-
σμών. Η πρώτη σχετίζεται με το χρόνο εξυπηρέτησης/
αναμονής και η δεύτερη με τις οικονομικές επιβαρύνσεις
στις υπηρεσίες εξυπηρέτησης των πελατών.
Ως μοντέλο για την έρευνα της πρώτης περίπτωσης
επελέγη η λειτουργία ενός μεγάλου τραπεζικού συγκρο-
τήματος για τους παρακάτω λόγους: α) διαφημίζει
υψηλή ποιότητα παροχής υπηρεσιών, β) εξυπηρετεί πολύ
μεγάλο όγκο πελατείας, γ) παρουσιάζει -κατά κοινή δια-
πίστωση και ομολογία- προβλήματα στην εξυπηρέτηση.
Αρχικά, συγκέντρωσα τα δεδομένα για την εξυπηρέτηση
από συνήθεις πηγές και από προσωπική παρατήρηση.
Αξιολογώντας τα, αποφάσισα να επικεντρωθώ στη λει-
τουργία της ουράς αναμονής, εκτιμώντας πως αποτελεί
κυρίαρχο πρόβλημα στην εξυπηρέτηση των πελατών,
δεδομένου ότι ο χρόνος είναι πολύτιμος για όλους.
Το συγκεκριμένο τραπεζικό συγκρότημα αναμφισβή-
τητα έχει τα μέσα ώστε να επιλέξει τους καλύτερους
συμβούλους και την πλέον σύγχρονη τεχνογνωσία για
την επίτευξη άριστης εξυπηρέτησης και -σκεπτόμενος
καλόπιστα- θεωρώ πως το κάνει. Το αποτέλεσμα όμως,
όπως καθημερινά διαπιστώνεται σε πολλά καταστήματα,
δεν πείθει τον πελάτη γι’ αυτό. Το πρόβλημα δεν είναι
«ποιος νοικιάζει τα καλύτερα χρήματα» ή «ποιος νοικιά-
ζει τα χρήματα καλύτερα». Στη λεγόμενη «προ κρίσης»
εποχή ο πελάτης ενδεχομένως ήταν διατεθειμένος να
παραβλέψει κάποια σημαντικά προβλήματα στρέφοντας
το ενδιαφέρον του στο δανεισμό, που τότε αποτελούσε
μέγιστο ζητούμενο. Σήμερα οι συνθήκες δεν είναι το ίδιο
ευνοϊκές για τα τραπεζικά συγκροτήματα και -όπως γνω-
ρίζουν πολύ καλά τα στελέχη του χώρου- οι τράπεζες
επιβάλλεται να ενισχύσουν την επικοινωνία τους με τον
πελάτη. Προς την κατεύθυνση αυτή συντελεί καθοριστι-
κά και η βελτίωση του χρόνου εξυπηρέτησης, με κύριο
άξονα τη λειτουργία της ουράς αναμονής.
Η ουρά αναμονής στηρίζεται σε ένα μαθηματικό μοντέ-
λο που -όπως μελέτησα και αντιλήφθηκα χωρίς βέβαια
προχωρημένες γνώσεις μαθηματικών- κανονικά προορί-
ζεται να λειτουργεί σε real time συνθήκες. Η εφαρμογή
που χρησιμοποιούν οι τράπεζες προφανώς αποτελεί μια
πολύ απλή εκδοχή του παραπάνω μοντέλου. Στηρίζεται
σε μια απλή διαίρεση -θα λέγαμε- αφού υπολογίζει με
απόλυτο μόνο τρόπο το χρόνο και τους πελάτες. Αυτό
έχει ως αποτέλεσμα οι εκτιμώμενοι χρόνοι αναμονής
που δίνονται να αποκλίνουν σημαντικά τις περισσότερες
φορές από την πραγματική αναμονή των πελατών με
όλα τα γνωστά επακόλουθα. Όταν σχολίασα το παρα-
πάνω γεγονός σε διευθυντές τραπεζών, οι απαντήσεις
αφορούσαν μεμονωμένα συμβάντα, όπως απουσία ικα-
νών υπαλλήλων τη συγκεκριμένη ημέρα ή έκτακτα περι-
στατικά που καθυστέρησαν τη ροή. Βέβαια, οι μετρήσεις
δεν έγιναν μία μόνο ημέρα ούτε συνέτρεχαν πάντα
έκτακτα περιστατικά.
Η λειτουργία της ουράς σε real time θα σήμαινε βέβαια
περισσότερους υπαλλήλους και γενικά άλλο μοντέλο
οργάνωσης. Αντιλαμβάνομαι πως η μείωση του προ-
σωπικού είναι συνδεδεμένη με τη μείωση του λειτουρ-
γικού κόστους, η οποία αποτελεί στόχο με δεδομένη
τη συγκυρία. Όμως, εξίσου σημαντικός στόχος είναι
-ή πρέπει τουλάχιστον να είναι- στα πλαίσια της ίδιας
συγκυρίας η ενίσχυση του δημόσιου προφίλ των τραπε-
ζών, που σε μεγάλο ποσοστό ορίζεται από την ποιότητα
εξυπηρέτησης.
Το παράδειγμα της δεύτερης περίπτωσης αντλείται κι
αυτό από άλλο μεγάλο τραπεζικό συγκρότημα και δεν
είναι μεμονωμένο γιατί αφορά την επίσημη πολιτική της
τράπεζας. Είναι αυτονόητο πως οι τραπεζικές εργασίες
κοστίζουν, εφόσον για την υλοποίησή τους δεσμεύονται
και αξιοποιούνται πόροι. Το κόστος αυτό σε άλλες
περιπτώσεις δεν γίνεται αντιληπτό από τον πελάτη γιατί
έχει συνυπολογιστεί σε δεδομένα έξοδα, σε άλλες όμως
γνωστοποιείται στον ενδιαφερόμενο με σαφήνεια μέσω
του «εξοδολογίου», δηλαδή επίσημης ανακοίνωσης της
τράπεζας που έχει αναρτηθεί σε περίοπτη θέση στα
καταστήματα. Στο σημείο αυτό πρέπει να κατηγοριοποι-
ηθούν αυτοί που καλούνται να πληρώσουν τα εν λόγω
έξοδα τραπεζικών εργασιών. Μια ομάδα πελατών είναι
οι υποψήφιοι δανειολήπτες (δεν είναι βέβαια αυτοί που
μας αφορούν εδώ) -παλιοί ή νέοι πελάτες- που φυσικά

3. [management]
20 PLANTmanagement
θα πληρώσουν τα απαιτούμενα έξοδα δανείου. Στην
ομάδα αυτή αναφερόμαστε για να σχολιάσουμε πως
κατά καιρούς η τράπεζα προκειμένου να τους προσελ-
κύσει μειώνει σημαντικά τα έξοδα δανείου, στα πλαίσια
του ευρύτερου marketing του προϊόντος της. Μια άλλη
ομάδα είναι οι πελάτες που χρησιμοποιούν τις υπηρε-
σίες της τράπεζας περιστασιακά, δηλαδή δεν συνδέ-
ονται μαζί της με κανένα άλλο τρόπο εκτός από την
τυχαία συναλλαγή (πληρωμές λογαριασμών, είσπραξη ή
αποστολή χρημάτων σε τρίτους). Αυτοί εννοείται πως
επιβαρύνονται με τα όποια προβλεπόμενα. Η τρίτη
κατηγορία όμως είναι αυτή που συγκεντρώνει το ενδι-
αφέρον της έρευνας. Πρόκειται για τους πελάτες της
τράπεζας που συνδέονται μαζί της με σχέση καταθετι-
κή ή/και επενδυτική. Αυτούς δηλαδή που εμπιστεύονται
στην τράπεζα τα χρήματά τους -λίγα ή πολλά- ενισχύ-
οντας έτσι τη ρευστότητά της και η τράπεζα από την
πλευρά της τα αξιοποιεί όπως κρίνει πιο αποδοτικά. Κι
εδώ ακριβώς είναι που αρχίζει να μας απασχολεί το
επικοινωνιακό μέρος του πράγματος.
Η τράπεζα προτρέπει τον πελάτη της να αναβαθμίσει
το λογαριασμό του σε άλλον πιο αποδοτικό. Ο νέος
λογαριασμός αποτυπώνεται για τον πελάτη όχι πια
σε βιβλιάριο, αλλά σε statement κινήσεων, που του
αποστέλλεται σε τακτά διαστήματα. Φυσικά η τράπεζα
δηλώνει στον πελάτη πως μπορεί και να εκτυπώνει
ενημέρωση στο κατάστημα όποτε επιθυμεί. Δεν του
αποσαφηνίζει όμως πως η εκτύπωση αυτή κοστίζει 1
ευρώ (!) και χρεώνεται αυτόματα από το σύστημα. Και
το παράδοξο είναι πως δεν χρεώνεται στο κατάστημα
που ο πελάτης τηρεί το λογαριασμό του (γιατί -κατά
τα λεγόμενα των στελεχών- επαφίεται στη διακριτική
ευχέρεια του διευθυντή να ακυρώνει τη χρέωση προς
χάρη του πελάτη του) αλλά σε όλα τα άλλα κατα-
στήματα της τράπεζας, στα οποία ο ίδιος πελάτης
βρέθηκε τυχαία γιατί χρειάστηκε να εξυπηρετηθεί από
την τράπεζά του σε οποιοδήποτε μέρος τον οδήγη-
σαν οι ανάγκες του, λόγος άλλωστε για τον οποίο η
τράπεζα διατηρεί παντού καταστήματα! Εμφανίζονται
τότε τα στελέχη -που φαντάζομαι πως γνωρίζουν την
τέχνη της επικοινωνίας!- σε ρόλους καλού και κακού
του κινηματογράφου και υπονομεύουν ο ένας τον
άλλο για το παράτυπο δήθεν της μη εφαρμογής του
«εξοδολογίου» και αντιλαμβανόμενοι ότι η πολιτική
της τράπεζας τους εκθέτει δηλώνουν στον πελάτη πως
«έχουν δικαίωμα να μην απαντήσουν» προτρέποντάς
τον να διαβάσει το αναρτημένο «εξοδολόγιο». Κι αν
υποθέσουμε πως τα διευθυντικά στελέχη δε μπορούν
να απαντήσουν, το τμήμα Επικοινωνίας και Δημοσίων
Σχέσεων οφείλει λόγω αντικειμένου να το πράξει.
Επικοινωνεί λοιπόν με τον πελάτη και με το ανάλογο
ύφος του εξηγεί πως αυτό έχει αποφασίσει η Διοίκηση
και πως -παρά τον κανονισμό!- υπάρχει ευελιξία και
το ποσό του 1 ευρώ θα αντιλογισθεί. Έτσι ο πελάτης
παίρνει πίσω το 1 ευρώ και όλα τελειώνουν!
Μα αξίζουν τόσες γραμμές για 1 ευρώ που τελικά δε
χάθηκε ποτέ; Άλλωστε υπάρχει και η περίπτωση να
κοστίζουν ακριβά το χαρτί και το μελάνι της συγκεκρι-
μένης τράπεζας! Σίγουρα όμως πιο ακριβά κοστίζουν
η υιοθέτηση μιας σοβαρής επικοινωνιακής πολιτικής
και η καλύτερη εκπαίδευση των διευθυντικών στελεχών.
Όταν τα ίδια αυτά στελέχη προτρέπουν τον πελάτη να
ενισχύσει την καταθετική και επενδυτική του θέση στην
τράπεζα φέρνοντας επιπλέον χρήματα, είναι τουλάχι-
στον ανεπίτρεπτο και ευτελές να του δείχνουν πως η
τράπεζα αξιολογεί τόσο φτηνά τη «σχέση εμπιστοσύ-
νης» που διαφημίζει.
Δεν μπορώ φυσικά να υποδείξω στρατηγικές σε
οργανισμούς και συγκροτήματα που είναι βέβαιο ότι
γνωρίζουν και φροντίζουν όσα τους αφορούν. Όμως η
τραπεζική αγορά και -κατά συνέπεια- η επικοινωνία της
αλλάζουν ραγδαία ακολουθώντας το γενικότερο οικο-
νομικό κλίμα. Ένας άλλος τραπεζικός οργανισμός υπέ-
δειξε πρόσφατα με τη νέα διαφημιστική του καμπάνια
την ανάγκη επαναπροσδιορισμού των αξιών στο χώρο
των τραπεζικών εργασιών. Αξίζει να ακούσουμε την
άποψη γνωστού στελέχους του διαφημιστικού χώρου
για το θέμα αυτό: «Πιστεύω ότι στο άμεσο μέλλον
η επικοινωνία στο τραπεζικό περιβάλλον θα στραφεί
κυρίως στην κατεύθυνση της προσέλκυσης καταθετών.
Η ανάγκη ρευστότητας των τραπεζικών οργανισμών
φοβάμαι ότι θα οδηγήσει σε έναν συνεχώς εντεινόμε-
νο ανταγωνισμό προσέλκυσης καταθετών. Στο παρελ-
θόν ο δανειζόμενος ήταν ο αγαπημένος πελάτης των
τραπεζών. Σήμερα είναι ο καταθέτης». Αυτό νομίζω ότι
πρέπει να το σκεφτούμε καλά κύριοι…
Ο κ. Φώτης Παντόπουλος είναι Ερευνητής Στρατηγικής Επικοινωνίας
& Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Σύμβουλος Επικοινωνίας &Δημοσίων Σχέσεων
Επιχειρήσεων. Για τυχόν ερωτήσεις ή παρατηρήσεις, μπορείτε να επικοινωνείτε
μαζί του στο info@prsolutions.gr.
›